【正文】 料或者少夾料。以下是2011年全年庫(kù)存棉總量表，從表中可看出庫(kù)存棉料總數(shù)整體較平穩(wěn)合2）布料的控制主要從以下幾方面做了控制：a、嚴(yán)格控制物料訂購(gòu)，1月份開始制定了《預(yù)訂物料作業(yè)程序》，規(guī)范了業(yè)務(wù)預(yù)備庫(kù)存的訂購(gòu)，對(duì)于每一預(yù)備訂布的訂單由業(yè)務(wù)組長(zhǎng)簽名，再由布料物控制進(jìn)行綜合評(píng)估確定訂購(gòu)多少數(shù)量，最終交由pmc主管審核確認(rèn)訂購(gòu)，從而避免了訂回來的物料不用或用不完情況b、控制回布料的時(shí)間，10月份因訂單暴滿而導(dǎo)致庫(kù)存布總量上漲，故在11月份開始對(duì)大貨布料的回料時(shí)間進(jìn)行控制，嚴(yán)格要求采購(gòu)按照回料計(jì)劃的時(shí)間回料，對(duì)于暫不上線的布料要求留在染廠暫不安排回料c、3月份開對(duì)大貨完結(jié)單進(jìn)行核消，及清理出完結(jié)后有余布的訂單，并安排轉(zhuǎn)庫(kù)存給到其它訂單利用，避免了完結(jié)單余布一直h在倉(cāng)庫(kù)無(wú)人用的情況d、對(duì)因車間減損耗、改紙樣、或客減單多出來的布進(jìn)行及時(shí)分流清理，對(duì)于小數(shù)量的白色、克色布料安排用來做辦，或補(bǔ)數(shù)找近似布用掉，對(duì)于客減單、取消單多出來的大數(shù)量布安排返染成克色用掉e、每月制定布料色號(hào)評(píng)估表，評(píng)估每個(gè)常用色的每月用量走勢(shì)，以便于能更準(zhǔn)確的預(yù)備布料，避免了常用色重復(fù)訂購(gòu),導(dǎo)致小缸費(fèi)用的問題，也加快了染廠的染布速度，而又能使訂回來的布料能夠消化掉經(jīng)過以上方法的控制，2011年pmc部在布料控制方面取得了較好的成績(jī)，庫(kù)存布總量由1月份的751677y降至12月份的473703y，庫(kù)存1個(gè)月以上的布料由2010年底的18萬(wàn)碼降至2011年12月份的96352y。m快閃“訂單都在客戶要求的貨期內(nèi)順利走貨d、經(jīng)過各部門的配合努力，批l/d、批s/s辦，特別是批齊碼辦方面都有較大的改善，整體前段節(jié)點(diǎn)縮短了時(shí)間，給后段車間生產(chǎn)爭(zhēng)取了更長(zhǎng)的生產(chǎn)時(shí)間。m特急預(yù)備單前段節(jié)點(diǎn)計(jì)劃跟進(jìn)表”，并進(jìn)行特殊跟進(jìn)，截止到現(xiàn)在接到的“hamp。m客“快閃”組單貨期急的特性，特別制定“hamp。如批色ng 2次的訂單提供給到業(yè)務(wù)組長(zhǎng)以上人員特別跟進(jìn)處理，并由李經(jīng)理或牛哥親自看色判斷；對(duì)于批辦超期訂單發(fā)給業(yè)務(wù)組長(zhǎng)以上員跟進(jìn)，特殊訂單由業(yè)務(wù)安排直接到客處批辦b、9月份開始前段節(jié)點(diǎn)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)提高一個(gè)檔次，例如l/d、s/s辦交貨后如批復(fù)ng的話，給統(tǒng)計(jì)異常給到采購(gòu)并追蹤改善結(jié)果；貨前辦批復(fù)推期統(tǒng)計(jì)給到業(yè)務(wù)作改善參照資料c、11月開始，pmc根據(jù)hamp。雖然過去的一年有很多的亮點(diǎn)，取得了豐碩的成績(jī)，但有部份工作也存在著不理想的情況，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空間，現(xiàn)對(duì)過去的一年進(jìn)行總結(jié)，是讓我們借鑒2011年的改善經(jīng)驗(yàn)、檢討去年工作中的不足來為龍年的工作計(jì)劃做指引，為來年的工作打好樁鋪好路。pmc部2011年終總結(jié)光陰似箭，日月如梭，2011年在不知不覺中已悄悄過去；遲舊迎新，兔去龍來，我們即將迎來新的一年?；仡?011年工作，是pmc部穩(wěn)步成長(zhǎng)、功能細(xì)化完善、工作上改革創(chuàng)新的一年。一、2011年的改善大事記1月份制定了全年生產(chǎn)指令系統(tǒng)推行計(jì)劃，并在四部a組小范圍的試點(diǎn)探索生產(chǎn)指令系統(tǒng)的模式，并在3月從定型四部開始逐步向全廠推開，在6月份全廠推行完畢 3月pmc部接手所有貼合的生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)安排，并開始主導(dǎo)試行倉(cāng)庫(kù)送料制，在6月份成功實(shí)行所有貼合物料倉(cāng)庫(kù)送料制，貼合的夾料產(chǎn)能也從原來的平均18000y/天提升到平均27000y/天4月份開pmc部每月與車間制定延期/推期控制目標(biāo)，每天將延期訂單、推期訂單以總表形式匯總公布，并每周、月總結(jié)檢討4月份物控開始對(duì)訂單完結(jié)后核消庫(kù)存棉/布數(shù)，對(duì)已完結(jié)訂單余棉、余布及時(shí)清理，及每月對(duì)多料或轉(zhuǎn)庫(kù)存物料進(jìn)行原因追查檢討10月份計(jì)劃員進(jìn)駐碎料車間，并主導(dǎo)實(shí)行碎料棉倉(cāng)庫(kù)送料制10份將原打刀模的刀模房、管刀模的刀模庫(kù)合并為刀模組，并劃入pmc部的編制，合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能11月份開始對(duì)大貨回布進(jìn)行排期控制12月份pmc部開始對(duì)倉(cāng)庫(kù)的物料進(jìn)行抽盤核盤，并且成功組織了人員對(duì)模具倉(cāng)、輔料倉(cāng)、棉料倉(cāng)、布料倉(cāng)進(jìn)行年終大盤點(diǎn)，在上級(jí)主管及各部門同事的支持和參與下盤點(diǎn)工作取得了較好的成績(jī)二、pmc部門日常工作總結(jié)生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)安排方面1）生產(chǎn)計(jì)劃：3月份開始推行生產(chǎn)指令系統(tǒng)后，pmc除給車間制定生產(chǎn)周計(jì)劃外，還與車間班長(zhǎng)/主任共同制定3天滾動(dòng)精益計(jì)劃，精益計(jì)劃細(xì)化到每一條線的每一臺(tái)機(jī)，并對(duì)每天生產(chǎn)制定細(xì)化的生產(chǎn)目標(biāo)，車間組長(zhǎng)可以直接按照精益計(jì)劃排模安排生產(chǎn)，并根據(jù)精益計(jì)劃提前準(zhǔn)備生產(chǎn)資料，節(jié)省了之前車間主任/班長(zhǎng)安排生產(chǎn)的時(shí)間，但又能讓車間上到主任下到員工都能提前預(yù)知后面兩天需生產(chǎn)什么貨品，大大提高了車間安排的效率和生產(chǎn)的統(tǒng)籌安排2）生產(chǎn)安排：計(jì)劃員跟隨精益生產(chǎn)的“跟流線”概念，配套三天精益計(jì)劃，把車間生產(chǎn)的深色/淺色、厚杯/薄杯、修剪/切貨品跟進(jìn)車間實(shí)際人員配置搭配安排生產(chǎn)，讓車間能按照精益計(jì)劃跟緊流線生產(chǎn)，使得車間生產(chǎn)效率達(dá)到最大化，為今年我們產(chǎn)能達(dá)到718萬(wàn)的新高做了鋪墊3）存在的不足：雖然精益計(jì)劃推行到現(xiàn)在已9個(gè)月，但在檢查維護(hù)方面的力度還不夠，使得有部分車間對(duì)精益計(jì)劃執(zhí)行的不到位，有部分未有按照生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)，使得車間有時(shí)會(huì)出現(xiàn)堆料的現(xiàn)象貨期跟進(jìn)方面1）于今年4月份開始，pmc部每月初給當(dāng)月制定貨期延期/推期控制目標(biāo)，與車間一道共同控制貨期延期/推期的情況，對(duì)于控制目標(biāo)未有達(dá)成的進(jìn)行外罰，達(dá)標(biāo)了的給予達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，從而使車間對(duì)貨期更加的重視，對(duì)貨期延期/推期的控制起到了一定的效果2）在貨期控制達(dá)到一定的效果后，9月份又重新制定了生產(chǎn)部貨期管理規(guī)定，對(duì)延期除設(shè)立控制目標(biāo)外，另對(duì)延期訂單進(jìn)行處以50元/單的罰款，使車間、計(jì)劃員更加重視對(duì)貨期的跟進(jìn)3）4月份起pmc部將每日延期/推期訂單進(jìn)行以總表的形式每日發(fā)給相關(guān)業(yè)務(wù)跟單，讓業(yè)務(wù)能及時(shí)了解異常訂單，對(duì)于特殊急單均與業(yè)務(wù)電話溝通或當(dāng)面會(huì)議溝通，對(duì)于不能按期入庫(kù)訂單，進(jìn)行提前與業(yè)務(wù)溝通，并協(xié)調(diào)雙方認(rèn)可的貨期，使得急單的處理速度更加快速，減少了拖期的情況發(fā)生4）5月份起對(duì)訂單較多的大客戶進(jìn)行每周固定對(duì)單，其它客戶有需求時(shí)不定時(shí)進(jìn)行對(duì)單，加強(qiáng)了與業(yè)務(wù)的貨期交流，能及時(shí)了解更多的客戶貨期信息，加快了貨期信息流通，更好的滿足了客戶貨期5）從以下全年貨期達(dá)成情況可看出，經(jīng)過一系列的方法控制和跟進(jìn)后，整體貨期趨勢(shì)情況是向好的，從延期率逐步減少可看出，計(jì)劃員基本上都能提前與業(yè)務(wù)協(xié)商調(diào)期，相比2010年沒有一個(gè)全面的貨期統(tǒng)計(jì)與跟進(jìn)方式飛躍性的進(jìn)步6）存在的一些不足：a、從上表中可看出，還是有一些訂單在延期，沒能提前在車間那里獲取到異常信息并與業(yè)務(wù)協(xié)商b、有部分業(yè)務(wù)同事的貨期郵件沒能及時(shí)地看到，或回復(fù)處理不及時(shí)的情況c、計(jì)劃員對(duì)異常貨期的預(yù)見性不夠，導(dǎo)致有些異常訂單調(diào)期太晚的情況發(fā)生前段節(jié)點(diǎn)、與物料跟進(jìn)情況1）前段節(jié)點(diǎn)a、6月份開始，pmc對(duì)前段節(jié)點(diǎn)嚴(yán)重超期訂單特別挑出跟進(jìn)，通報(bào)相關(guān)部門并追蹤改善。amp。amp。amp。例如11月份利富手上近100萬(wàn)特急訂單經(jīng)過大家努力跟催的情況下，也順利按期出貨2）物料跟進(jìn)a、5月份開始物控除跟進(jìn)物料到廠后，還跟進(jìn)iqc的檢驗(yàn)情況，并根據(jù)車間上線情況跟催iqc驗(yàn)布，把布料ng的信息及時(shí)通知采購(gòu)并追蹤特急返修，減少因布未驗(yàn)面延誤貼合夾料情況、縮短因布ng未及時(shí)退廠影響返修的時(shí)間，給生產(chǎn)提供方便減少了因欠料的生產(chǎn)異常b、物控每天與采購(gòu)核實(shí)當(dāng)天回料訂單是否有問題，并追蹤后續(xù)兩天回料訂單能否按期回，有異常及時(shí)知悉生產(chǎn)計(jì)劃員及相關(guān)車間安排調(diào)整生產(chǎn)安排，減少了車間斷料停線的情況發(fā)生3）存在的不足a、前段節(jié)點(diǎn)還是有沒有按照計(jì)劃完成的，存在批復(fù)時(shí)間集中的情況，導(dǎo)致開貨數(shù)量一時(shí)多、一時(shí)少的情況，不便于計(jì)劃、車間安排生產(chǎn)b、與計(jì)劃溝通不夠及時(shí)，物料異常信息不能及時(shí)給到計(jì)劃員及車間；對(duì)于一些特急單的物料跟進(jìn)沒有做到特殊跟進(jìn)物料控制方面1）棉料控制方面，pmc部主要從以下三方面控制：a、4月份開始對(duì)完結(jié)訂單的進(jìn)行核消，對(duì)多棉、余棉訂單進(jìn)行了及時(shí)清理，并每月進(jìn)行月總結(jié)檢討，以下是2011年對(duì)核消庫(kù)存完結(jié)單轉(zhuǎn)庫(kù)存棉數(shù)量，自4月份有此方法控制開始，每月轉(zhuǎn)庫(kù)存棉的數(shù)量在逐步