中國企業(yè)實施平衡計分卡的十二大要點-展示頁
2024-08-11 12:46本頁面
【正文】 角色，現(xiàn)在環(huán)境要求職能部門更多地發(fā)揮戰(zhàn)略角色，即成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴、內(nèi)部變革的推動者與領導者，要積極主動地承擔績效提升責任，幫助業(yè)務部門提升績效。因此在計分卡設計之前必須先對業(yè)務流程進行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證最大限度地滿足客戶需求。而各部門都在完成業(yè)務流程上的功能要求。 二、平衡計分卡要強調(diào)橫向協(xié)調(diào) 很多組織在設計平衡計分卡之前都未進行業(yè)務流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。而且目標也僅僅是老總的主觀臆斷，根本未進行系統(tǒng)分析，而且不知道實現(xiàn)目標的手段何在，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨特價值，謀取什么樣的競爭優(yōu)勢，很難將目標分解下去。對于組織層面來說，想得到的是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，績效管理與考核是一種手段，平衡計分卡更側重于組織層面的績效管理；而對于員工層面來說，企業(yè)想要的是滿足流程目標對崗位的要求，包括時間、質(zhì)量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側重于平衡計分卡的流程指標與學習成長指標，即流程指標與能力模型考核，目前國外基本以能力考核為主，但中國企業(yè)實施能力模型難度巨大，建議中國企業(yè)暫緩能力考核，學習成長指標以培訓指標為主，將培訓做細、做深?？冃Э己耸恰耙龑А?，引導員工做你希望的事情。殊不知不管績效管理還是績效考核都分：組織層面績效管理與考核及員工層面績效管理與考核。他們認為平衡計分卡僅僅是一套績效考核工具，不就是財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個層面的量化指標嗎，過去公司沒有量化考核，現(xiàn)在只要有量化考核就會有效果。中國企業(yè)實施平衡計分卡的十二大要點1992年至今，平衡計分卡被世界各類組織廣泛采用。據(jù)我們的潛心研究，尤其對于中國企業(yè)實施平衡計分卡需要特別注意12大要點：一、 平衡計分卡需要與組織的愿景、戰(zhàn)略緊密聯(lián)系 中國企業(yè)接觸平衡計分卡與主導平衡計分卡實施的人多為具有人力資源背景的人，多數(shù)人一談到績效管理、績效考核就認為是員工績效管理、員工績效考核，就想“管”人。過去僅用財務指標“管”人，現(xiàn)在可用四方面“管”人，一定會將員工“管”得老老實實?？冃Э己耸菍Y果進行評估，而績效管理包括了績效考核，它更強調(diào)過程管理，包括從績效計劃（預算與年度計劃）到日常輔導、結果評估、績效面談、激勵的全過程。要想設計好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么?！ ‘斎唬袊?5%的組織沒有清晰的愿景與戰(zhàn)略，他們簡單地認為愿景就是口號，戰(zhàn)略就是目標?！ ∮捎诓磺宄妇?、戰(zhàn)略與計分卡之間的對應關系，選取KPI僅僅憑崗位職責簡單分析，導致KPI選取不當而產(chǎn)生部門沖突、團隊精神破壞、員工不滿等，不但未解決現(xiàn)有問題
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