【正文】 在一定程度上影響設計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”的方式。比如：它在設計階段可以根據自己的經驗向設計單位提出建議，以縮短工期和避免在施工中可能出現(xiàn)的問題和控制成本。它與業(yè)主是合同關系，與分包商和設計單位只有指令關系，沒有合同關系。它受業(yè)主的委托，在工作中代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實的顧問。 　　“業(yè)主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學的管理思想、圖紙、方法和手段，對項目投資、建設周期和項目質量三大目標實施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調等服務。PM有三種類型。 　　三、PM(Project所以若采取此種模式，設計——施工承包商由多家單位聯(lián)合投標的可能性較大，但如果這樣的話它就喪失了原先意義上的設計施工總承包模式的部分優(yōu)勢。雖然這種模式優(yōu)點頗多，但條件過于苛刻。 　　雖然這種模式優(yōu)點頗多，但條件過于苛刻。如果使用成本加酬金方式，又會使承包商降低減少建設成本的積極性。 　　合同總價難以確定。 　　風險承擔過于集中。如果業(yè)主要審批設計的每個階段，然后才能施工，就會使設計施工合同的優(yōu)點部分喪失。有時指同業(yè)主簽訂設計和施工都承包的合同的承包商?！钡菄鴥鹊目偝邪木唧w含義是因時因地而異的。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包一個工程總承包單位，也可以將其中的一項或多項發(fā)包給一個工程總承包單位。業(yè)主周旋于多個單位之間，解決出現(xiàn)的矛盾，而業(yè)主可能并不精通建設工程管理。 　　業(yè)主工作量大。為了在施工過程中為了獲取利潤，承包商勢必會偷工減料，造成“豆腐渣”工程。如果采用固定總價合同，承包商會盡可能降低建設成本，以增加可獲利潤。如果采用成本加酬金的方式，承包商會盡可能地浪費材料，以使計算酬金的基數(shù)變大。隨著現(xiàn)代化建筑的構成日趨復雜化，如果設計和施工過程仍舊按順序依次進行，設計在施工上是否可行一直要等到設計全部結束并招標后才比較明朗，則往往會引起較多的設計變更。在整個項目施工過程中，業(yè)主對項目的投資控制既缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，同時也缺乏足夠的深度。這也是這種承包方式最大的缺點。如果對于大型工程項目來說，也要等項目全部設計結束后才進行施工招標，然后再進行施工，建設周期勢必很長，對發(fā)揮投資效益不利。在業(yè)主和承包商之間，業(yè)主要對技術條款的完整性和施工現(xiàn)場地質條件負責。設計和施工兩方面目標顯然不同。但是，施工單位卻不必對有疏漏和錯誤的圖紙負責。施工過程中，業(yè)主在設計單位協(xié)助下或者另請監(jiān)理單位對工程進行監(jiān)督，確保承建商按圖紙和技術條款施工。設計完成或接近完成時，業(yè)主找一個承建商，按照設計單位完成的設計進行施工。設計和施工由不同的單位完成。 　　一、施工總承包 　　這是目前國內應用最廣的一種建筑工程承包模式。工程承包模式介紹作者：日期：我國進入WTO以后，國內市場將成為國際市場的一部分，世界性的競爭將在我國國內進行。本文主要對國際上和國內流行的四種承包模式進行討論，比較它們的優(yōu)缺點和適用范圍，使國內的承包商在殘余國際競爭時能夠揚長避短，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。大多數(shù)施工單位甚至業(yè)主單位都已經熟悉。一般是業(yè)主委托一個設計單位，建筑師和工程師對項目進行設計。承建商一般將項目分包給不同的專業(yè)分包商。設計單位設計上要滿足業(yè)主的預算和功能要求，也希望施工單位要嚴格按圖紙和技術條款施工。此外承包商主要考慮是盡快完工，而不要超支。設計圖紙若有問題，施工單位照圖施工，結果業(yè)主受損。這種承包方式的組織結構圖見圖一(其中分包商及供應商具體由誰指定，主要是依據承包合同確定)。 　　這種承包方式存在的主要缺點是： 　　工期較長。 　　設計與施工相脫節(jié)。由于設計單位有時對施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，使其在設計過程中很難從設計方法及實際成本的角度來盡量選擇降低造價又不影響使用功能的方案?！　疠^多的設計變更，增加建設成本。 　　合同總價難以確定。業(yè)主承擔項目成本的全部風險。由于競爭激烈，承包商投標時為了中標已經將合同價降得非常低。另一方面，施工過程通過一次招標即委托出去，而且招標時間不允許拖得太長，因此業(yè)主很難得到施工的最合理價格。業(yè)主要同時和多個單位打交道:承包商，設計單位，勘察單位，監(jiān)理單位，甚至包括分包商和供應商。最后的結果可能是費錢費力卻幫了倒忙。 　　二、設計——施工總承包 　　這種承包模式在《建筑法》第24條已有所體現(xiàn):“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。有時指業(yè)主簽訂施工承包合同，然后將工程某些部分分包出去的承包商。所以它與這里所說的設計——施工總承包還是有所不同的。 　　不利之處在于： 　　業(yè)主不能對工程全程控制。另一方面也加大了業(yè)主的風險，比如，如果業(yè)主審批通過的設計方案是有缺陷的，那么業(yè)主就剝奪了自己以后將責任推到設計——施工承包公司身上的權利。設計——施工承包商承擔了工程的全部風險，也就是說一旦總承包商違約，并難以賠償巨額賠償金，那么將沒有任何單位負連帶責任。因為在招標時，設計圖紙尚未完成，所以難以定出合理的合同總價。就目前國內的承包商而言，只有很少降低減少建設成本的積極性。就目前國內的承包商而言，只有很少幾家同時具有它所要求的設計、施工和管理能力。Management) 　　PM是50年代末，60年代初開始逐步在美國、西德和法國國家廣泛應用的一處國際通用的項目管理模式。項目管理咨詢公司既不參與設計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業(yè)主提供咨詢。它的組織結構圖見圖四。 　　這種模式特點是： 　　PM為業(yè)主提供咨詢，在工作中代表業(yè)主的利益。 　　PM是項目全過程的管理，因此PM應從項目一開始就介入，實現(xiàn)三大目標控制一一投資控制、進度控制和質量控制。 　　PM單位可以在設計階段和施工階段實施三大控制，但不實際參與設計活動和施工活動，所以PM工作一般都由咨詢公司承擔。 　　四、CM(ConstructionCM單位純粹是業(yè)主的代理人，不負責具體施工。 　　CM/NonAgency(非代理型Cm)。因此一般咨詢單位不宜承包CM任務。 　　CM承包是一種管理型承包模式，CM單位的工作重點是協(xié)調設計與施工的關系，以及對分包商和施工現(xiàn)