流水線組織設(shè)計(jì)第六章線平衡技術(shù)-展示頁
2025-01-16 22:41本頁面
【正文】 的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會(huì)使庫存和運(yùn)營費(fèi)用增加； 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。 工序負(fù)荷比較表可以通過考察每道工序上的負(fù)荷來獲得。因此，非瓶頸資源不應(yīng)該連續(xù)不斷的工作，因?yàn)樗纳a(chǎn)能力超過需求量，非瓶頸包含空閑時(shí)間。在加工批量發(fā)生變化，或者某個(gè)上游作業(yè)由于某種原因不能進(jìn)行，并且沒有足夠的任務(wù)供給 CCR時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)這種情況。 次瓶頸資源 (Capacityconstrained resource，CCR)是指利用率已接近實(shí)際生產(chǎn)能力，并且如果作業(yè)計(jì)劃制定的不太好就可能成為瓶頸資源。實(shí)踐表明大部分工廠只有為數(shù)極少的瓶頸作業(yè)。計(jì)算出每天測(cè)量的線平衡率，將這些數(shù)據(jù)與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)畫出趨勢(shì)圖出來，以確定改善進(jìn)展情況。持續(xù)時(shí)間 20天到 1個(gè)月，每天進(jìn)行線平衡統(tǒng)計(jì)。當(dāng)所有的制定的任務(wù)都完成的時(shí)候，就在產(chǎn)線上進(jìn)行新的實(shí)施過程。分析時(shí)找出各個(gè)解決的辦法，比如，那些工位可以運(yùn)用工裝，那些工位需要引入自動(dòng)化，那些工位的部件可以線外完成，并確定這些改善辦法是否可以實(shí)現(xiàn)，如此以后再用 ECRS進(jìn)行工位調(diào)整或線體調(diào)整。注意尋找瓶頸工位及時(shí)間，得到線平衡率是多少，這個(gè)將作為改善的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以做改善過程中的對(duì)比用 （ 3）改善目標(biāo)評(píng)估與確認(rèn) 根據(jù)線平衡分析的數(shù)據(jù)，以及對(duì)各工位時(shí)間的掌握程度，初步估計(jì)需要提升的目標(biāo)。并記錄下實(shí)際的產(chǎn)量。流水線組織設(shè)計(jì) 第六章 線平衡技術(shù) 第六章 線平衡技術(shù) 一、線平衡分析的基本步驟 ? 選擇改善對(duì)象 （ 1）首先是要選擇做效率提升改善產(chǎn)品型號(hào) ? 如利用 PQ圖進(jìn)行分析，或用 ABC法進(jìn)行選擇幾個(gè)所要改善的產(chǎn)品型號(hào) ? 產(chǎn)品的生產(chǎn)效率記錄，初步估計(jì)其改善的效果有多大，然后再確定該產(chǎn)品 （ 2）選擇所要改善的線體 線體的選擇注重兩個(gè)方面，一是要線體的人員必須要安定；二是要線體的組長(zhǎng)要有積極主動(dòng)改善的思想，而且執(zhí)行力要強(qiáng)，選擇這一條是相當(dāng)重要的，這必須要在平常工作中，長(zhǎng)期觀察，以及與產(chǎn)線組長(zhǎng)溝通方可得到的，這也是改善中很關(guān)鍵的一個(gè)選擇 ? 線平衡分析 —— 統(tǒng)計(jì)分析 線平衡分析也分為三個(gè)步驟： （ 1）線平衡統(tǒng)計(jì) 統(tǒng)計(jì)過程是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)工時(shí)測(cè)量，每個(gè)工位時(shí)間測(cè)量至少 10組數(shù)據(jù)。如果多數(shù)是設(shè)備作業(yè)，這個(gè)時(shí)候就要對(duì)設(shè)備進(jìn)行時(shí)間測(cè)量。 （ 2）線平衡分析 按照線平衡分析的方法進(jìn)行。根據(jù)目標(biāo)與實(shí)際的差距進(jìn)行再次分析各個(gè)工位時(shí)間，尋找正瓶頸與負(fù)瓶頸的現(xiàn)況（正瓶頸是超過平均時(shí)間最高的工位，負(fù)瓶頸是低于平均時(shí)間最多的工位，負(fù)瓶頸主要是浪費(fèi)過多），同時(shí)還要兼顧二次瓶頸與多次瓶頸。 ? 改善方案的制定與實(shí)施 根據(jù)以上分析出的改善方法制定改善方案，主要是分配一些任務(wù)，比如：工裝、自動(dòng)化設(shè)備、場(chǎng)地調(diào)整、人員安排的工作任務(wù)由誰負(fù)責(zé)，什么時(shí)候完成，如何完成等等內(nèi)容，以此督促其他部門人員完成配合工作。 ? 效果跟蹤 效果跟蹤需要生產(chǎn)保證實(shí)施線體的產(chǎn)品型號(hào)與人員不可隨意變動(dòng)。前一兩天每工位測(cè)量時(shí)間可在 58組數(shù)據(jù)，后面的可每天測(cè)量 3組數(shù)據(jù)即可，同時(shí)記錄下每次測(cè)量時(shí)候的實(shí)際產(chǎn)能。 ? 改善總結(jié) 盡量用圖表進(jìn)行總結(jié) 二、瓶頸分析 瓶頸：是指實(shí)際生產(chǎn)能力小于生產(chǎn)負(fù)荷的一切資源，它是系統(tǒng)內(nèi)部制約產(chǎn)銷率的約束因素，是制造過程中流量最小的地方。如果沒有瓶頸，則意味著存在剩余生產(chǎn)能力，這時(shí)應(yīng)該改變系統(tǒng)暴露出系統(tǒng)瓶頸。例如，一般作業(yè)車間的 CCR可能接受好幾個(gè)地方的工作任務(wù)，如果這些工作任務(wù)沒有安排好，就會(huì)使工作任務(wù)之間的間歇時(shí)間超過 CCR的空閑時(shí)間，從而使 CCR成為瓶頸。 非瓶頸：是指實(shí)際生產(chǎn)能力大于生產(chǎn)負(fù)荷的一切資源。 ? 瓶頸分析的方法 尋找企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中的瓶頸有兩種方法： ?工序負(fù)荷比較表 ?是運(yùn)用有關(guān)工廠的專門知識(shí)，考察系統(tǒng)的運(yùn)行，并與管理人員和工人交談。在進(jìn)行工序負(fù)荷比較的時(shí)候，我們假設(shè)數(shù)據(jù)是比較準(zhǔn)確的。即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì)的。所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少； 充分利用資源不意味著就能獲得最大的產(chǎn)出。如在單元模式內(nèi)使用逐兔式 。但這些都對(duì)線體的TAKTTIME有一定要求 ,如果過短的話會(huì)有問題 而且這些方法都需要增加一定數(shù)量的在制作為緩沖 (3)建立小的單元 ,一個(gè)人做完所有工序 ,這種方法對(duì)產(chǎn)地和設(shè)備及人員技能都有要求 生產(chǎn)能力不平衡問題 企業(yè)各工序的生產(chǎn)能力平衡 ,并保持與市場(chǎng)需求相匹配 ,是我們組織生產(chǎn)的終極目標(biāo)
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