【正文】 聯(lián)新村戶型結(jié)構(gòu)是整個樓盤的閃光點，但也并非具有絕對優(yōu)勢，因為煙臺商界喜好“抄襲”及跟進(jìn)，而且反映速度奇快。 4． 戶型問題。顯而易見，以華聯(lián)新村每平方米36004000元的定價，在地段優(yōu)勢上，缺乏依據(jù)和市場價格參照系。煙臺的優(yōu)勢地段主要集中在東部區(qū)域和北部部分區(qū)域。這一事件的影響面很大，大部分市民對期房的疑慮和擔(dān)心已增至最高點，這無疑是對華聯(lián)新村本已艱難的銷售工作起到了雪上加霜的負(fù)面影響。 華聯(lián)新村出售的是期房。 。 所以，華聯(lián)新村以平均價每平方米3600元、最高每平方米近4000元的價位，想創(chuàng)造樓盤熱銷的奇跡，簡直有些不可思議！ 其中個別項目竣工已逾4年有余，但空置率竟在80%以上，基本上已成了死樓盤。 根據(jù)市場調(diào)研：煙臺房產(chǎn)主力價位一直徘徊在每平方米2200元—2600元左右。 1． 價位問題。 項目接手后，我們迅速對煙臺的房產(chǎn)市場進(jìn)行摸底，經(jīng)過大量的分析研究之后，發(fā)現(xiàn)華聯(lián)新村的銷售面臨著大量的問題，主要集中反映在以下幾個方面： 通過對維客工作室和最后企劃以往項目操作的細(xì)致考察，也鑒于對維客工作室和最后企劃策劃能力的肯定，華聯(lián)集團(tuán)經(jīng)董事會一致通過將華聯(lián)新村的整盤營銷策劃委托給最后企劃全權(quán)負(fù)責(zé)。在如此嚴(yán)峻的市場形勢之下，華聯(lián)集團(tuán)斷然決定聘用高水平的“外腦”來參予項目的營銷策劃及推廣，借以從市場的窘迫中殺出一條“血”路來。至此，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對于華聯(lián)集團(tuán)來講，勢在必行。上市之初，煙臺華聯(lián)商廈作為整個集團(tuán)的龍頭企業(yè)決定了該上市公司較為狹窄的企業(yè)性質(zhì)，1996年始，國內(nèi)各大型商場的經(jīng)營狀況開始舉步維艱，零售業(yè)的日子越來越不好過。 一個期房樓盤，地段一般，價格偏高，又生不逢時正趕上高檔住宅普遍疲軟日漸滑坡的低潮時期，如何能從市場的窘迫中殺出一條“血路”來，創(chuàng)造一場意想不到的熱銷奇跡呢？下面的這個案例給予我們一個出其不意的答案。19 / 19華聯(lián)新村行銷策劃案導(dǎo)語：華聯(lián)新村行銷策劃案精心運籌、以快制勝，完成“不可能的任務(wù)！”【策劃背景】煙臺華聯(lián)發(fā)展集團(tuán)是煙臺市首家公開向社會發(fā)行股票的股份制企業(yè)，也是煙臺市的第一家上市公司。同樣地，以零售業(yè)為企業(yè)贏利基礎(chǔ)的煙臺華聯(lián)也未能擺脫大氣候的影響，最直接的反應(yīng)是股市收益不被看好。經(jīng)過一段艱辛的努力，集團(tuán)公司在收購和兼并了數(shù)個制藥企業(yè)的基礎(chǔ)上，毅然決定進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，并由原煙臺華聯(lián)改名為煙臺發(fā)展，以期獲得一次從商業(yè)板塊轉(zhuǎn)向多元化綜合板塊的質(zhì)的飛躍。 華聯(lián)新村是煙臺發(fā)展集團(tuán)企業(yè)改制后所開發(fā)的第一個房地產(chǎn)項目，故此項目開發(fā)和建設(shè)的成敗對煙臺發(fā)展集團(tuán)意義深遠(yuǎn)，集團(tuán)的上上下下也都對這個項目寄予了厚望。 然而，華聯(lián)新村的開發(fā)和建設(shè)正值煙臺市的商品房，尤其是高檔住宅普遍疲軟日漸滑坡的低潮時期，有調(diào)查顯示，99年煙臺市的高檔住宅小區(qū)的空置率高達(dá)80％，可以說華聯(lián)新村此時的問世頗有一點“生不逢時”。一般消費者心理價位極限在每平方米2800元左右。 雖然煙臺也有幾個高檔樓盤竭力想突破每平方米3000元的價格極限，并進(jìn)行過大量的廣告轟炸，但銷售業(yè)績均不理想。期房本身尚未形成實物，在說服消費者的過程中難度自然很大，加之煙臺三級房產(chǎn)市場尚未形成，以炒樓為主要概念的消費者還沒形成主體，銷售起來自然是難上加難。 而且，就在華聯(lián)新村正式開盤之前，煙臺房產(chǎn)市場正好出現(xiàn)了期房糾紛問題，某樓盤發(fā)展商在出售期房之后，由于資金挪用，而導(dǎo)致樓盤無法竣工，引起業(yè)戶圍攻。 3． 地段問題。 房地產(chǎn)界有個流行的觀點，認(rèn)為房產(chǎn)銷售的關(guān)鍵因素首提地段，因此便有了“第一是地段！第二是地段！第三還是地段！”的說法。 就華聯(lián)新村的地段而言，其實并沒有優(yōu)勢。象南部華聯(lián)新村這樣的地段非常一般，與其僅不到100米之隔的xx小區(qū)，房產(chǎn)最低價位每平方米不到2000元。以戶型為主力賣點，首先要考慮其他開發(fā)商的跟進(jìn)速度，否則，還沒等銷售進(jìn)入高潮，只怕煙臺住宅市場上類似戶型的新樓盤已到處都是！這并非聳人聽聞，象這種惡劣的競爭態(tài)勢在煙臺市場上形成的負(fù)面教材可以說是比比皆是！這種多結(jié)構(gòu)、多文化、多水準(zhǔn)需求組合，勢必帶來實際銷售中的溝通困難、訴求定位困難等。但由于前期在煙臺銷售的房產(chǎn)，交付使用后發(fā)展商往往都沒有兌現(xiàn)其在物業(yè)管理方面的承諾，致使市民普遍認(rèn)為所謂的物業(yè)管理只是發(fā)展商為銷售房產(chǎn)而“玩”的一種手段，不肯當(dāng)真。這種偏見及不信任，很有可能造成煙臺市民對華聯(lián)新村物業(yè)管理的承諾產(chǎn)生定向推論，造成溝通障礙。 因而，以物業(yè)作為華聯(lián)新村的主力賣點，在煙臺這一特定的市場上很難實現(xiàn)。 【策劃目標(biāo)】在我們向華聯(lián)提交了市場調(diào)研報告之后，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行了認(rèn)真的研究，并按照調(diào)研報告所指出的部分問題迅速進(jìn)行了項目調(diào)整和改造。并且明確表態(tài)：對項目的操作難度，集團(tuán)非常明了，這也正是聘用專業(yè)“外腦”的原因所在，并認(rèn)為維客工作室和最后企劃在膠東房產(chǎn)銷售的過程中曾有過完成“不可能的任務(wù)”、并創(chuàng)下房產(chǎn)最高價記錄的經(jīng)驗（指“南大街購物城商鋪銷售個案”），所以，集團(tuán)對銷售前景有信心。 為了給維客工作室和最后企劃的工作創(chuàng)造便利，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)將其房地產(chǎn)部門的大部分行政管理權(quán)利下放給我們，甚至包括決策權(quán)、人事權(quán)等等。 對項目操作的要求，集團(tuán)房產(chǎn)部確定了本次策劃的銷售目標(biāo)： 30% 60% 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的信任給了我們極大的熱情，但客觀上的困難畢竟還是存在的。 為了完成這次“不可能的任務(wù)”，維客工作室和最后企劃的企劃人員在目標(biāo)消費群體鎖定的基礎(chǔ)上，按消費群體可能的資產(chǎn)狀況進(jìn)行了細(xì)分。調(diào)查內(nèi)容涉及其消費心態(tài)、消費方式甚至于其經(jīng)常出入的場所、家庭組成成分等等。最后歸納總結(jié)出泱泱10萬余字的《目標(biāo)消費群體分析報告》。 報告的詳細(xì)程度甚至讓我們的企劃人員自己都吃驚，其中我們還首次利用認(rèn)知科學(xué)中的虛擬化方式模擬了每一類消費群體的行為模式及心理模式。再加上對其本土文化的詳細(xì)研究，更讓我們清楚地了解到每一類消費群體在購房過程中信息來源的方式、對信息反映的方式、以及可能采取的行動。 后來的事實證實，這次調(diào)查的深度是項目成功的關(guān)鍵之一。 比如，其中我們以細(xì)分后的市場為單位，模擬了每一類消費群體在銷售現(xiàn)場可能提出的問題、及對售樓小姐的解說可能產(chǎn)生的反映，并在此基礎(chǔ)上對售樓小姐進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)。其中的原因非常簡單，雖然前來現(xiàn)場的消費者心態(tài)各異，但最終提出的問題和反映幾乎都沒有逃脫出我們虛擬的問題之內(nèi)，而且售樓小姐根據(jù)我們對消費者所提問題與其類型的對應(yīng)虛擬，亦能很快判斷出消費者的心態(tài)和行為模式，做出準(zhǔn)確的反映，快速促成其成交。 然而，令我們苦惱的是，我們卻不知道究竟用什么賣點才能將他們吸引到銷售現(xiàn)