【正文】 新客戶服務(wù)人員的貢獻： 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 10 目標： 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 9 －預備 預備：做好準備 ， 了解需求 在第一階段 （ 如圖 31） ， 我們的交流目標通常是 對客戶需求有共同的理解 ， 并準 備進行進一步的了解 。 3. 更重要的是，不要只依賴于你現(xiàn)有的技能，尋找機會進行練習并提高這些技能： 強迫自己寫備忘錄、報告中的章節(jié)，還有一些雖然比較粗糙，但團隊 中其他成員會有響應(yīng)，或者有可能采納的一些草稿；主動提出在會議 或演示中擔任一部分責任 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 8 （ 三 ） ☆ 交流方面的專家在項目始終都會對你和你的團隊提供幫助 ※ 在同團隊討論前圍繞主要結(jié)論組織工作 ※ 在整個交流的策略上為客戶著想 ※ 為同客戶進行正式和非正式的交流做準備 ☆結(jié)交你辦公室里的交流專家 ※ 偶爾問幾個馬上就能答案的問題 ※ 討論工作中某一部分的研究方法 ※ 向他們詢問跟交流相關(guān)的任何問題 ☆假如你從項目一開始就讓他們參與到其中并遵循團隊的思路，他們就能更好地附加價值，避免了在令人不滿的方案草稿上浪費時間 有了這些開始的暗示作為背景，下面的篇幅從交流的角度回顧了麥肯錫咨詢過程的 五個典型階段。也許這些信息可以表明一位經(jīng)理對解決方案的看法，推進我們解決問題的進程，暗示方案實施中的障礙，從而引出更多的信息。 2. 不要只是訴說 ， 還要傾聽和觀察 。 說明如下： 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 7 （ 二 ） 1. 不要把一大堆雜亂無章的數(shù)據(jù)帶到會議上來 — 這是新來的客戶服務(wù)人員經(jīng)常碰到的情形 — 應(yīng)該把你的發(fā)現(xiàn)集中起來 ， 同整個團隊分享你的看法 。 遺憾的是 ， 在我們處心積慮于問題分析時 ， 很容易形成一些不好的交流習慣 。 我們進行的交流實踐決定了我們搜尋和共享信息 、 交換看法并協(xié)同工作以提出優(yōu)秀的針對客戶的解決方案的有效性 。 清晰和目的性的演示圖使得有關(guān)問題解析的交流更加順利地進行 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 5 做好準備 ,了解需求 建立和諧關(guān)系 建立理解 ,達成一致 鞏固客戶地位 發(fā)起變革 給出實施建議 提出解決方案 啟動 預備 預計阻礙 ,保持動力 預期交流中的變化 組織內(nèi)容 選擇交流形式 設(shè)立目標 明確要表達的訊息 分析聽眾 組織情節(jié) 提供支持 奠定基調(diào) 畫賞心悅目的演示圖 設(shè)計益于交流的演示圖 做優(yōu)秀的圖表演示者 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 6 （ 一 ） 不論我們針對客戶的問題提出了多么富有見解的解決方案 ， 除非我們堅信 客戶利益至上 和 客戶參與項目實施 的重要性 ， 否則我們不可能對客戶施加預期的影響 。 交流是我們增進了解、發(fā)揮能量和促成行動所采取的方式，觀察、理解、交換看法和說服對方的能力對于為客戶爭取利益都是至關(guān)重要的 182。 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 4 （二） 因此在這一章中我們將了解咨詢過程中交流所起的廣泛作用以及準備交流和演示圖的一些指導原則。當然，你的同事是你的麥肯錫隊友。在您離開 McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 1 如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 Getting a good start 好的開始是成功的一半（ 3） — McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓手冊 保密 本手冊及附件包括了 McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。 2021年 12月 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 2 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 3 （一） 1）作為客戶服務(wù)人員中的新成員，成功與否在很大程度上取決于你的 ※ 理解能力 ※ 敏感程度 ※ 同客戶及同事交流的技能 ※ 運用聰明才智解決問題的洞察力和嚴格程度 2）客戶可以是任何數(shù)量的實體，這取決于我們在一個項目中所處的位置：可以是首席執(zhí)行官或公司本身，可以是各級經(jīng)理，也可以是團隊中從客戶機構(gòu)中抽調(diào)來的任何人。對于這個多樣化群體的任何部分來說，恰當?shù)慕涣餍问饺Q于很多因素 ※ 要表達的信息本身 ※ 民族文化 ※ 公司文化 ※ 管理文化 ※ 個人偏好和態(tài)度 3）客戶和客戶之間在這些因素上的差別使你很難給出一種通用的交流規(guī)則－你總是需要判斷和權(quán)衡特定情形下的要求。 182。 對交流作精心的準備使問題的解決更有可能朝著有利于客戶的變化有效的進行 182。 所以 ， 我們的交流方式 — 包括同客戶的和團隊內(nèi)部的 — 就能發(fā)揮作用了 。 因此 ， 交流不可避免地同客戶問題解決的過程聯(lián)系在一起 。 不過只要稍加思索并預先有所警覺 ， 就可以避免 。 觀察項目內(nèi)容中的數(shù)據(jù) ， 不斷問自己 “ 那么又怎樣 ？ ” 試著闡明主要觀點 ， 就是那些 “ 那么又怎樣 ？ ” ， 一開始可以采用口頭或書寫的交流形式 。 事實上你所做的每次接觸都會帶來一些對于同客戶合作有某種意義的信息。記住交流總是雙向的。圖 31到 35列出了同每個項目階段相關(guān)的交流活動和你能發(fā)揮作用的具 體方式。 盡管在這個階段新的客戶服務(wù)人員很少與客戶有直接的聯(lián)系 ， 但是客戶可以幫你為 以后關(guān)鍵的分析工作打下了基礎(chǔ) ， 你為團隊交流活動所做的 第一份貢獻可能就是把公司 或行業(yè)分析的結(jié)果匯總在一起 。 建立對客戶需要的統(tǒng)一認識 以清晰 、 易讀 、 可視化很好的材料表達分析結(jié)果 （ 把 “ 那么又怎樣 ” 的假設(shè)放在最前面 ） 對解決方法、影響、提供價值、資源、時間安排、期望值、合作方式和人員配置提出建議 探討項目建議書 演示項目建議書：關(guān)鍵事宜、目標、項目范圍、方法、價值提供、成果、人員配置、時間安排、利益所在、認真程度 給主要客戶發(fā)信：有關(guān)利益所在、認真程度及費用等 盡可能多了解麥肯錫對項目進行詳細說明以展開客戶合作的方法 討論分析 /會面的成果 討論客戶的形勢及需求 明確為恰當?shù)匕才彭椖窟€需要什么 規(guī)劃項目建議書：內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、格式及語氣 準備行業(yè) /公司 /財務(wù)分析材料 起草項目建議書（交流人員檢查） 收集客戶公司背景、經(jīng)驗、人員方面的相關(guān)信息 觀察 /聆聽 交談 /演示 書寫 /創(chuàng)建視圖 預備 與客戶交流 團隊內(nèi)部交流 圖 3－ 1 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 11 －啟動 1 啟動：建立和諧關(guān)系 ， 工作有序化 在第二階段 （ 如圖 32） ， 我們需要 建立信任和和諧關(guān)系 ， 并 且使工作有序化 。 新的客戶服務(wù)人員對于代表麥肯錫面對客戶和促進團隊規(guī)劃過 程發(fā)揮著重要作用 。 你將有可能見到客戶那邊不同部門各個級 別的人員 。 好的聽眾 同不同級別人員交往時考慮周到 對項目充滿熱情 對學習客戶的行事方式很感興趣 麥肯錫 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 12 對客戶有了這樣的了解 ， 團隊就能夠理了解客戶的顧慮并制訂一份真正針對客戶的項目計劃書 。 交流策略應(yīng)該考慮到所有需要參加交流的聽眾 ， 具體來說 ， 包括： 向每一位聽眾傳達每一條信息的最佳時機 、 恰當?shù)慕涣鞣绞? 它會隨著項目的進行 而不斷演變 ， 我們將對建立客戶信任 、 達成共識和參與項目所需要的交流越 來越了解 。 客戶的顧慮 他們既定的偏好 我們應(yīng)該留意客戶文化方面的特點： 誰是決策影響者 －啟動 2 三、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 13 目標： 組織上做好準備 認識客戶需求、文化和歷史 找出關(guān)鍵人物 — 如施加影響的人， 掌握大量信息的人 開項目啟動會 安排向客戶支持人員的介紹 會見客戶團隊成員 使用項目啟動會的材料：分發(fā)的材料、日程安排、預備會議備忘錄，演示用幻燈片 學習我們怎樣向客戶、團隊成員、高層經(jīng)理及其它人員進行介紹 討論 /確認項目建議書范圍、目標、方法、可能結(jié)果，如有必要，進行修改 召開項目啟動討論會來： 問題分析 分享對客戶需求、文化、歷史的認識 向公司專業(yè)領(lǐng)域的專家咨詢 指導研究者的活動 準備 上述材料的草稿 短期操作計劃 邏輯樹 問題分析 /假設(shè) 分析計劃 活動計劃 客戶組織結(jié)構(gòu)圖 交流戰(zhàn)略 觀察 /聆聽 交談 /演示 書寫 /創(chuàng)建視圖 啟動 新客戶服務(wù)人員的貢獻： 有效提示： 用肯定語氣，保持敏銳、禮貌和謙虛 啟動會的開頭部分