【正文】 可根據(jù)集團政策及制度以及專業(yè)集團的績效管理實施辦法和細則制訂內(nèi)部實施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實施。6. 集團督委會參與績效監(jiān)控的各項活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨立提出意見和建議。 本制度適用于河南SKD各級組織和所有員工。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團總體、專業(yè)集團和成員企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關(guān)鍵因素(指最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，簡寫為CSF)，形成三個層次的CSF體系并明確策略重點。 經(jīng)營目標與計劃是實施績效管理的基礎(chǔ)和直接依據(jù)。 經(jīng)營計劃的制訂詳見《河南SKD目標管理制度》和《河南SKD計劃管理制度》。 河南SKD各級公司和部門的績效指標包括關(guān)鍵績效指標（以下簡稱KPI）和管理要項；員工的績效指標包括關(guān)鍵績效指標和行為指標。（KPI）1. 關(guān)鍵績效指標是反映成功關(guān)鍵因素或策略重點的狀態(tài)或達成結(jié)果的指標。3. 改進KPI是針對改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而確定的指針，是考核周期內(nèi)必須改進的，是對常規(guī)KPI指標的補充。 行為指標行為指標由與員工的KPI密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成。在同一級組織中，同類指針之間存在直接因果關(guān)系時，只取上一層的指標。1. 綜合考慮集團總體戰(zhàn)略目標，通過經(jīng)營分析，自上而下，逐層分解，利用集團建立的CSF體系確定集團、各專業(yè)集團、各成員企業(yè)的策略重點并選取相應(yīng)的常規(guī)KPI。3. 企業(yè)常規(guī)KPI指標為3—7個。上級績效管理部門在經(jīng)驗檢討的基礎(chǔ)上，與企業(yè)確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應(yīng)的KPI作為改進KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。 1. 部門的KPI指標由企業(yè)經(jīng)營班子根據(jù)企業(yè)目標和計劃，結(jié)合部門職責和部門經(jīng)營檢討結(jié)果，經(jīng)雙方溝通之后確定。企業(yè)經(jīng)營班子在部門經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，與部門確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應(yīng)的KPI作為改進KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。 KPI指標值設(shè)置1. 關(guān)鍵績效指針設(shè)目標值和挑戰(zhàn)值。2. 常規(guī)KPI的目標值經(jīng)雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接下達，常規(guī)KPI中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級企業(yè)和部門自行確定，上一級績效管理部門追加的指標值也作為挑戰(zhàn)值。1. 企業(yè)的管理要項確定方法同企業(yè)KPI的確定。3. 管理要項應(yīng)該具體描述達成的時間、狀況并且制定詳細的評分項目和標準。1. 企業(yè)一把手及部門一把手的績效指標與其負責的企業(yè)或部門的績效指標一致。3. 企業(yè)經(jīng)營班子其它人員，由企業(yè)一把手根據(jù)其重點分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI和管理要項中分解出相關(guān)指標，與其充分溝通后確定。5. 員工的行為指標由直接主管與其溝通后確定。6. 行為指標應(yīng)該具體描述達成的時間、狀況或者制定詳細的評分項目和標準。l 一般而言，常規(guī)KPI指標權(quán)重大于改進KPI指標、管理要項。l 反映企業(yè)經(jīng)營管理總體部署的指標權(quán)重較高。l 被考評者可控程度大的指標權(quán)重高。l 一般每一項指標的權(quán)重不小于5%。 各級職能部門KPI和管理要項的權(quán)重由各企業(yè)根據(jù)部門特點自行確定。 組織績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為目標責任書和績效考核表。第四章 績效監(jiān)控與回饋 ，以河南SKD的統(tǒng)計系統(tǒng)有基礎(chǔ)，通過績效監(jiān)控可定期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)運營中的問題和偏差，并采取適當?shù)膶Σ吲c措施，使組織和個人的績效不斷改進。第五章 績效考評 考評分類組織的經(jīng)營績效考評分為企業(yè)考評和部門考評兩類。經(jīng)營管理中心是集團組織考評的歸口管理部門，負責四大中心、專業(yè)集團的考評實施和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。專業(yè)集團經(jīng)營管理部是專業(yè)集團組織考評的歸口管理部門，負責組織實施對專業(yè)集團各部門、各成員企業(yè)的考評和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。4. 集團董事局主席擁有對集團、專業(yè)集團及成員企業(yè)考評結(jié)果的最終裁決權(quán)。2. 績效監(jiān)控體系定期生成的資料和監(jiān)控結(jié)果報告是考評的依據(jù)。 考評周期和考評方式1. 各級企業(yè)和部門均進行年度綜合述職考評。3. 成員企業(yè)實行月度自我考評，專業(yè)集團主管部門對其進行月度考評監(jiān)控、季度考評。月度考評采取自評和兩級主管評價結(jié)合的方式。1. 集團總部和各專業(yè)集團成立述職評價小組2. 述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權(quán)，列席人員只有評議質(zhì)詢權(quán)。3. 集團總裁、主管副總裁、首席經(jīng)濟師和首席會計師是集團述職評價小組的正式成員；專業(yè)集團總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、三總師為專業(yè)集團述職評價小組的正式成員。4. 述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員，被考評組織的上級業(yè)務(wù)部門主管和上級績效管理部門主管，人數(shù)在4－6名。5. 集團述職評價小組負責對專業(yè)集團和集團四大中心進行述職評價。成員企業(yè)各部門向成員企業(yè)總經(jīng)理和直接主管進行述職報告。 1. 每年年末，被考評單位（專業(yè)集團、成員企業(yè)或各級部門）需在經(jīng)營分析和經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，提出下一年度本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、KPI指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）、管理要項指標、指標值（或指標達成狀況描述）和指標權(quán)重。達成共識后，由被考評單位將確認的內(nèi)容分別填入《XXXX目標責任書》和對應(yīng)的《管理者述職考評表》中。4. 考評期末，考評者（述職評價小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）聽取被考評單位及個人的述職，并根據(jù)目標達成情況和述職評議情況對被考評單位做出評價、確定等級。1. 各級組織的考評得分是《目標責任書》各項指標考核評分的加權(quán)之和。3. 組織排序。4. 上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。強制比例關(guān)系每年由集團經(jīng)營管理中心提出方案，報集團執(zhí)委會審議決定。述職評價和兩級考評上級述職評價小組成員企業(yè)總經(jīng)理（成員企業(yè)部門）年度（企業(yè)領(lǐng)導）季度/年度（部門負責人） 專業(yè)技術(shù)類專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標考評，兩級考評直接主管月度作業(yè)類技工、操作工(包括班組長、生產(chǎn)技工、操作工、輔助工)工作任務(wù)完成和行為指針考評，兩級考評直接主管月度1. 一把手績效關(guān)聯(lián)制。2. 企業(yè)一把手每年中期述職著重考察企業(yè)一把手的個人能力、素質(zhì)，年終考評分值由該企業(yè)1月至11月的績效完成情況進行評價，季度考評成績僅作參考。企業(yè)或部門中若存在非一把手的管理者，他們亦向相應(yīng)級別述職小組進行述職，年終考評與日?？荚u的權(quán)重確定參照與其職位相近的一把手。如是一把手則由其負責的各單位考評分加權(quán)匯總得出。 1. 非管理類員工原則上實行兩級考評。3. 二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責成一次考評者重新考評，或者進行修改；若修改，應(yīng)向一級考評者回饋。年終考評得分為月度考核成績的均值。 ，對被考評者績效結(jié)果進行衡量與評價，在《員工績效考評表》中填寫評語與建議，并對員工的績效打分。在此基礎(chǔ)上，確認下期績效目標。被考評者如對考評結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，可按本制度規(guī)定提出考評申訴。2. 員工的月度考評得分是其各項指標得分的加權(quán)之和。1. 部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級比例掛鉤，具體掛鉤關(guān)系由集團執(zhí)委會每年根據(jù)各專業(yè)集團的不同情況設(shè)定。3. 部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下： 員工考評結(jié)果部門考評結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分