【正文】 （３）配偶的語言能力４、 家族情況 （１）應試者搬過幾次家 （２）搬家遇到什么問題 （３）最近一次搬家在何時 （４）這一次出國配偶報什么目的 （５）有幾個孩子都多大 （６）是否離婚沒有，今后離婚的可能性有多大，家庭是否穩(wěn)固 （７）是否把孩子帶出去，帶幾個為什么 （８）與外祖父母是否住一起，多長時間看望一次 （９）家庭成員對其出國有何看法，出國是否影響家庭員上學５、 機敏與創(chuàng)新精神 （１） 是否有獨立自主能力，對某一問題做出決策， 判斷并堅持自己的看法（２） 是否具備處理復雜問題能力（３） 在人力物力很有限的情況下，能否克服困難達到目標（４） 在出國期間發(fā)生職責和權力不清的情況能否隨機應變妥善處理（５） 是否能向當?shù)亟?jīng)理及工人作人員解釋清楚公司的原則、目的（６） 有無自我約束能力（７） 是否有足夠的自信心，去克服所遇困難（８） 在無監(jiān)督情況下是否能很好工作（９） 在條件缺乏情況下應試者能否處理（１０） 能否有效工作６、 適應能力 （１） 待人接物是否敏感對別人是否能開城不攻，是否能很好協(xié)作能否互量互讓（２） 怎樣應付新情能否理解文化差異（３） 應試者是否對文化差異敏感能否融合（４） 應試者是否理解其扎根于本土的文化價值觀（５） 應試者能否面對各種危機（６） 應試者對政府機構了解如何（７） 在國外能否跟同事一道簽定合同（８） 遇問題是否有耐習（９） 是否是一個心情愉快遭受失敗也不氣餒的人７、 職業(yè)計劃（１） 除把出國看為短暫的旅游是否有其他考慮（２） 出國是否有利于他的發(fā)展，公司是如何考慮的（３） 他的職業(yè)計劃是否現(xiàn)實（４） 應試者對公司的基本態(tài)度是什么（５） 應試者是否有人事覆歷材料８、 經(jīng)濟狀況（１） 是否存在影響其出國的家族及法律問題（２） 家族經(jīng)濟問題是否是出國的不利因素五、 企業(yè)人力資源管理的新模式［在競爭和自由選擇條件下確立企業(yè)與員工長期合作的利益共同體例中國的化為與海爾海爾：１、斜坡平均價格人才發(fā)展論 斜坡角度為競爭的程度 球體半徑為人才能力 彈性為活動的發(fā)揮 ２、全員動態(tài)管理的用人機制 變相馬為賽馬，員工的命運掌握在自己手理 ３、“三才”并存，動態(tài)轉換 優(yōu)秀員工 合格員工 試用員工 ４、中層干部分類考核界滿輪換，使中層干部有壓力同時有動力 ５、競聘上崗，人人可升遷 ６、８０％比２０％的原則，２０％為核心層股干層與中堅層，這 ２０％創(chuàng)造企業(yè)８０％的財富，公司對此種員工福利大大傾斜， 講公司同時講競爭華為：不搞終身雇傭制，主張自由雇傭自身，無終身制，允許優(yōu)秀員工長期工作，但使喚員工有現(xiàn)實限制與壓力（１） 通過持續(xù)不斷的考核,評價把能力與文化不適應的員工內(nèi)部下崗,并消除沉淀轉換（２） 分層、分類的職務系列和任職標準（３） 公開應聘上崗中高級職務轉換并定期述職（４） 以ＫＰＩ體系（關鍵績效考核）為核習績效考核（５） 動態(tài)價值分配體系，充分拉開差距，堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜（６） 以員工知識能力和業(yè)績確定其在組織中的合理定位讓最有能力的人成為企業(yè)的中堅力量第六章 績效考核與管理第一節(jié) 績效與績效管理一、 績效１、 概念（三種理論）（１） 結果論：把績效主要著眼于工作結果，有效工作成員是個體或群體實現(xiàn)的有效工作成果進行考評以成敗論英雄（２） 進程論：著眼于個體或群體參與的工作活動及其采取的行為一個人能力發(fā)揮程度與效果過程是個人所彩取成功工作的行為對企業(yè)的價值。激勵――衛(wèi)生因素動機――保健因素動機（激勵）因素 工作的完成感，業(yè)績被承認，工作本身、晉升等職務的滿足 ①人際關系良好，消除勞 賦予工作消除 不相關聯(lián) 動條件不滿的同時 的意義 ②重視 衛(wèi)生因素（保?。? 企業(yè)的政策、人際關系、地位、聯(lián)務的保障、勞動 條件、工資等 ２、 操作性條件反射理論－斯金納提出提出獎勵與績效的關系 積極的強化 獎勵 促進強化 人的激勵行為 反應 消極的強化 懲罰 強化某種行為經(jīng)過積極強化以后，會行成重復表現(xiàn)，為取得更好成果，應在雇員最需要的時候，給予適當獎勵，要明示下屬希望其做到怎樣３、 斯金納：操作性條件反射理論首先用獎勵方法作為激勵方式，使績效為組織服務教學機器：錯誤嘗試＋條件反射 強化理論 １促進 動 ２反應 機 ３強化，對于工作成績的反饋，及時強化 行 ４為了更好結果應在最需要時給報酬 為 ５明確區(qū)分訓練 理 ６明確規(guī)定表述所期望的目標 論 ７報酬的付給要與行動方向一致強化促進績效過程－連續(xù)過程 開始情況： 獎勵績效 促進因素 隨后情況： 促進因素 績效 獎勵 強化 促進過程――績效過程（三） 組織與個人相互作用理論麥克雷格 ｘ理論、ｙ理論和目標管理ｘ理論：基于傳統(tǒng)的勞動管理（胡蘿卜＋大棒） ①人生下來討厭工作 ②為了達到企業(yè)目標，必須實施強制、命令、強迫 ③人具有喜歡安全、回避責任 （基于人性惡理論） ｙ理論：組織目標與個人目標相統(tǒng)一，謀求員工自我價值的實現(xiàn) ①人不是生下來就討厭工作 ②人為了一定的目標可以自我鞭策而工作 ③人達到目標與否取決于報酬 ④可以自覺承擔責任，沒有友雄心不是人的本性 （基于人性善理論） ｙ理 人才的育成 論的 人才能力開發(fā) 優(yōu)點 側重人性狀況二、 激勵研究１、 期望途徑目標理論①個人必須了解并感到報酬制度有吸引力，不能暗箱操作②準確了解什么行為可以得到報酬③個人了解自己有可能做到這種行為④必須直接看到行為與效益相連接⑤行為必須被公平準確地評估 激發(fā)力量＝效價期望 指根據(jù)一個人的經(jīng)驗判斷一定行為能導 致一定后果的概率 激發(fā)人積極 達到目標對滿足個人 性的潛力 需要的價值期望模式：個人努力 個人成績 組織獎勵 個人需要有人認為這種模式理論上而已，實際上沒有具體知道每一步驟每一細節(jié)期望理論與目標： １、個人必須期望通過努力改進績效，有能力做（努力－效績期望 ） ２、個人必需能夠通過期望改變自己的報酬獲得報酬（績效報酬工具） ３、每人的報酬價值觀點不同，確定哪些獎勵更合適 ２、 公平理論：對人的不公平不但引起當事人的不滿而且引起公憤[（美）斯戴西．亞當斯提出] 公平：絕對價值和相對價值 社會比較(橫向) 歷史比較(縱向)如果發(fā)現(xiàn)公平會心理平衡安心工作，如果要報酬系統(tǒng)有效，必須使喚人認為其公平本人（Ａ） 他人（Ｂ）輸出結果（Ｏ） 比較 輸出