【正文】 更要留住他們的心，這需要領(lǐng)導(dǎo)人物的某種影響力。2．價(jià)值觀破壞收購(gòu)造成的價(jià)值觀破壞不僅僅是針對(duì)被收購(gòu)的公司，有時(shí)甚至也會(huì)波及收購(gòu)方。不過(guò)由于各個(gè)群體存在利益的不同，要承認(rèn)并接受這種差異并不容易。整合過(guò)程出現(xiàn)的典型問(wèn)題換句話說(shuō)，收購(gòu)中的價(jià)值創(chuàng)造要求那些在這個(gè)過(guò)程中個(gè)人價(jià)值被破壞、并且持懷疑態(tài)度的人都能夠相互合作。3．改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)地位及改善經(jīng)營(yíng)成果兩個(gè)公司的總經(jīng)理握手就表明了收購(gòu)的完成，而真正的價(jià)值創(chuàng)造是在收購(gòu)后才開(kāi)始的，價(jià)值創(chuàng)造所包含的內(nèi)容遠(yuǎn)不止這些。這四種能力轉(zhuǎn)移涉及到不同的資源合并，而且面臨不同的整合問(wèn)題。如果這種能力很容易轉(zhuǎn)移，就不會(huì)有人出高價(jià)購(gòu)買了。戰(zhàn)略能力，尤其是部門能力或者綜合管理能力在兩個(gè)組織之間不能輕易轉(zhuǎn)移。整合過(guò)程的基本要素為了理解整合活動(dòng)所面臨的挑戰(zhàn)，必須了解構(gòu)成整合過(guò)程的基本要素以及整合過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。對(duì)金融學(xué)家和交易商來(lái)說(shuō)，價(jià)值創(chuàng)造是一件很普通的事情?！妒澜缡笾虒W(xué)院－高級(jí)工商管理培訓(xùn)教程》培訓(xùn)講義（節(jié)選）【出版單位】 北京大學(xué)出版社 【課程名稱】世界十大知名商學(xué)院－高級(jí)工商管理培訓(xùn)教程 【課程編號(hào)】 B08【所屬體系】 綜合類 【課程目錄】第一部分 戰(zhàn)略決策管理1企業(yè)整合管理整合過(guò)程 影響整合方法的因素 三種整合方法及整合方法的中心問(wèn)題 整合管理的三個(gè)階段 收購(gòu)整合面臨的難題 管理收購(gòu)過(guò)程 2企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與管理戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)分析和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)分析的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 歐洲1992年巨變對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)的影響 3企業(yè)定位與目標(biāo)管理企業(yè)使命與目標(biāo) 討論企業(yè)目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題 目標(biāo)描述 制定目標(biāo) 4企業(yè)的持續(xù)發(fā)展力建設(shè)成功難以持久的原因 調(diào)整型創(chuàng)業(yè)公司（ＡＥＯ） 5雙贏管理模式戰(zhàn)略適應(yīng) 從“專業(yè)島”到網(wǎng)絡(luò)化互助組織 制造、購(gòu)買還是合作 保護(hù)無(wú)形資產(chǎn)的方法 平衡合作與競(jìng)爭(zhēng) 合作關(guān)系要素 6跨文化管理客觀存在的文化差異性 價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則 人類文明的三個(gè)基本問(wèn)題 跨文化管理的實(shí)質(zhì) 7服務(wù)制勝之一：服務(wù)雙贏策略關(guān)鍵的一剎那——員工與顧客的接觸 各項(xiàng)服務(wù)的特性 服務(wù)中的邏輯關(guān)系——服務(wù)制勝飛輪 客戶價(jià)值觀念的重要性 什么樣的服務(wù)是優(yōu)質(zhì)服務(wù) 8服務(wù)制勝之二：如何通過(guò)服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值服務(wù)時(shí)代的革新 昨天與今天的航空業(yè)：服務(wù)革新實(shí)例 提供個(gè)性化服務(wù) 服務(wù)補(bǔ)救措施 高層管理者應(yīng)直接參與現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng) 服務(wù)制勝的方法——構(gòu)建自己的商業(yè)邏輯 一種成功的商業(yè)邏輯——維京大西洋航空公司9網(wǎng)絡(luò)化的商務(wù)管理淘金時(shí)期——接近互聯(lián)網(wǎng) 互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略價(jià)值 互聯(lián)網(wǎng)的一些基礎(chǔ)知識(shí) 互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)的四個(gè)強(qiáng)化作用 ICDT模型的外部用途 ICDT模型的內(nèi)部功能 互聯(lián)網(wǎng)是改變的催化劑 10信息化與業(yè)務(wù)流程再造理如何利用信息技術(shù)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 影響信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程再造中成功運(yùn)用的重要因素 信息技術(shù)在未來(lái)發(fā)展中的重要領(lǐng)域 未來(lái)企業(yè)的運(yùn)作形式及信息技術(shù)發(fā)揮的作用第二部分 市場(chǎng)營(yíng)銷管理11贏利性定價(jià) 企業(yè)定價(jià)的意義 價(jià)格和營(yíng)銷組合 價(jià)格和競(jìng)爭(zhēng) 定價(jià)決策的過(guò)程 價(jià)格差異 國(guó)際定價(jià) 新產(chǎn)品定價(jià) 降價(jià)策略 12企業(yè)經(jīng)營(yíng)與客戶定位定位于客戶的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 經(jīng)營(yíng)的有效性及其與客戶定位的關(guān)系 推動(dòng)經(jīng)營(yíng)變革的動(dòng)力 測(cè)試企業(yè)關(guān)注客戶程度的方法 消費(fèi)者定位再造工程 13企業(yè)銷售管理銷售人員面臨的挑戰(zhàn)與銷售經(jīng)理的管理職能 銷售經(jīng)理的工作任務(wù) 如何招聘銷售人員 怎樣進(jìn)行培訓(xùn)工作 銷售業(yè)績(jī)的評(píng)估方法 銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬制定 銷售區(qū)域的劃分標(biāo)準(zhǔn) 激勵(lì)手段 如何組織成功的營(yíng)銷競(jìng)賽 導(dǎo)致銷售經(jīng)理失敗的消極因素及建立銷售團(tuán)隊(duì)的條件 14歐洲市場(chǎng)變化國(guó)家貨幣對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)的影響 歐盟誕生的歷史過(guò)程 歐元的誕生 歐元對(duì)消費(fèi)者的影響 歐元對(duì)公司的影響 歐元對(duì)金融市場(chǎng)的影響 金融世界的重組 成為金融中心的條件 15亞洲市場(chǎng)變化亞洲區(qū)域的七個(gè)文化實(shí)體 亞洲區(qū)域五個(gè)不同的發(fā)展水平 亞洲市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)與潛力 進(jìn)入亞洲市場(chǎng)的三條規(guī)律 進(jìn)入亞洲市場(chǎng)應(yīng)做的準(zhǔn)備 成功的亞洲人力資源管理第三部分 生產(chǎn)管理16供應(yīng)鏈管理之一：供應(yīng)管理 供應(yīng)管理概述及兩種常見(jiàn)觀點(diǎn) 供應(yīng)管理對(duì)企業(yè)運(yùn)作和盈虧的影響 供應(yīng)戰(zhàn)略 供應(yīng)商的選擇和買賣雙方關(guān)系中的觀點(diǎn) 17供應(yīng)鏈管理之二：協(xié)調(diào)供需關(guān)系改善供應(yīng)鏈的緊迫性 如何選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 如何協(xié)調(diào)供應(yīng)和需求的關(guān)系 如何選擇最合適的方法 第四部分 人力資源管理18壓力管理之一：壓力管理的兩重性壓力及預(yù)防性壓力管理 經(jīng)理人壓力管理的技巧 壓力天平 19壓力管理之二：成功地實(shí)施壓力管理壓力管理是一項(xiàng)公司責(zé)任 增加個(gè)人壓力的必要條件 個(gè)人導(dǎo)向的預(yù)防性壓力管理 公司壓力管理 第五部分 財(cái)務(wù)管理20戰(zhàn)略成本管理傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論遇到的新問(wèn)題 管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)對(duì)決策的影響 戰(zhàn)略成本管理三要素 分析成本 成本核算的方法 21財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表概述 資產(chǎn)負(fù)債表：從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)角度分析 損益表：綜合體現(xiàn)公司的贏利性 現(xiàn)金流量表：體現(xiàn)公司資產(chǎn)的流動(dòng)性 基本的會(huì)計(jì)假設(shè)【內(nèi)容摘要】第一講 企業(yè)整合管理整合過(guò)程然而整合并不一定能創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)楣静⒉灰欢芴幚砗眠@個(gè)微妙的合并過(guò)程。1．內(nèi)部情況和外部氛圍管理整合過(guò)程的真正困難是戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍，創(chuàng)造良好的氛圍可以解決整合過(guò)程中出現(xiàn)的大量問(wèn)題。2．戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移通過(guò)收購(gòu)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)地位、改善經(jīng)營(yíng)成果則要求企業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力。之所以稱其為戰(zhàn)略能力，是因?yàn)樗鼈兒茈y被模仿，原因在于它們不僅僅依靠一個(gè)人，而是依賴那些處在組織、流程和組織文化中的更多的人們。戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移有四種：資源共享、部門能力轉(zhuǎn)移、綜合管理能力轉(zhuǎn)移以及自動(dòng)獲益（如市場(chǎng)權(quán)力或金融受益）。收購(gòu)的價(jià)值是由各個(gè)層次的人們?cè)诠緫?zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移過(guò)程中相互合作而產(chǎn)生的，公司戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移可以促使兩個(gè)組織提高其競(jìng)爭(zhēng)地位并形成更好的經(jīng)營(yíng)成果。1．理想和現(xiàn)實(shí)的差異事實(shí)上，不管多么仔細(xì)地審視公司并找出種種借口，理想和現(xiàn)實(shí)總是存在差異的。因此，如果對(duì)于價(jià)值觀破壞這一問(wèn)題沒(méi)有處理好，會(huì)使雙方都受到傷害，從而對(duì)收購(gòu)整合的結(jié)果產(chǎn)生不利的影響。3．領(lǐng)導(dǎo)人空缺收購(gòu)發(fā)生后，員工流失是很正常的。但是那些負(fù)責(zé)完成收購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)往往已經(jīng)退到幕后，把后續(xù)工作留給了經(jīng)營(yíng)管理層。由于領(lǐng)導(dǎo)人空缺，逐個(gè)解決一些員工的個(gè)人問(wèn)題就需要耗費(fèi)更多的時(shí)間，以保證工作的正常進(jìn)行。影響整合方法的因素很多，包括收購(gòu)的友善程度、被收購(gòu)的公司規(guī)模、是大公司還是家族式公司、公司運(yùn)行良好還是處于困境并需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。資源共享下的整合過(guò)程完全消除了兩個(gè)組織之間的界限并使之合理化。綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些，收購(gòu)方公司的頂頭上司的直接介入要比平級(jí)職能部門的介入更為合理些。諸如市場(chǎng)權(quán)力或者購(gòu)買權(quán)力這樣的自動(dòng)獲益是收購(gòu)自動(dòng)產(chǎn)生的結(jié)果，它對(duì)組織界限沒(méi)有影響。2．給予被收購(gòu)公司自治權(quán)的大小為了保護(hù)被收購(gòu)公司的戰(zhàn)略能力，收購(gòu)方需要給被收購(gòu)公司多大的自治權(quán)呢？每次進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，被收購(gòu)公司都要求能夠進(jìn)行組織自治和“不做變動(dòng)”，原因是被收購(gòu)公司的經(jīng)理和雇員想保留自己在原有組織的身份。但是收購(gòu)方的經(jīng)理不應(yīng)該偏離其戰(zhàn)略任務(wù)——轉(zhuǎn)移能力和創(chuàng)造價(jià)值，除非被購(gòu)方提出的自治要求是出于界限保護(hù)的真正需要。換句話說(shuō)，收購(gòu)另一家公司的惟一原因就是因?yàn)樗c眾不同。如果一個(gè)大型化學(xué)制品公司收購(gòu)了另一家公司的日用品部門，那么文化差異就不是什么太大的問(wèn)題，因?yàn)楣究梢砸勒兆约杭扔械姆绞竭\(yùn)營(yíng)被購(gòu)公司，并且不存在困難。這對(duì)收購(gòu)的成功是至關(guān)重要的，因?yàn)楹笳叩膽?zhàn)略能力不可能在前者以日用品為主的企業(yè)文化中存活。三種整合方法及整合方法的中心問(wèn)題相互依賴的戰(zhàn)略需求吸納有些收購(gòu)在戰(zhàn)略上相互依賴需求高，而在組織上的自治需求低，在這種情況下采取的整合方法稱為吸納；相反，有些收購(gòu)在戰(zhàn)略上的相互依賴需求低，而在組織上的自治需求高，則稱之為并存；還有些收購(gòu)的相互依賴需求和組織上的自治需求都比較高，則稱之為共生。當(dāng)進(jìn)行公司整合的時(shí)候，該公司應(yīng)仔細(xì)分析公