【正文】 ，估計(jì)今年2月份合資軟件公司就可以掛牌營業(yè)。通過一年的宣傳培訓(xùn)和推進(jìn)，公司上下已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，大家都認(rèn)識(shí)到ERP建設(shè)的重要性。有指標(biāo)工人平均年收入已超過20000元（為20330元）；技術(shù)人員平均年收入為30854元，平均增幅最大，％。據(jù)人力資源部給我的資料，2001年公司在崗員工人均已超過21000元（21026元），％。首先完成了工資總額的下放，人力資源部決定部門的總額和崗位工資區(qū)間，部門決定員工收入的管理模式；其次完成了年薪分配方案的實(shí)施，公司200多名現(xiàn)職的科級以上管理人員按其崗位的業(yè)績合同實(shí)施年薪；第三是完成了崗位工資的改革，實(shí)現(xiàn)3個(gè)簡單化管理，就是工資項(xiàng)目簡單化，把原有的56項(xiàng)工資歸并為18項(xiàng)；崗位歸類簡單化，把200多個(gè)崗位和職位歸并為29類崗位；工資級別簡單化，把原有的12崗33技的崗技工資歸并為30檔工資。通過自己的拼搏，使業(yè)績出類拔萃，已成為每一個(gè)干部的強(qiáng)烈愿望。雖然KPI考核制度還有待于進(jìn)一步完善，但通過一年的實(shí)踐，其效果還是明顯的。公司在學(xué)習(xí)、消化、吸收麥肯錫咨詢公司“業(yè)績至上”先進(jìn)理念的基礎(chǔ)上，形成了“層層分解公司目標(biāo)，人人傳遞工作壓力”的共識(shí)，先后對239位科級及以上干部制訂崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。D114制造廠從下半年全面推進(jìn)5S及目視管理工作，通過近半年的努力，基本符合工廠區(qū)域尤其是作業(yè)現(xiàn)場的有序、有效管理和上海市工業(yè)旅游景點(diǎn)建設(shè)的需要。第三，將精益生產(chǎn)項(xiàng)目中的目視管理以“5S”為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)加以實(shí)施 公司專門舉行多層次的“5S”專題培訓(xùn)，灌輸相關(guān)知識(shí)、指導(dǎo)實(shí)施方法，有力地推動(dòng)精益生產(chǎn)活動(dòng)的開展。具體做法是將節(jié)拍平衡、物流通暢、現(xiàn)場整潔、操作規(guī)范作為推行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理等流程改造的基本目標(biāo)。其次，流程改造為主線，全力推進(jìn)精益生產(chǎn)。制造一廠結(jié)合模擬市場運(yùn)作，從7月1日起正式執(zhí)行拉動(dòng)式計(jì)劃流程，貫徹了以市場需求為導(dǎo)向，把以銷定產(chǎn)的精益生產(chǎn)理念體現(xiàn)在精簡計(jì)劃流程，減少非增值勞動(dòng)，減少中間環(huán)節(jié)，實(shí)行裝配計(jì)劃拉動(dòng)的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的要求中。首先，結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)狀，加強(qiáng)計(jì)劃調(diào)度，全面實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)方式。2001年我們推進(jìn)精益生產(chǎn)的重點(diǎn)在制造部。完成工程安裝分公司轉(zhuǎn)制為物業(yè)管理有限公司方案。完成零部件制造公司結(jié)構(gòu)調(diào)整及營運(yùn)方案，并按“三個(gè)一塊”（出去一塊、強(qiáng)化一塊、重組一塊）要求進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，如老鑄工135車間拔點(diǎn)，制造二廠小件車間撤點(diǎn)，12V135柴油機(jī)裝試職能轉(zhuǎn)移，11121凸輪軸生產(chǎn)線工藝流程改造等?？傮w方案的目標(biāo)是：形成“兩頭強(qiáng)、中間精”的生產(chǎn)組織模式?？傮w方案的依據(jù)是公司的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。1月11日電氣集團(tuán)公司召開干部大會(huì)，夏毓灼董事長提出2002年要加快生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，并說早調(diào)整，早主動(dòng)，我公司在這方面已走在電氣集團(tuán)前面。適應(yīng)公司未來發(fā)展的多種可能，在一定程度上是以進(jìn)行合理的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整為前提性的。在這里我也要感謝一些老同志，他們不計(jì)個(gè)人得失，支持年青人，特別一些退下來的同志，默默無聞地在工作，以實(shí)際行動(dòng)支持年青人。當(dāng)然他們也有不足，希望在實(shí)踐中不斷完善提高。應(yīng)該說去年一年我們的最大收獲之一，就是培養(yǎng)一批年青干部，一批有思路、有責(zé)任心的年青同志走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，雖然有一些嫩，不成熟，但一年工作下來，他們開始成熟了，他們干得不錯(cuò)，我是滿意的。從總體上說調(diào)整后的機(jī)構(gòu)設(shè)置與公司發(fā)展?fàn)顩r基本上是相適應(yīng)的。（二）調(diào)整公司組織架構(gòu)年初，公司按照麥肯錫咨詢方案較大幅度地進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整，使機(jī)構(gòu)的縱向?qū)哟蔚玫綁嚎s，機(jī)構(gòu)數(shù)量得到較大幅度精簡。國際上我們與卡特彼勒公司、日本日野汽車公司、意大利菲亞特集團(tuán)的依維柯公司等都經(jīng)過了多次深入的接觸，有的實(shí)現(xiàn)了互訪，達(dá)成了合作意向，有的已經(jīng)共同擬定了合作框架，正報(bào)請各自公司的高層研究審批。2001年主要對潛在的合作對象進(jìn)行分析、對比，并對那些符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的對象積極開展工作，加強(qiáng)溝通與交流，并設(shè)計(jì)合作的框架方案。公司在年初、年中先后召開二次干部大會(huì)，進(jìn)行了動(dòng)員和步驟，一年來公司的各項(xiàng)改革工作都在啟動(dòng)，有的在深入展開，應(yīng)該說企業(yè)的改革工作成績是主要的，下面我分六個(gè)方面進(jìn)行匯報(bào)。為了減少損失，我們將一大部分的損失，在現(xiàn)金付款的前提下，要求分供方一起共同承擔(dān)，01年我們下給采購部共2500萬指標(biāo)，其中采購降本500萬，經(jīng)過他們努力，全年完成采購成本下降730萬，現(xiàn)金折讓1870萬，合計(jì)為2600萬元。01年公司的采購部門承擔(dān)了公司推出營銷策略的讓利損失的補(bǔ)償責(zé)任。主要是公司在經(jīng)營活動(dòng)中取消了易貨結(jié)算，并采取了現(xiàn)金折扣的辦法，從而使客戶的支付大為改善，保證了公司的資金回籠。雖然這樣，01年利潤是遠(yuǎn)不止5130萬元。（1）給關(guān)鍵客戶的返利消化了500萬元；（2）工資余留與2000年底同口徑380萬元；（3）114廠房設(shè)備年底竣工，提了600萬元折舊，這樣留在02年敲尾巴只有600萬元；（4）公有住房還未出售的部分預(yù)提450萬元；（5）02年推行崗位激勵(lì)工程預(yù)提1000萬元；（6）子公司01年新增的四項(xiàng)準(zhǔn)備計(jì)提1000萬元。利潤總額全年預(yù)算5000萬元，預(yù)計(jì)全年可實(shí)現(xiàn)利潤5130萬元，％。出口創(chuàng)匯全年完成920萬美元，%。%的增幅。工程機(jī)械市場，銷售增量為870臺(tái)，但市場占有率有所下降，反映出工程機(jī)械動(dòng)力市場競爭非常激烈。第一位是徐工，為3906臺(tái)，第二位是廈工，為3091臺(tái)。還應(yīng)該說，去年我們在營銷上取得比較好的業(yè)績，是貫徹了麥肯錫咨詢思想，即抓住占80％量的20％的關(guān)鍵客戶。 當(dāng)時(shí)114產(chǎn)品的不變價(jià)定的較高，是為了前幾年完成產(chǎn)值，能切實(shí)反映指標(biāo)的，應(yīng)是實(shí)際賣出的價(jià)格，即銷售收入，若按收入，％％，新品已達(dá)到公司收入的1／3，應(yīng)該說這是一個(gè)很重要的節(jié)點(diǎn)，有人說公司的新老產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整已初見成果。一、2001年經(jīng)營情況2001年主要經(jīng)營指標(biāo)完成情況（預(yù)測）主要經(jīng)營指標(biāo)單位00年實(shí)際01年計(jì)劃01年預(yù)計(jì)完成01年/00年主營業(yè)務(wù)收入萬元126244130710136000利潤總額萬元475750005043出口創(chuàng)匯萬美元800920其中：自營萬美元350570柴油機(jī)銷量臺(tái)275182850030181其中：135臺(tái)2122621951G135臺(tái)1345832 D6114臺(tái)469770007092C6121臺(tái)247306應(yīng)收帳款萬元321823500030300 全年銷售柴油機(jī)達(dá)到30181臺(tái)，%，增加2663臺(tái)。我們可以肯定地說，上柴公司在落實(shí)“十五”規(guī)劃的第一年，開了一個(gè)好局。D114柴油機(jī)銷售超過7000臺(tái)，比上年增幅達(dá)到51％，新品的發(fā)展速度在2000年的基礎(chǔ)上，2001年又有明顯的突破。一年來，公司在合作伙伴尋找、精益生產(chǎn)、營銷流程改善、組織架構(gòu)調(diào)整、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立、關(guān)鍵管理流程推廣、薪酬制度完善與實(shí)施等方面的改革工作全面啟動(dòng)，有的正在向縱深發(fā)展。第一部分：公司2001年經(jīng)營工作回顧2001年初公司制定了“十五”規(guī)劃，明確了公司五年的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),2001年又是公司實(shí)施“十五”規(guī)劃的起步年。2002年的質(zhì)量工作是公司2002年最重要的工作，我們能否戰(zhàn)勝競爭對手，產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)是最關(guān)鍵的，2002年只要我們把產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量搞好了，并上一個(gè)臺(tái)階，我們就能在2002年圓滿完成“十五”規(guī)劃2002年經(jīng)營目標(biāo)并勝利完成公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整這個(gè)任務(wù)。這也是我們2002年工作的思路。以用戶滿意為中心 提高綜合管理水平 增強(qiáng)企業(yè)競爭力在2002年公司經(jīng)營工作會(huì)議暨“質(zhì)量年”動(dòng)員大會(huì)上的講話俞銀貴2002年1月17日同志們：今天的會(huì)議將2002年經(jīng)營工作會(huì)和2002年的質(zhì)量年動(dòng)員會(huì)合并成一個(gè)會(huì)議，主要內(nèi)容：回顧總結(jié)2001年的工作，分析明確2002年的目標(biāo)和任務(wù)。今天我講話的主題是“以用戶滿意為中心，提高綜合管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。我們講2002年為質(zhì)量年，其目的就是通過提高我們產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提高我們的市場競爭力，從而使我們的用戶得到最大的滿意。下面我將分兩個(gè)部分來講。2001年公司按照“十五”規(guī)劃的步驟并積極實(shí)施麥肯錫咨詢方案成果，在公司上下全面推進(jìn)企業(yè)改革，2001年公司重點(diǎn)實(shí)施了再造上柴的企業(yè)改革工作，為此，公司先后在年初和年中召開二次全公司干部大會(huì)，全面發(fā)動(dòng)、推進(jìn)公司的改革。2001年，公司積極開拓市場，抓住國家內(nèi)需拉動(dòng)的大好時(shí)機(jī)，在產(chǎn)品銷售上取得了豐碩成果，實(shí)現(xiàn)了歷史性突破，達(dá)到了30181臺(tái)，這是上柴發(fā)展史上的一個(gè)重要里程碑。2001年公司在各方面都取得了較好的成績，有些方面比預(yù)想的要好得多。在此，請?jiān)试S我代表行政向在座的辛勤工作了整整一年的各位干部表示最衷心的感謝！ 下面我分四個(gè)方面向大家匯報(bào)2001年我們所做的工作。其中：新品 D114實(shí)現(xiàn)銷售7092臺(tái)，比2000年的4697臺(tái)增加2395臺(tái)，%；135柴油機(jī)（含G135柴油機(jī)）總量比2000年增加212臺(tái)；C121柴油機(jī)比2000年增加了59臺(tái)；新產(chǎn)品（D611C12G135）產(chǎn)值（按90不變價(jià)算）%%。我也同意這個(gè)觀點(diǎn)，但真正完成新、老產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整就看今、明二年，若今年做得好，可以使新品的收入達(dá)到或接近50％，這樣我們才能說完成了新、老產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。對公司五、六十家客戶中我們抓住了占銷量80％的十幾家客戶，在關(guān)鍵客戶中我們設(shè)置了客戶經(jīng)理，在營銷政策我們予以傾斜和扶植，在價(jià)格上設(shè)置了臺(tái)階政策，極大地調(diào)動(dòng)了大客戶用上柴機(jī)的積極性，%（9429臺(tái)）上升到43％（12848臺(tái)），％（3400多臺(tái)）。（五家總量12848臺(tái)，2000年這五家總量為9429臺(tái)）在各細(xì)分市場情況。車用市場，公司銷量增加1309臺(tái)，%。主營業(yè)務(wù)收入136000萬元，%，%。其中，自營出口全年完成570萬美元，為年預(yù)算的163%。我們這里講的5130萬元利潤不僅一點(diǎn)沒水份，而且我們是在處理消化以下一些因素后取得的。當(dāng)然01年利潤中有二塊02年不可能產(chǎn)生：（1）一萬平方米自建工房出售盈利1200萬；（2）委托理財(cái)01年有800萬元。公司經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算10626萬元，實(shí)際可完成13438萬元。全年應(yīng)收帳款控制得非常好，預(yù)計(jì)完全達(dá)到電氣集團(tuán)下的30300萬元指標(biāo)，這30300萬應(yīng)收帳款指標(biāo)它有二個(gè)特點(diǎn)，％的前提下，貨款全部回?cái)n，還使去年初應(yīng)收款余額下降2000萬元；二是30300萬元已不是去年初的結(jié)構(gòu)，二年以上逐步減少，增加了半年內(nèi)的，僅重慶重汽應(yīng)收款就比去年初增加1000多萬。00年易貨貿(mào)易，使供應(yīng)商蒙受了損失，并給經(jīng)營活動(dòng)帶來了困難，為了提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力，01年我們?nèi)∠棕洠覀儼岩棕浀睦嫒匀蛔尳o了配套廠。 二、2001年改革工作情況2001年是公司積極實(shí)施麥肯錫咨詢成果，全面推進(jìn)企業(yè)改革的“改革年”。（一）尋找戰(zhàn)略合作伙伴2001年，公司對尋找戰(zhàn)略合作伙伴的工作高度重視，并提出了三年要確定戰(zhàn)略合作關(guān)系，落實(shí)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。公司先后與上汽、川汽、春蘭汽車、陜汽等進(jìn)行了不同程度的接觸，表達(dá)了我們的合作意向。通過一年的努力，應(yīng)該說該項(xiàng)工作取得了較大的進(jìn)展，完成了預(yù)期的階段性目標(biāo)。運(yùn)行一年來，廣大干部對這一調(diào)整予以了積極支持和充分理解，使新機(jī)構(gòu)的運(yùn)行比較順利。這次調(diào)整突出三個(gè)思想，一是扁平化，二是精簡了機(jī)構(gòu)，三是干部年青化。他們進(jìn)入各級班子后，在老同志支持下，他們的創(chuàng)新思維、敢想敢說，敢于做前人未做的事，敢于沖破一些陳舊的框框束縛，的確對公司的工作和改革推動(dòng)很大。我們敢于把年青人推到主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，給了他們用武之地，使他們感受到上柴有好的用人環(huán)境，從而熱愛上柴，為上柴的發(fā)展奮斗。（三）調(diào)整公司生產(chǎn)結(jié)構(gòu) 實(shí)施生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整是實(shí)現(xiàn)公司“十五”規(guī)劃的關(guān)鍵性工作。2001年公司在這方面花了較大精力，取得一定成效。2001年我們確定了公司生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整總體方案?？傮w方案的原則是：留住專業(yè)化程度高、經(jīng)濟(jì)好、工藝手段高的核心部分，對非核心部分分離出去。2001年我們完成制造一廠、D114制造廠轉(zhuǎn)制成柴油機(jī)制造一、二公司的營運(yùn)方案，完成生產(chǎn)維護(hù)中心、能源供應(yīng)中心轉(zhuǎn)制的營運(yùn)方案。完成采購部下料車間的轉(zhuǎn)移調(diào)整。（四）推行公司精益生產(chǎn)2001年公司開始導(dǎo)入、培植精益生產(chǎn)理念，在探索中明確公司精益生產(chǎn)的目標(biāo)。在制造部內(nèi)，也是有選擇性地、有重點(diǎn)地確立各單位精益生產(chǎn)的主攻方向，如制造一廠的拉動(dòng)式生產(chǎn)、制造二廠的流程化改造、D114制造廠的目視化管理，而且都在2001年取得實(shí)效，為公司今后全面推進(jìn)精益生產(chǎn)方式打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。這項(xiàng)工作，2001年重點(diǎn)在制造一廠推行。2001年，制造一廠在制品數(shù)降低到原來水平的50%，生產(chǎn)資金平均余額始終控制在1200萬元以內(nèi)。這項(xiàng)工作，2001年重點(diǎn)在制造二廠推行。2001年，制造二廠重點(diǎn)改造了D6114凸輪軸線，通過流程化改造，取得了實(shí)際效果：114凸輪軸生產(chǎn)線在同樣保持月產(chǎn)600根的基礎(chǔ)上，工序間在制品由流程改造前的500件下降到150件，規(guī)范、有序的操作使產(chǎn)品缺陷大幅下降，同時(shí)，生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)帶來了員工精神面貌的極大改觀。2001年重點(diǎn)在D114制造廠推行。（五）實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績考核簽訂業(yè)績合同，實(shí)施業(yè)績考核，建立規(guī)范的績效管理體系是公司2001年改革重點(diǎn)任務(wù)之一。通過透明的業(yè)績考核，95％的受約干部完成了業(yè)績合同，為公司2001年各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的出色完成提供了強(qiáng)有力的支撐。至少有二個(gè)方面，一是業(yè)績考核保證了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是業(yè)績考核營造了“業(yè)績至上”的氛圍。（六）改革公司薪酬制度2001年，以合理拉開差距、全面提高職工收入為原則，