【正文】 對(duì)方愿意做一些讓步的情況下，我才愿意妥協(xié)3 a□我要求對(duì)方先采取行動(dòng)，而且，在明確的界限之類，我會(huì)支持對(duì)方的決定b□我們把雙方表達(dá)的意見整合在一起3 a□我們同意雙方按照各自的步驟去做，直到有合作的可能為止b□我接受對(duì)方的想法 沖突個(gè)案分析：互不相讓有家公司遇到一個(gè)令其他公司羨慕的問(wèn)題，他們嚴(yán)重低估了公司一種新產(chǎn)品的需求量，結(jié)果供不應(yīng)求，訂單應(yīng)接不暇，公司的總經(jīng)理召開緊急會(huì)議，思考應(yīng)急之道。6） 良好的表達(dá)： 幽默感 授權(quán)對(duì)方 了解對(duì)方 記住對(duì)方的姓名 認(rèn)同對(duì)方并濕度贊美對(duì)方 適度表達(dá)親懷與誠(chéng)意，引發(fā)對(duì)方與興趣的共鳴 努力維護(hù)對(duì)方立場(chǎng)與尊嚴(yán) 適度運(yùn)用表情與手勢(shì) 目的目標(biāo)明確，措詞適當(dāng)，層次段落分明 掌握適當(dāng)時(shí)機(jī)，循序漸進(jìn)1 動(dòng)之以情，說(shuō)之以理7） 良好之聆聽： 記住說(shuō)服別人之前，先學(xué)習(xí)聆聽 態(tài)度親切而謹(jǐn)慎 注意聆聽對(duì)方言辭之真意與弦外之音 記錄重點(diǎn)不確定性之言辭應(yīng)加以確認(rèn) 全神貫注，必要時(shí)可采取隨聲附和之方式 參加聽力練習(xí)8） 反對(duì)者之溝通 使自己可愛 避免打壓、駕馭、命令可強(qiáng)近對(duì)方接受 避免尖酸刻薄，戲謔嘲諷之言語(yǔ)，以及尖銳情緒化之字眼 不要一再?gòu)?qiáng)調(diào)別人錯(cuò)誤 避免不愉快之問(wèn)題 避免任意打斷對(duì)方話語(yǔ)并尊重反駁之意見 發(fā)揮耐心并注意聆聽 避免引發(fā)對(duì)方不安或迫使產(chǎn)生反抗及自衛(wèi)緒 改變情勢(shì)—山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn) 企圖改變別人之前，先設(shè)法調(diào)配自己1 不要心存輸贏B)了解別人不耐煩之舉動(dòng)與心態(tài) 不?？幢?，頓足，玩弄小東西，重復(fù)某動(dòng)作 神情燥慮不安 注意力不集中 不時(shí)插嘴打斷 提出不實(shí)評(píng)論與無(wú)關(guān)事項(xiàng) 提出不可能達(dá)成之要求C）緩和反抗情緒準(zhǔn)則D）控制憤怒與仇恨情緒 容 忍大丈夫成家容易 仕君子立志不難退一步自然優(yōu)雅 讓三分何等清閑忍幾句無(wú)擾自在 耐一時(shí)快樂(lè)神仙誤 與 悟*結(jié)婚是錯(cuò)誤 *遲婚是決策力差*生孩子是失誤 *結(jié)婚是判斷力差*離婚是覺(jué)悟 *離婚是忍耐力差*再婚是執(zhí)迷不悟 *再婚是記憶力差 對(duì)沖突的觀點(diǎn)演變*傳統(tǒng)的觀點(diǎn)不利的、有害的，應(yīng)該想盡辦法避免、消除*人機(jī)關(guān)系的觀點(diǎn)是不可避免的，應(yīng)該勇敢接納*互動(dòng)觀點(diǎn)沖突是有弊有利的 建設(shè)性沖突與對(duì)抗性沖突—相反的，由于雙方目的或認(rèn)識(shí)不相同，所導(dǎo)致的沖突事件—對(duì)團(tuán)隊(duì)的和諧產(chǎn)生破壞，成員感情發(fā)生矛盾—改變解決問(wèn)題的方式，尋求觀念，理念上的雷同—凡是由于雙方的目的一致，而僅是手段或途徑不一致所造成的沖突—有助于團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步與情感的升華—找出最好的解決辦法，致力雙贏*建設(shè)性沖突 *對(duì)抗性沖突 沖突的雙重作用*沖突的積極作用 促使工作方法的改進(jìn) 激發(fā)創(chuàng)造力 促進(jìn)組織的變革 增加組織向心力 提高生產(chǎn)力 提高決策品質(zhì) 調(diào)整自我評(píng)價(jià) 抒發(fā)長(zhǎng)久擠壓的緊張 *沖突的消極作用 消耗資源 影響心理健康 影響人際關(guān)系 影響產(chǎn)品、工作品質(zhì) 影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 沖突的基本類型感情 過(guò)程 目標(biāo) 認(rèn)識(shí) 沖突的起因*算了吧！以和為貴吧！*不擇手段、破壞規(guī)則*觀念落差、缺乏溝通*陽(yáng)奉陰違、敷衍了事*認(rèn)知偏差、沒(méi)有共識(shí) 個(gè)體自身沖突產(chǎn)生—挫折*受挫折后的表現(xiàn) 攻擊 當(dāng)事人發(fā)生直接或間接的攻擊，表現(xiàn)為破壞設(shè)備、惡意缺勤，關(guān)系緊張等 倒退幼稚行為：上級(jí)對(duì)下屬的大發(fā)雷霆受暗示性：盲目相信別人、盲從在組織中的表現(xiàn)：不能控制自己的情緒，盲目的追隨某領(lǐng)導(dǎo)人，缺乏責(zé)任心、無(wú)理取鬧、輕信謠言等 固執(zhí)反復(fù)重復(fù)某類動(dòng)作，盡管毫無(wú)結(jié)果，仍堅(jiān)持在企業(yè)中表現(xiàn)頑強(qiáng)的抵抗變革，總認(rèn)為老的那一套比較好 妥協(xié)合理化：想出各種理由原諒自己，為自己的失敗辯解，有時(shí)有點(diǎn)阿Q精神推諉：把自己的不良行為推諉于人替代：設(shè)法制定另一個(gè)目標(biāo)以取代原來(lái)的目標(biāo) 用意志力量壓抑憤怒、焦慮沖突的過(guò)程第一階段 第二階段 第三階段 第四階段潛在對(duì)立 認(rèn)知與個(gè)人介入 行為 結(jié)果提升組織績(jī)效外部的沖突知覺(jué)到?jīng)_突沖突來(lái)源：*溝通*結(jié)構(gòu)*個(gè)人因素減低組織績(jī)效沖突管理行為√競(jìng)爭(zhēng)√合作√躲避√妥協(xié)√遷就感受到?jīng)_突堅(jiān)持高滿足自身利益的愿望低 個(gè)人與個(gè)人間沖突的處理模式低——滿足對(duì)方利益的愿望——高不堅(jiān)持協(xié)作型諒解型迴避型競(jìng)爭(zhēng)型不合作合作 妥協(xié)型 沖突處理模式時(shí)機(jī)一：競(jìng)爭(zhēng)型*強(qiáng)壓式：鐵令如山，堅(jiān)決果斷緊急狀態(tài)：需要快速?zèng)Q斷時(shí)非尋常時(shí)：需要以不尋常的行動(dòng)解決重要問(wèn)題時(shí)對(duì)組織利益至關(guān)重要而且確定自己立場(chǎng)是正確時(shí)對(duì)付利用非競(jìng)爭(zhēng)手段而獲利的人時(shí)對(duì)付“欺軟怕硬”，愛占便宜者時(shí)沖突處理模式時(shí)機(jī)二：協(xié)作型*合作式：目標(biāo)一致，攜手共進(jìn)想融合不同觀點(diǎn)時(shí)想達(dá)成共識(shí)，獲取承諾時(shí)想提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)時(shí)想解決利益重大、不易妥協(xié)的重要事項(xiàng)時(shí)想爭(zhēng)取支持時(shí)沖突與處理模式時(shí)機(jī)三：迴避型*躲避式：敬而遠(yuǎn)之，退避三舍當(dāng)有重要的問(wèn)題等待解決時(shí)當(dāng)必須冷靜并重新認(rèn)識(shí)問(wèn)題時(shí)當(dāng)滿足自己的需求的時(shí)機(jī)十分渺茫，繼續(xù)爭(zhēng)論也徒勞無(wú)功時(shí)當(dāng)解決問(wèn)題的時(shí)機(jī)還不成熟，需要進(jìn)一步收集信息，等待有利時(shí)機(jī)時(shí)當(dāng)他人可更有效地解決爭(zhēng)端時(shí)即便是爭(zhēng)端得到解決，仍得不償失時(shí)當(dāng)爭(zhēng)論離題或可能引發(fā)其他爭(zhēng)議時(shí)沖突與處理模式時(shí)機(jī)四：妥協(xié)型*妥協(xié)式：握手言合，兩全其美雙方勢(shì)均力敵但愿意估計(jì)彼此對(duì)立的目標(biāo)立場(chǎng)時(shí)情況復(fù)雜，一時(shí)難以找到更好的解決辦法引起沖突的目標(biāo)雖然很重要，但不值得一方或雙方為此做出犧牲時(shí)在時(shí)間的壓力下，需要快速解決問(wèn)題時(shí)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和合作方式都行不通時(shí)沖突與處理模式時(shí)機(jī)五：諒解型*遷就式：安撫緩和，讓步求和發(fā)覺(jué)自己理虧時(shí)問(wèn)題對(duì)他人比對(duì)自己更重要時(shí)想以犧牲自己為代價(jià)保持關(guān)系，促進(jìn)合作時(shí)組織的穩(wěn)定是當(dāng)前首要任務(wù)，希望保持和諧避免分裂時(shí)在沖突中做些讓步，受點(diǎn)損失，可以減少或避免更多的損失時(shí)想讓參與者從錯(cuò)誤或失敗中吸取教訓(xùn)，從根本上改正錯(cuò)誤時(shí)企業(yè)組織內(nèi)部沖突來(lái)源*資源分配 *信息差異 *文化差異 *地位差異 *工作方法 *心理差異 *目標(biāo)差異 *改革壓力*不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng) *個(gè)人怨氣 *決策方式 *組織結(jié)構(gòu)組織溝通：認(rèn)清自我障疑*障疑1：固執(zhí)己見，呆板僵化*障疑2：優(yōu)柔寡斷，飄搖不定*障疑3：多管閑事，事必躬親*障疑4：漠不關(guān)心，冷淡無(wú)情減少個(gè)人間、部門間沖突的方法*避免造成“你贏就是我輸”的錯(cuò)誤局面*尊重不同的意見*提高員工的心理相容性*強(qiáng)調(diào)組織整體的目標(biāo)與績(jī)效*滿足員工的公平感*獎(jiǎng)勵(lì)部門的合作及互相支援*增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)間的溝通與聯(lián)系*調(diào)整組織結(jié)構(gòu)*交互訓(xùn)練*輪換工作*建立學(xué)習(xí)氣氛的團(tuán)隊(duì)總結(jié)：沖突管理的方法澄清問(wèn)題的根源 尋找共同的目標(biāo)明確組織的目標(biāo) 提醒互依與共存有效溝通與接觸 學(xué)習(xí)管理的技巧Management Training Program第一單元 管理之基礎(chǔ)*管理之基本概念 *管理矩陣 *管理技能 *管理四層面及整合第二單元 管理功能與目標(biāo)*組織 *管理基準(zhǔn) *職務(wù)分配 *控制 *計(jì)劃 *溝通協(xié)調(diào) *命令 *會(huì)議第三單元 問(wèn)題解決與創(chuàng)造力*問(wèn)題意義 *問(wèn)題解決流程 *創(chuàng)造力開發(fā) 第四單元 人與團(tuán)體之活性化*行為與需求管理 *態(tài)度啟發(fā) *人事問(wèn)題處理 *團(tuán)隊(duì)運(yùn)作第五單元 培育與啟發(fā)*部署培育 *管理者日常OJT *部署之自我啟發(fā)第六單元 領(lǐng)導(dǎo)才能*領(lǐng)導(dǎo)之構(gòu)面 *領(lǐng)導(dǎo)類型及其原因 *卓越之領(lǐng)導(dǎo)處理沖突的模式說(shuō)明：當(dāng)你面對(duì)和你意見不同的人時(shí)，可能會(huì)因狀況的不同，牽涉的人不同而有不同的反應(yīng)，但是，當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，你最常采用什么策略，你可能會(huì)有什么反應(yīng)，也許你并不清楚，以下這個(gè)練習(xí)就是要幫助你了解這點(diǎn)。不僅包括目標(biāo)與狀況的共有與共識(shí)，且包含問(wèn)題意識(shí)與職務(wù)意義的鼓舞，及士氣的提升，因協(xié)調(diào)能使組織的經(jīng)營(yíng)富有彈性及機(jī)動(dòng)性，故屬于管理者在管理上不可或缺的重要手段。2）控制之過(guò)于不及的主要原因 使用控制方法時(shí)的頻率過(guò)多與過(guò)少 限制及指導(dǎo)等的過(guò)度專治或放任 教育訓(xùn)練及指導(dǎo)方面的過(guò)于不及 溝通不足及對(duì)方針與狀況缺乏充分的共識(shí)，且并未明示基準(zhǔn) 由于管理者的不安，意志動(dòng)搖，焦慮，怠忽職守，缺乏注意力，洞察力遲鈍及心胸狹隘等所引起的放任或教導(dǎo)無(wú)方。當(dāng)工作進(jìn)行時(shí)弄為目標(biāo)或可供作依據(jù)的事項(xiàng)均可稱為基準(zhǔn)。1） 計(jì)劃的一般內(nèi)容列舉如下： ①短期計(jì)劃與中長(zhǎng)期計(jì)劃 ②部門計(jì)劃與綜合計(jì)劃 ③數(shù)量計(jì)劃與價(jià)值計(jì)劃 ④架構(gòu)計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃2） 計(jì)劃制定的程序與要領(lǐng) 目的明確 掌握事實(shí) 針對(duì)事實(shí)做考量 制定計(jì)劃方案 計(jì)劃的決定 命令1） 概念：命令不單指的是形式強(qiáng)行分派或強(qiáng)制執(zhí)行之權(quán)力，而是管理者借由命令之形式是本身之意圖能讓部署充分了解，接受，并積極的達(dá)成工作目標(biāo)，良好之命令，不僅可激發(fā)部署完成任務(wù)之旺盛企圖心，同時(shí)還能進(jìn)一步激發(fā)部署對(duì)組織產(chǎn)生榮辱與共的使命感。因此，管理者應(yīng)授權(quán)給部署，使部署有發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會(huì)，總之，須盡量給部署自己裁量的余地，方位上策。d 工作協(xié)調(diào)時(shí)所需時(shí)間的長(zhǎng)短e 部署的能力f 管理者本身的能力g 合理化，OA,FA化，系統(tǒng)化的齊備程度h 管理者無(wú)法授權(quán)他人之既有工作（保留責(zé)任）的多寡i 幕僚的運(yùn)用程度 職務(wù)認(rèn)識(shí)的整合（職務(wù)意識(shí)的形成） ，達(dá)成共通目標(biāo)之架構(gòu)中的人員而言，他們經(jīng)常意識(shí)到的是，自己的工作能對(duì)這單位有貢獻(xiàn)，設(shè)置以自己是職務(wù)的主人翁而感到自豪。因此，應(yīng)該常將決定控制幅度的重要因素放在腦海，隨時(shí)留意且秉持與部署溝通想法，以進(jìn)行管理。 各部門主管應(yīng)具備哪些技術(shù)與技能？高階主管： 概念性技術(shù) —— 企業(yè)與決策中階主管： 人機(jī)關(guān)系技能 —— 溝通與協(xié)調(diào)低階主管： 技術(shù)性技能 —— 專業(yè)技術(shù) 管理者的四個(gè)層面及其任務(wù) 工作管理：管理功能與目標(biāo) 工作改善：?jiǎn)栴}解決與創(chuàng)造力 人際關(guān)系：人與團(tuán)體之活性化 部署培育：培訓(xùn)與啟示 組織經(jīng)營(yíng)的四項(xiàng)原則： 命令系統(tǒng)的統(tǒng)一（職務(wù)的確定） A：同一組織內(nèi)之所有成員，無(wú)不希望明確了解自己屬于哪一個(gè)工作單位，由任何人指揮，所擔(dān)負(fù)的責(zé)任為何，甚至期待周遭的人，能充分尊重其職責(zé)。中階主管管理系列課程 管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有合理與不合理，合適與不合適。 以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為中心，以導(dǎo)向顧客之行銷功能為企業(yè)功能中心。 B：命令系統(tǒng)不得不越級(jí)的時(shí)機(jī)： ，且已獲得同意時(shí) 控制的幅度，莫不期待受到上司適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)及善意的鼓勵(lì)，此種情況有時(shí)是促使達(dá)成組織目標(biāo)的重要因素，換言之，上司的指導(dǎo)與鼓勵(lì)足以啟發(fā)各個(gè)職務(wù)的使命或工作意識(shí)。：a 工作的質(zhì)與量b 工作的基準(zhǔn)化，單純化，專業(yè)化及綜合化的程度c 工作場(chǎng)地的地理?xiàng)l件，時(shí)間條件，通訊手段及交通方式等差距。因此，接受職務(wù)的（榮譽(yù)感）與上司對(duì)部署職務(wù)上的期待不能有差距，本人尚須具有堅(jiān)定不移的職務(wù)意識(shí) 原本工作對(duì)部署而言，不僅是使其本身充滿工作熱忱的對(duì)象，而且是一切心力及能力的對(duì)象 原本工作對(duì)部署而言，不僅能使其自我表現(xiàn)，而且是自我實(shí)現(xiàn)的對(duì)象 原本工作對(duì)部署而言，是可發(fā)揮能力，又能使能力獲得成長(zhǎng)的對(duì)象 原本工作對(duì)部署而言，是自己本身的一部分或全部 原本工作對(duì)部署而言，是自我生存及能力表現(xiàn)的領(lǐng)域 原本工作對(duì)部署而言，是其引以為傲的對(duì)象 原本工作對(duì)部署而言，是以契約及相互約定為基礎(chǔ)的任務(wù) 1）表格的填寫順序與要領(lǐng)如下： ①填寫標(biāo)題 ②將整體組織體系內(nèi)的職務(wù)，配合職務(wù)表的順序填入在左欄內(nèi) ③各部署姓名及職務(wù)填于表格上方，按職位高低，由左向右方的順序填寫④作業(yè)內(nèi)容須按照職務(wù)之不同，分別填寫在職務(wù)分配表中的姓名欄下，亦須填明各自的工作時(shí)間⑤工作量的填寫⑥關(guān)于各項(xiàng)職務(wù)所耗的時(shí)間在橫向處合計(jì)后，再記于職務(wù)欄右方，個(gè)人及全部職務(wù)時(shí)間的合計(jì)則位于縱向（縱跟橫的合計(jì)應(yīng)該是一致的）如此一來(lái)，一目了然之現(xiàn)行組織內(nèi)的職務(wù)分配表即告完成2） 職務(wù)分配的檢討要點(diǎn)①何種職務(wù)耗費(fèi)的時(shí)間最多？②人力運(yùn)用有