【正文】 一一購(gòu)并零配件廠商。這要追溯到 1910年左右，杜蘭（ William ）首先預(yù)見(jiàn)汽車工業(yè)會(huì)成為主要的產(chǎn)業(yè)。在計(jì)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、成本控制上做整體考慮，例如豐田集團(tuán)（ Toyota）。 一般人將 財(cái)團(tuán) （ keiretsu）的發(fā)明，歸功于日本。顧客重視什么和顧客決定怎樣分配他們的可支配所得才是真正的重點(diǎn)。過(guò)去 30至 50年來(lái)，這種情形已普遍化，在每個(gè)行業(yè)里越來(lái)越常見(jiàn)?，F(xiàn)代電話系統(tǒng)之外的電子產(chǎn)業(yè)得以蓬勃發(fā)展，實(shí)在不能不歸功于貝爾實(shí)驗(yàn)室對(duì)這一輝煌成就的價(jià)值渾然不覺(jué)。貝爾沒(méi)有看到電話系統(tǒng)對(duì)晶體管的需求，同時(shí)也沒(méi)有看到晶體管在電話系統(tǒng)之外的用途。雖然電話公司后來(lái)成為晶體管的大客戶，但是晶體管最主要的用處卻是在電話系統(tǒng)之外。同時(shí)貝爾實(shí)驗(yàn)室里科學(xué)家所研究出來(lái)的成果，幾乎全部都可以應(yīng)用在電話系統(tǒng)里面。 譬如，美國(guó)電話電報(bào)公司的貝爾實(shí)驗(yàn)室（可能是過(guò)去 100年來(lái)最成功的實(shí)驗(yàn)室），就明顯地植基于此。但是，現(xiàn)在對(duì)一個(gè)企業(yè)影響最大的技術(shù)，卻很可能在自己的領(lǐng)域范圍之外。管理會(huì)需要一套與以往截然不同的假設(shè)：不是 管理 人而是 領(lǐng)導(dǎo) 人，目標(biāo)是讓每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)得到發(fā)揮。無(wú)論理論上或?qū)崉?wù)上，出發(fā)點(diǎn)可能都將是 管理績(jī)效 而不是 管理人 .出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)果的定義上，正如對(duì)交響樂(lè)團(tuán)的指揮和足球教練而言，最終的表現(xiàn)才是重點(diǎn)。這時(shí) X理論 J理論或其他任何管理理論都派不上用場(chǎng)。管理工作越來(lái)越像 推銷 的工作。越來(lái)越多的 員工 需要被當(dāng)作 伙伴 來(lái)管理 ——合伙關(guān)系的定義就是所有伙伴都是平等的。他們需要不斷的訓(xùn)練，需要看到成就。我們知道，正因?yàn)榱x工不支薪，他們一定要從工作上得到比支薪者更大的滿足。 50年來(lái)，我們已經(jīng)了解，金錢(qián)本身對(duì)工作表現(xiàn)并沒(méi)有激勵(lì)作用。它們與現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫節(jié)，不僅成為理論的障礙，更是實(shí)務(wù)上嚴(yán)重的絆腳石。 四、由國(guó)家疆界所界定的經(jīng)濟(jì)體系，就是企業(yè)和管理的 生態(tài)環(huán)境 . 相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期 ——至少到 80年代初期之前，這些假設(shè)除了第一項(xiàng)以外，不論是在研究、撰述、教學(xué)或是實(shí)際執(zhí)行各方面，都相當(dāng)接近現(xiàn)實(shí)，而且能夠發(fā)揮功效。 二、管理的范圍由法律界定。 二、有，或應(yīng)該有一種正確的組織形態(tài)。從一開(kāi)始，大多數(shù)學(xué)者、撰述者和實(shí)務(wù)工作者，一直將以下兩套管理的假設(shè)認(rèn)定為真實(shí)。在西門(mén)子的創(chuàng)舉之后， 1950年的 IBM，以及同時(shí)期的許多主要制藥公司也紛紛成立實(shí)驗(yàn)室，并且都在第二次世界大戰(zhàn)后發(fā)展為世界性的企業(yè)。 出于這種遠(yuǎn)見(jiàn)，不僅西門(mén)子的公司有了自己的實(shí)驗(yàn)室，而且德國(guó)的化學(xué)工業(yè)，也同樣假設(shè)化學(xué)（尤其是有機(jī)化學(xué)）有它獨(dú)特的技術(shù)，因而取得了世界的領(lǐng)導(dǎo)地位。他在 1869年聘請(qǐng)了第一位受過(guò)大學(xué)教育的科學(xué)家，設(shè)立了一個(gè)現(xiàn)代化實(shí)驗(yàn)室，專門(mén)研究我們今天所說(shuō)的電子業(yè)。整個(gè)小組選出一個(gè)發(fā)言人，不是 老板 ，只是 領(lǐng)導(dǎo)人 . 關(guān)于技術(shù)和最終使用者的假設(shè)，大體上奠定了現(xiàn)代企業(yè)和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)興起的基礎(chǔ)和前提。西門(mén)子（德意志銀行的創(chuàng)辦人）設(shè)計(jì)了德國(guó)高級(jí)管理層的法定組織。該憲法確保永遠(yuǎn)有一位主帥，完全合法、充分授權(quán)，而且希望他有足夠的條件勝任，但沒(méi)有過(guò)去皇太子對(duì)現(xiàn)任在位者威權(quán)的 威脅。 對(duì)組織的關(guān)注，事實(shí)上是從最高管理職務(wù)的設(shè)計(jì)開(kāi)始的。同時(shí)期，德意志銀行（ Deitsche Bank）的創(chuàng)始人西門(mén)子（ Ge Siemens），也曾應(yīng)用了費(fèi)堯的組織觀念，來(lái)拯救他的堂兄弟所創(chuàng)立，卻在創(chuàng)辦人去世后，搖搖欲墜的西門(mén)子電氣公司。特別是卡內(nèi)基，他的影 響最為深遠(yuǎn)屈此應(yīng)好好研究。早在本世紀(jì)初，歐洲最大卻組織松散的煤礦公司的總裁費(fèi)堯，首先嘗試解決企業(yè)里的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題（他的書(shū)遲至 1916年才出版）。大約在同一時(shí)期，美國(guó)的企業(yè)界如洛克菲勒（ John ）、摩根（ ）和卡內(nèi)基（ Anndrew Carnegie）也開(kāi)始關(guān)注組織結(jié)構(gòu)這個(gè)課題。如前面所提，在此之前魯特已經(jīng)把這些組織理論應(yīng)用到美國(guó)軍隊(duì)里了。 即使如此，當(dāng)時(shí)并非每個(gè)人都清楚了解組織結(jié)構(gòu)的重要性。一個(gè)明顯的例子就是《 美國(guó)憲法 》 ，此一設(shè)計(jì)確實(shí)首次解決了政治社會(huì)里，其他政治體系未能解決的、最古老的問(wèn)題：也就是 繼承 的問(wèn)題。在非政治組織里，最高管理層的組織，實(shí)務(wù)也走在理論之前。直至今日，這套組織方式仍然適用：由同等地位的合伙人組成小組，其中每個(gè)人都是各自職務(wù)上的專家，在專業(yè)范圍內(nèi)絕對(duì)自主。最早了解這一點(diǎn)，并依此開(kāi)創(chuàng)今天所謂 現(xiàn)代企業(yè) 的，是德國(guó)的西門(mén)子。這樣的想法是認(rèn)為電子業(yè)是獨(dú)特的，與其他產(chǎn)業(yè)不同，有它獨(dú)特和完全不同的技術(shù)。所有其他領(lǐng)先的主要工業(yè)，不論是美國(guó)的電氣、化學(xué)、汽車、電話等等，都基于同樣的觀念＼接著，各種實(shí)驗(yàn)室（可說(shuō)是 19世紀(jì)最成功的發(fā)明） 一萌生。 對(duì)管理的研究一直到 20世紀(jì) 30年代才正式開(kāi)展。 第一套假設(shè)奠定了管理原理的基礎(chǔ)： 一、管理就是企業(yè)管理。 三、有，或應(yīng)該有一種正確的方法來(lái)管理 人 . 第二套假設(shè)奠定了管理實(shí)務(wù)的基礎(chǔ)： 一、科技、市場(chǎng)和最終使用者是特定的。 三、管理是專注于內(nèi)部的。但是現(xiàn)在，這些假設(shè)已經(jīng)全數(shù)過(guò)時(shí)，幾乎快要變成一種諷刺。事實(shí)上，現(xiàn)實(shí)很快地與這些假設(shè)背道而馳。對(duì)金錢(qián)報(bào)酬不滿意當(dāng)然令士氣低落，但是對(duì)錢(qián)的滿意只不過(guò)是一個(gè) 必備條件 （ hygiene factor），正如 40年前赫茲柏格（ Frederick Herzberg）在他 1959年出版的《 工作的動(dòng)機(jī) 》 （ The Motivation to Work）這部書(shū)里面所說(shuō)的：可以激勵(lì)員工（尤其是知識(shí)工作者）的誘因，也就是激勵(lì)義工的誘因。他們最需要的是挑戰(zhàn)；他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。 其中的涵義就是說(shuō)，在整個(gè)工作場(chǎng)所中，不同的人要用不同的方式來(lái)管理；而同一群人在不同時(shí)候，也要用不同的方式來(lái)管理。也因?yàn)檫@種 合伙 關(guān)系，所以，伙伴不能被使喚，他們需要被說(shuō)服。推銷的時(shí)候，我們不會(huì)說(shuō)我們要什么，而是會(huì)問(wèn)對(duì)方要什么，價(jià)值在哪里，目標(biāo)在哪里，所認(rèn)定的績(jī)效是什么。 也許我們必須重新定義 人的管理 這整件事。 提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率會(huì)成為管理的重心，正如 100年前（自泰勒以后），提高體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率是當(dāng)時(shí)管理的重心一樣。 從 19世紀(jì)一直到 20世紀(jì)的前半期，本業(yè)之外的技術(shù)對(duì)企業(yè)的影響微乎其微。 最初的假設(shè)當(dāng)然是“所有企業(yè)本身所需要的，都可以由自己的實(shí)驗(yàn)室研發(fā)出來(lái)” .反過(guò)來(lái)說(shuō)，所有企業(yè)實(shí)驗(yàn)室所研發(fā)出來(lái)的，都會(huì)被這個(gè)企業(yè)所采用。貝爾實(shí)驗(yàn)室成立于 20世紀(jì) 20年代初期，直到 60年代末期，的確研發(fā)了公司所需要的所有知識(shí)和技術(shù)。但是貝爾實(shí)驗(yàn)室最大的科學(xué)成就 ——“晶體管”，卻徹底改變了這個(gè)情形。由于此一成果遠(yuǎn)超過(guò)美國(guó)電話電報(bào)公司的預(yù)期，當(dāng)晶體管剛發(fā)展出來(lái)的時(shí)候，這一項(xiàng)重要研究成果幾乎是白白送人。因此貝爾實(shí)驗(yàn)室這項(xiàng)劃時(shí)代的，也是最有價(jià)值的發(fā)明，當(dāng)時(shí)僅以區(qū)區(qū) 25000美元，就可以賣給任何人。 相反，為電話系統(tǒng)帶來(lái)劃時(shí)代革命的發(fā)展，如數(shù)字轉(zhuǎn)換器（ digital switching）或光纖，并不是由貝爾實(shí)驗(yàn)室，而是由對(duì)電話公司而言完全陌生的科技部門(mén)研發(fā)出來(lái)的。 換句話說(shuō)，管理會(huì)越來(lái)越需要依據(jù)這樣的假設(shè)：技術(shù)或最終用途不能再作為管理政策的依據(jù)，事實(shí)上它們是一種限制。管理的政策和策略要由這一點(diǎn)開(kāi)始。這種管理觀念將供應(yīng)商、企業(yè)，以及主要顧客連結(jié)成一個(gè)體系。但事實(shí)上，財(cái)團(tuán)觀念的起源更早，并且是美國(guó)的產(chǎn)物。經(jīng)由并購(gòu)小型、成功的汽車制造商如別克（ Buick）等，他開(kāi)創(chuàng)了大型的通用汽車公司。 1920年他買(mǎi)下當(dāng)時(shí)全美國(guó)最大的車體制造商費(fèi)雪車體公司（ Fisher Body）。這種財(cái)團(tuán)的原形使通用汽車公司在成本和速度上占了決定性優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，此后 30年里，與其他競(jìng)爭(zhēng)者（包括福特和克萊斯勒）相比，通用汽車一直享有 30％的成本優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)杜蘭精密規(guī)劃以確保通用旗下零部件廠的競(jìng)爭(zhēng)力：各個(gè)廠商（費(fèi)雪車體除外）必須把 50％的產(chǎn)品賣給其他汽車制造商，以保持成本和品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)力。其次，汽車工業(yè)在 193 1937年間成立工會(huì)，將很高的勞工成本加諸通用的零部件部門(mén)，使得成本不利于競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)問(wèn)題至今都無(wú)法克服。 20世紀(jì) ——西爾斯（ Sears Roebuck）認(rèn)識(shí)