實施erp系統(tǒng)之經驗之談-展示頁
2025-08-06 19:20本頁面
【正文】 據(jù) 庫存單位為公斤時﹐庫存資料100表示100公斤﹐如果將庫存單位更改為克時﹐庫存數(shù)據(jù)應該相應的乘以1000d. 對于維護 ERP 數(shù)據(jù)進行業(yè)務流程相關操作時出 的錯誤﹐如收錯 P/O﹑開錯生產訂單等﹐ 該錯誤不影響到其它系統(tǒng)運作時可以將錯誤的修正程序在部門級的操作手冊中予以說明四﹑問題的反饋制度問題的反饋也是 ERP 實施過程中常遇到的問題﹐用戶往往在發(fā)生了問題以后便停留在那不予處理和反映﹐或者自己嘗試解決﹐但用戶的權限或能力往往不能達到要求﹐這樣只能使問題越來越大不同的公司有不同的問題反饋解決方法﹐這就需要您在實際的工作中予以思考并制定相應的制度實際的操作中還有一種比較特殊的問題反饋﹐即軟件或實施的問題向軟件供應商的反饋﹐這類問題的反饋和解決程序也屬于考查供貨商的一部份實施了ERP系統(tǒng)以后也應規(guī)范管理ERP系統(tǒng)人員對ERP系統(tǒng)問題向軟件廠商的反饋﹐不能因故延誤第三節(jié) 實施ERP技巧雜談ERP 的實施可以從從顧問公司的系統(tǒng)實施人員和工廠內部的實施人員兩個角度來看問題 因本人的閱歷所限 只能詳細介紹作為工廠內部的實施人員應該如何處理好ERP系統(tǒng)實施的問題就筆者所接觸到的大多數(shù) ERP 系統(tǒng)實施過程而言 大多是總經理掛帥 而由專業(yè)的 ERP 管理人士負責具體實施 從項目管理的觀 來看 這是所謂職能式組織 由項目經理(負責人) 協(xié)調相關職能部門的工作 這樣做的優(yōu) 是 正常的生產管理模式不會受到較大的沖擊 缺少是需要項目經理具備較大的權力 能直接干預相關部門的ERP系統(tǒng)運作盡管ERP 的實施號稱一把手工程 但往往在實施不成功的企業(yè) 主導ERP系統(tǒng)實施的卻是那些對ERP系統(tǒng)或者是計算機系統(tǒng)比較熟悉 卻沒有太多實權的朋友他們雖然有足夠的精力來全心處理 ERP 系統(tǒng)中發(fā)生的問題 同時也需要他們協(xié)調各個部門之間的工作 卻常常力不從心為什么在實際操作過程中一般會出 新舊系統(tǒng)并用的時期 而對于手工操作的用戶 他們習慣要滿足的首先是手工的那套操作 在有空的時候才會處理 ERP 系統(tǒng)的問題因此也認為ERP系統(tǒng)是占用他們空閑時間的額外的工作如何協(xié)調相關部門的工作 如何引導用戶由舊系統(tǒng)轉向 ERP 系統(tǒng)操作的問題是我們這次討論的重點 首先 如果 ERP 實施的人員不具備比較大的權力時 不應該再和職能部門的經理爭奪權力 或者說不應該讓其感到你在跟他爭奪權力 我們實施的方法是先建立一套完整的管理制度 通過公司高層批核的管理制度去強化職能部門經理對ERP系統(tǒng)實施的支持 同時通過詳盡的操作手冊指導用戶運作﹐通過問題反饋機制調整運作的過程﹐并修正錯誤其次 通過改變手工的部份操作 將 ERP 系統(tǒng)和手工系統(tǒng)完整順利的融合到一起 通過ERP系統(tǒng)可以減少手工操作的工作量切忌增加用戶的負擔其三 讓公司高層在 ERP 系統(tǒng)實施的過程中起催化劑的作用 甚至要作到狐假虎威 每月的例會由公司高層組織召開 我們將為其提供詳盡的數(shù)據(jù) 方便高層掌控系統(tǒng)的實施進度 對于系統(tǒng)實施過程中出 的問題 我們也不會過激的批評相關人員 而是讓其意識到問題的重要性 并在我們的指導下改善實施過程中最重要的一 就是讓公司高層明了系統(tǒng)實施的狀態(tài)和進度 并得到高層的強力支持 可以說高層支持的力度是ERP實施成敗的關鍵就實施的步驟而言﹐目前存在兩種實施的方法﹕整體切換法﹑分段調整法 顧問公司一般建議﹕通過兩到三個月的試用﹐在某一特定時間通過盤點 調整倉庫庫存并更新財務﹑生產數(shù)據(jù)﹐從而一次性切換到正常 ERP 生產運作 然而實際上這種切換很難成功尤其在測試的數(shù)據(jù)不夠完整﹐培訓并不到位時我們采用分段調整的方法﹕先從采購系統(tǒng)開始﹐控制原材料的進出倉操作﹐保證PO收貨與實物一致﹐經過一個月的運行﹐相關人員都沒有問題后再切入到銷售系統(tǒng)﹐保證銷售開單和成品發(fā)貨的正常 可不要以為通過簡單的培訓就能解決所有的問題﹐尤其是對于MRP和生產計劃﹐發(fā)現(xiàn)的問題就更多 不斷的調整系統(tǒng)的運作和實際操作的流程以達到二者完美配合實施的過程也是一個業(yè)務流程重組的過程﹐需要調整許多部門的手工操作﹐這也將影響到相關部門的利益﹐這也必須得到公司高層的認可數(shù)據(jù)的調整是一個漫長的過程﹐對于某些公司而言可能需要一年甚至更長 俗話也說得好﹐沒法一口吃出個胖子來實施過程中的會議也是個內部的談判過程﹐需要 ERP 系統(tǒng)實施人員非常注意談判的技巧﹐分析問題﹑整理問題也要相對全面﹐并甚至要考慮到相關部門主管的情緒 能由領導說話的﹐就不要插嘴﹐你能做好的﹐我也不多說﹐或許吧實施的過程會有些痛苦﹐但對自己各方面都是種鍛煉實施的過程相對強調人的主觀能動性﹐特別要培養(yǎng)用戶主動發(fā)現(xiàn)問題﹐反映問題的能力﹐這也是對ERP系統(tǒng)實施人員能力的一種檢驗工廠內部 ERP 系統(tǒng)實施人員還容易養(yǎng)成依賴顧問公司顧問的習慣﹐即總期望顧問公司的顧問能幫他們發(fā)現(xiàn)問題﹑提出問題 哪怕實施人員已經很清楚公司內部存在的各種問題﹐他們也會寄希望于顧問﹐或者是央求顧問幫他們提出這是典型的缺乏自信﹐尤其容易出現(xiàn)在那種在公司里沒有實權的實施人員身上他們常常認為﹕既然是顧問公司的人員﹐具備較豐富的經驗﹐又是公司老板花大價錢請來的﹐老板自然會尊重他們的意見﹐由他們提出問題理所應該 部份具有實權的 ERP 項目管理人員也會認為﹕花了錢請他們來﹐自然要由他們發(fā)現(xiàn)和解決問題否則錢不是白花了嗎﹖換個角度去看﹐顧問也會認為﹕我對公司的內部情況不是特別了解﹐提了錯誤意見對公司的形象會大有影響﹐只要合同中沒有注明的條款﹐我便可以睜只眼﹐閉只眼﹐能不說就不說﹐能少說就少說 實際上雙方的觀點都有道理﹐ 竟都習慣站在自己的角度考慮問題﹐而不是考慮解決問題 確實﹐在沒有了解公司的具體運作情況和權力分配情況下﹐顧問們絕不敢亂提意見﹐如果提了﹐那么也將是以書面形式存在的文件信口開河是顧問的大忌﹗所以正確的方法應該是﹕誰發(fā)現(xiàn)問題由誰提出﹐經雙方協(xié)商后再以書面的形式決定下來 這里當然主要責任還是在工廠內部的 ERP 實施人員﹐他們對公司的內部情況比較了解﹐系統(tǒng)實施后續(xù)的工作也要由他們負責﹐考慮問題必須長遠﹑全面第四節(jié) 從項目管理的角度看ERP系統(tǒng)實施這里的ERP系統(tǒng)實施不僅包
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