【正文】 戶的做法將進(jìn)一步鼓勵(lì)用戶參與系統(tǒng)設(shè)計(jì)。在信息服務(wù)部門中，這兩種人是固定分工做這項(xiàng)工作的。 必須指定一個(gè)人擔(dān)任可行性研究組的組長(zhǎng)，哪怕只是兩個(gè)人的可行性研究組也需要一個(gè)組長(zhǎng)?？尚行匝芯拷M的大小取決于可行性研究的范圍和時(shí)間限制。 (3)指定可行性研究組 信息服務(wù)經(jīng)理和用戶經(jīng)理共同來指定適當(dāng)?shù)幕旌系娜诉x以組成可行性分析研究組。我們鼓勵(lì)用戶管理人員請(qǐng)求信息服務(wù)人員的幫助，但是應(yīng)該再一次強(qiáng)調(diào)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理人員應(yīng)該對(duì)各種大小的服務(wù)請(qǐng)求都提供合適的資料。 (1)提交服務(wù)請(qǐng)求 。因?yàn)樗帉懙馁Y料將必然會(huì)被證實(shí)其他項(xiàng)目中是有價(jià)值的。用概念來指導(dǎo)可行性研究注定會(huì)導(dǎo)致成本過高，而且用戶不滿意。 將系統(tǒng)的初步設(shè)計(jì)并入可行性研究的依據(jù)是，多數(shù)可行性研究是以概念而不是以設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的。它對(duì)于估價(jià)成本和利潤(rùn)是必要的。第一部分是實(shí)際的可行性研究報(bào)告，它包含對(duì)建議的或改進(jìn)的系統(tǒng)的描述以及利潤(rùn)/成本分析。此處所提供的方法包括對(duì)于受拒絕后的再次服務(wù)請(qǐng)求的方法以及將技術(shù)轉(zhuǎn)移可能性的研究合并到諸過程中這些內(nèi)容。至于具體的細(xì)節(jié)、相互的影響、方法、形式等，用戶管理人員應(yīng)該與信息服務(wù)經(jīng)理聯(lián)系，與他們討論公司當(dāng)前使用的方法學(xué)，同時(shí)再看看公司內(nèi)部描述方法學(xué)的手冊(cè)。在開始了系統(tǒng)壽命期中的生產(chǎn)階段之后，提出(經(jīng)常被忽略的)實(shí)現(xiàn)后的評(píng)價(jià)要求。在第Ⅵ階段—轉(zhuǎn)換和實(shí)現(xiàn)期間，一旦軟件開發(fā)出來，則建立數(shù)據(jù)文件，轉(zhuǎn)換現(xiàn)有系統(tǒng)，并且實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)。在第Ⅱ階段—系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)期間，系統(tǒng)分析員與用戶一起工作以編寫詳細(xì)的功能和系統(tǒng)的說明書。這五個(gè)階段是： Ⅰ階段—系統(tǒng)開始和可行性研究 Ⅱ階段—系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì) Ⅲ階段—程序設(shè)計(jì) Ⅳ階段—轉(zhuǎn)換和實(shí)現(xiàn) Ⅴ階段—實(shí)現(xiàn)后的評(píng)價(jià) 第Ⅰ階段—系統(tǒng)開始和可行性研究是在為開發(fā)一個(gè)建議的系統(tǒng)提供人力和資源之前完成的?，F(xiàn)在，系統(tǒng)開發(fā)是各占50%的比例；因此，用戶管理人員應(yīng)該非常熟悉系統(tǒng)開發(fā)的大體過程，特別應(yīng)該熟悉他們單位自己使用的方法學(xué)。本章要闡述的最重要的一點(diǎn)是：最好的方法學(xué)是那些始終把用戶考慮進(jìn)去的方法學(xué)。三、系統(tǒng)開發(fā)過程 □ 五個(gè)階段 各種系統(tǒng)開發(fā)方法學(xué)在范圍、復(fù)雜性、完善程度以及方法上有很大的不同。盡管有的方法學(xué)分三個(gè)階段，有的分15個(gè)階段，但是每個(gè)方法學(xué)所描述的要完成的活動(dòng)基本上是相同的。過去的情況是，用戶管理人員與信息服務(wù)開發(fā)組合作來完成系統(tǒng)的一般功能說明書，然后，由信息服務(wù)人員來進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)。 系統(tǒng)開發(fā)過程可分為五個(gè)階段來描述。第Ⅰ階段多數(shù)的工作和編寫的資料是第Ⅱ階段的輸入。將這些說明書交給程序員，然后開始第Ⅲ階段——程序設(shè)計(jì)。第Ⅴ階段—實(shí)現(xiàn)后的評(píng)價(jià)。 □ 具體開發(fā)過程 下面將逐步地描述系統(tǒng)開發(fā)過程。 Ⅰ階段—系統(tǒng)開始和可行性研究 在第Ⅰ階段的活動(dòng)中很少有與其他四個(gè)階段的活動(dòng)相一致的。第Ⅰ階段最終的產(chǎn)品有兩個(gè)部分。第二部分是系統(tǒng)的初步設(shè)計(jì)。該初步設(shè)計(jì)是第Ⅱ階段—系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)的直接輸入。如果在描述系統(tǒng)目標(biāo)上花的時(shí)間太少，那么成本估計(jì)，甚至利潤(rùn)估計(jì)將是錯(cuò)誤的。在系統(tǒng)初步設(shè)計(jì)上所花費(fèi)的時(shí)間是值得的，即使拒絕可行性研究也是如此。 。所請(qǐng)求的服務(wù)畢竟是用戶做的，因此，應(yīng)該由用戶著手進(jìn)行。 (2)估價(jià)服務(wù)請(qǐng)求 正如在責(zé)任矩陣中所注釋的那樣，信息服務(wù)管理人員只能承諾小的項(xiàng)目(由公司的方針?biāo)_定的小項(xiàng)目)。該組至少由一名系統(tǒng)分析員和一名用戶代表組成。 用戶代表應(yīng)該熟悉當(dāng)前專業(yè)領(lǐng)域的所有工作，用戶經(jīng)理、總經(jīng)理助理，或?qū)I(yè)領(lǐng)域分析員是合理的候選者，用戶的系統(tǒng)分析員，具有計(jì)算機(jī)信息處理基礎(chǔ)知識(shí)的情況已經(jīng)越來越普遍了。直到1980年為止，多數(shù)的可行性研究組和項(xiàng)目組是由一個(gè)高級(jí)系統(tǒng)分析員或一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來領(lǐng)導(dǎo)的。目前越來越多的公司采取這樣一種政策，即由用戶擔(dān)任項(xiàng)目組組長(zhǎng)。在這種政策上取得成功經(jīng)驗(yàn)的那些公司已經(jīng)指派了一些具有杰出管理經(jīng)驗(yàn)和具有某些計(jì)算機(jī)和信息處理知識(shí)的用戶人員擔(dān)任項(xiàng)目組組長(zhǎng)。如果要求一個(gè)用戶代表既作為可行性研究組或項(xiàng)目組的組長(zhǎng)而同時(shí)又要求他繼續(xù)履行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職責(zé)，那么該項(xiàng)目是肯定要失敗的。這種人事安排已經(jīng)成為當(dāng)今的主流，其困難是用戶經(jīng)理需要離開原來主管的業(yè)務(wù)部門少則兩個(gè)月多則三年后才能回他原來的工作崗位上。它們可能限制建議的系統(tǒng)的定義和設(shè)計(jì)。已經(jīng)建立起來的多數(shù)人工系統(tǒng)并沒有經(jīng)過真正的設(shè)計(jì)。如果一個(gè)建議的系統(tǒng)是改進(jìn)一個(gè)現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，那么可行性研究組只需要保證現(xiàn)有資料的完整性和保持最新版本就行了。即便建議的系統(tǒng)遭到拒絕，也能對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)提供基本的資料，并且可能透徹地理解理有系統(tǒng)。前三部分(報(bào)告、文件和數(shù)據(jù)元)可分類如下：①當(dāng)前使用的，而且在建議的系統(tǒng)中以目前的形式保留下來； ②當(dāng)前使用的，但是修改后才在建議的系統(tǒng)中使用； ③當(dāng)前使用的，但是在建議的系統(tǒng)中將被刪除而不再保留的。在報(bào)告上將標(biāo)明相對(duì)周期(如，每天，每周)以及分發(fā)范圍。例如，一個(gè)名字一地址文件可以存儲(chǔ)在許多張35的卡片上，并且按名字的字母順序排列。為了完善現(xiàn)有文件的資料，將每個(gè)文件的記錄的樣式和簡(jiǎn)單描述附在文件表中。數(shù)據(jù)元經(jīng)常在幾個(gè)文件中重復(fù)出現(xiàn)。有關(guān)數(shù)據(jù)元的其他信息還包括更新要求(如，每天，每周，每月，或根據(jù)需要更新等等)、來源(如，代辦處，資料，系統(tǒng)，工作人員等等)以及職責(zé)(如，部門名和負(fù)責(zé)更新者的職務(wù))。然后用圖形描繪出各部分之間的邏輯關(guān)系。最為流行的(盡管不一定是最好的)是流程圖。當(dāng)前工作過程的圖像描述提供了系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、信息和工作流程的一個(gè)概貌。這些圖應(yīng)該刻劃人工和計(jì)算機(jī)的處理步驟，并且以適當(dāng)?shù)捻樞虬才琶恳惶幚聿襟E。它們可以是由一些隨機(jī)事件、功能或按小的和大的周期來驅(qū)動(dòng)的子系統(tǒng)，也可以是若干子系統(tǒng)；既可以是層次的，也可以是混合的。 (6)調(diào)查研究技術(shù)轉(zhuǎn)移的可能性 為了更好地利用現(xiàn)有的技術(shù)，許多公司正在進(jìn)行將有關(guān)技術(shù)轉(zhuǎn)移到他們的系統(tǒng)開發(fā)方法學(xué)中可能性的調(diào)查。特別對(duì)程序員和分析員更是如此。 技術(shù)轉(zhuǎn)移可能性的調(diào)查是從走訪那些已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的，而且與所建議的系統(tǒng)有類似規(guī)模和工作的系統(tǒng)。如果認(rèn)為技術(shù)轉(zhuǎn)移是可行的，則可行性研究組說明怎樣使用這些技術(shù)以及為適應(yīng)現(xiàn)有環(huán)境所要求的修改范圍。 (7)完成建議系統(tǒng)的初步設(shè)計(jì)可行性研究組要走訪專業(yè)人員以獲得一般的系統(tǒng)要求，然后，將這些要求轉(zhuǎn)換成初步的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。這些文字圖表也將列舉出那些大大違背現(xiàn)有工作方式而建議的系統(tǒng)所期望的手續(xù)、手段和方法。圖形說明將建議的系統(tǒng)的過程簡(jiǎn)化為它們的組成部分，同時(shí)強(qiáng)調(diào)各部分之間的邏輯關(guān)系。并對(duì)開發(fā)項(xiàng)目今后的每一個(gè)階段進(jìn)行人力資源要求的估計(jì)(用戶，信息服務(wù)人員及其他人員)。 (9)準(zhǔn)備利潤(rùn)/成本分析報(bào)告 一旦完成初步設(shè)計(jì)并且確定了項(xiàng)目的范圍，則可以開始利潤(rùn)/成本分析。僅僅根據(jù)一種概念是不可能精確的反映出利潤(rùn)和成本的。 另一種在形成公司決策過程中所隱含的錯(cuò)誤將不可避免地把那些難以確定的利潤(rùn)也算成資金收入。評(píng)價(jià)信息服務(wù)項(xiàng)目的好處和價(jià)值是一個(gè)主觀的過程，它要求具有成本和利潤(rùn)方面的實(shí)際的知識(shí)。使用美元作為所有成本和利潤(rùn)的統(tǒng)一的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)大大地簡(jiǎn)化了評(píng)價(jià)工作。底線經(jīng)常被盲目地接受作為一種信條。然而，如果將不確定的利潤(rùn)化成美元，那么決策者將以更好的判斷代替那種不準(zhǔn)確的估計(jì)。為了便于理解不確定利潤(rùn)(例如，增加服務(wù)，減少發(fā)票上的錯(cuò)誤，加快周轉(zhuǎn)期等)，應(yīng)該產(chǎn)生一個(gè)成本和收入的一覽報(bào)表。這些成本可由預(yù)算中心提出，并且把公司作為一個(gè)整體來考慮。對(duì)于每一類，在第一列指出一次性成本估計(jì)(開發(fā))，而在系統(tǒng)壽命期的水平線上指出可重復(fù)使用的成本估計(jì)(生產(chǎn))。 (10)根據(jù)可行性研究做出決策 完成可行性研究后，除了技術(shù)補(bǔ)充之外所有報(bào)告和資料全部交給信息處理政策委員會(huì)以便實(shí)施。它還包括一般的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開始第Ⅱ階段(系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì))的一個(gè)框架。 信息服務(wù)政策委員會(huì)能對(duì)可行性研究施加影響。 ②批準(zhǔn)建議并對(duì)該建議的開發(fā)和實(shí)現(xiàn)指定一個(gè)最高優(yōu)先數(shù)。 Ⅱ階段—系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì) 很少有幾個(gè)項(xiàng)目能在批準(zhǔn)可行性研究后立即實(shí)現(xiàn)。一旦項(xiàng)目獲如通行命令，則開始第Ⅱ階段—系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)。第Ⅱ階段的最后一步活動(dòng)是準(zhǔn)備程序說明，其中包括各種程序模塊的說明書。一個(gè)普遍容易犯的錯(cuò)誤(經(jīng)常與系統(tǒng)的質(zhì)量和運(yùn)行維護(hù)的水平密切相關(guān))是壓縮第Ⅱ階段，使它提前完成以便開始第Ⅲ階段—程序設(shè)計(jì)。 (11)指定項(xiàng)目組 與可行性研究組一樣，項(xiàng)目組也應(yīng)該有一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)分析員和一至多個(gè)來自所建議的系統(tǒng)范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)方面的用戶代表。因?yàn)樵诘冖螂A段結(jié)束之前程序員實(shí)際上并不參與進(jìn)來，所以可以將指定程序員一事推遲到第Ⅱ階段結(jié)束時(shí)再進(jìn)行。在第Ⅰ階段結(jié)束到第Ⅱ階段開始之間的這一段時(shí)間里，通常委派他們到其他項(xiàng)目去。項(xiàng)目組的組長(zhǎng)可以是信息服務(wù)人員，也可以是用戶。例如，某個(gè)項(xiàng)目組專門負(fù)責(zé)人力資源開發(fā)方面的老的系統(tǒng)的維護(hù)和新系統(tǒng)的開發(fā)，而另一項(xiàng)目組則負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)方面等等。究竟怎樣組成項(xiàng)目組為好，顯然要進(jìn)行權(quán)衡。然而，這種項(xiàng)目組織使得項(xiàng)目組成員有更多的機(jī)會(huì)積累開發(fā)專業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)。 根據(jù)項(xiàng)目的復(fù)雜程度和涉及范圍的大小，每個(gè)項(xiàng)目組都有不同的最佳人數(shù)。有些地方，一個(gè)經(jīng)理能有效地管理20個(gè)以上的人員，而另一些經(jīng)理卻連管理3個(gè)人都有困難。許多公司的經(jīng)理人員有一種錯(cuò)誤的概念，即如果將項(xiàng)目組人員增加一倍，那么完成項(xiàng)目的時(shí)間就應(yīng)該減少一半。一個(gè)能夠直接分成若干個(gè)相同大小模塊的簡(jiǎn)單項(xiàng)目，用兩倍的人力，可以在原定的一半時(shí)間里實(shí)現(xiàn)。 ，將會(huì)發(fā)生的情況。在這之后，每增加一個(gè)人實(shí)際上減少了項(xiàng)目組每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目工作的貢獻(xiàn)。由于項(xiàng)目成員之間的關(guān)系復(fù)雜，因而使得生產(chǎn)效率降低。這時(shí)將不可能進(jìn)行內(nèi)