中國企業(yè)實施平衡計分卡的十二大要點-展示頁
2024-08-11 12:46本頁面
【正文】 角色，現(xiàn)在環(huán)境要求職能部門更多地發(fā)揮戰(zhàn)略角色，即成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、內(nèi)部變革的推動者與領(lǐng)導(dǎo)者，要積極主動地承擔(dān)績效提升責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)部門提升績效。因此在計分卡設(shè)計之前必須先對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求。而各部門都在完成業(yè)務(wù)流程上的功能要求。 二、平衡計分卡要強(qiáng)調(diào)橫向協(xié)調(diào) 很多組織在設(shè)計平衡計分卡之前都未進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。而且目標(biāo)也僅僅是老總的主觀臆斷，根本未進(jìn)行系統(tǒng)分析，而且不知道實現(xiàn)目標(biāo)的手段何在，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨特價值，謀取什么樣的競爭優(yōu)勢，很難將目標(biāo)分解下去。對于組織層面來說，想得到的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，績效管理與考核是一種手段，平衡計分卡更側(cè)重于組織層面的績效管理；而對于員工層面來說，企業(yè)想要的是滿足流程目標(biāo)對崗位的要求，包括時間、質(zhì)量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側(cè)重于平衡計分卡的流程指標(biāo)與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，即流程指標(biāo)與能力模型考核，目前國外基本以能力考核為主，但中國企業(yè)實施能力模型難度巨大，建議中國企業(yè)暫緩能力考核，學(xué)習(xí)成長指標(biāo)以培訓(xùn)指標(biāo)為主，將培訓(xùn)做細(xì)、做深?？冃Э己耸恰耙龑?dǎo)”，引導(dǎo)員工做你希望的事情。殊不知不管績效管理還是績效考核都分：組織層面績效管理與考核及員工層面績效管理與考核。他們認(rèn)為平衡計分卡僅僅是一套績效考核工具，不就是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的量化指標(biāo)嗎，過去公司沒有量化考核，現(xiàn)在只要有量化考核就會有效果。中國企業(yè)實施平衡計分卡的十二大要點1992年至今，平衡計分卡被世界各類組織廣泛采用。據(jù)我們的潛心研究，尤其對于中國企業(yè)實施平衡計分卡需要特別注意12大要點：一、 平衡計分卡需要與組織的愿景、戰(zhàn)略緊密聯(lián)系 中國企業(yè)接觸平衡計分卡與主導(dǎo)平衡計分卡實施的人多為具有人力資源背景的人，多數(shù)人一談到績效管理、績效考核就認(rèn)為是員工績效管理、員工績效考核，就想“管”人。過去僅用財務(wù)指標(biāo)“管”人，現(xiàn)在可用四方面“管”人，一定會將員工“管”得老老實實?？冃Э己耸菍Y(jié)果進(jìn)行評估，而績效管理包括了績效考核，它更強(qiáng)調(diào)過程管理，包括從績效計劃（預(yù)算與年度計劃）到日常輔導(dǎo)、結(jié)果評估、績效面談、激勵的全過程。要想設(shè)計好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。 當(dāng)然，中國95%的組織沒有清晰的愿景與戰(zhàn)略，他們簡單地認(rèn)為愿景就是口號，戰(zhàn)略就是目標(biāo)?！ ∮捎诓磺宄妇啊?zhàn)略與計分卡之間的對應(yīng)關(guān)系，選取KPI僅僅憑崗位職責(zé)簡單分析，導(dǎo)致KPI選取不當(dāng)而產(chǎn)生部門沖突、團(tuán)隊精神破壞、員工不滿等，不但未解決現(xiàn)有問題
醫(yī)療健康相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1