西門子并購揚子案例-展示頁
2025-05-24 17:20本頁面
【正文】 三個董事舉手贊成，外方全部反對。 ——由于總投資高達 $ ，所以為了回避審批，雙方在名義上同時注冊成立 4家公司，每家公司的投資額都恰好在$2900萬左右 ——1996年 3月新公司成立 ：博西揚制冷 有限公司 案例分析：并購后的狀況（ 1） ? 由于德方絕對控股，所以一開始就對公司進行大規(guī)模改造，使之盡快符合 “ 德國企業(yè) ” 標準，原揚子 冰箱廠的大批設(shè)備被拆除。 ——德方擁有 70%的股份。 ——德方以現(xiàn)匯方式出資 $8225萬 ，揚子以原有的生產(chǎn)場地、廠房、機器設(shè)備以及其他無形資產(chǎn)折價 $3525萬 ，雙方組建新的冰箱生產(chǎn)企業(yè)。兩家公司談判的項目規(guī)模，遠遠超過地方的審批權(quán)限，而且由于設(shè)計到在當時較為敏感的國企被外資并購控股問題，如果上報國家主管部門，無疑會引起麻煩，增加并購的成本，而如果不通過國家有關(guān)部門，則又需要地方政府的默許以及配合，這在無形中也增強了中方的談判地位。 ——德方之所以選擇通過并購進入中國市場，就是要縮短進入市場的時間。而揚子認為自己的生產(chǎn)設(shè)備是先進的，無形資產(chǎn)的價格也是經(jīng)過中國權(quán)威專業(yè)機構(gòu)評估的，不存在有價無市的問題。德方認為在揚子廠的固定資產(chǎn)中，除了土地使用權(quán)以及廠房等附屬設(shè)施外，基本上 都是一堆廢物 ，那些機器很難符合德國的技術(shù)標準。中方采取的這一態(tài)度似乎意味著德方在隨后的談判中也做出適當?shù)淖尣健? 案例分析 ——德國博西華公司收購安徽揚子電冰箱 ——談判一開始遇到的麻煩（ 1） ? 關(guān)于股權(quán)比例。 ? 該公司認為并購當?shù)赜懈偁幜Φ纳a(chǎn)廠商，是進入中國市場的捷徑。 ? 此時，德國博西華公司正急于尋找合作伙伴進入中國市場，雙方在最初一拍即合。 ? 進入 90年代后，揚子公司急劇擴張， 1995年其產(chǎn)量穩(wěn)居前 5名，除了冰箱之外，該實施多元化戰(zhàn)略（加長卡車、大客車、空調(diào)、浴缸等） 案例分析 ——德國博西華公司收購安徽揚子電冰箱 ——現(xiàn)象描述（ 1） ? 冰箱利潤投向了新行業(yè)、向國有銀行大量舉債、公司財務(wù)極不合理、管理延續(xù)國企框架、管理人員素質(zhì)低下 ? 揚子公司開始著手戰(zhàn)略調(diào)整，試圖收縮經(jīng)營范圍。西門子冰箱 并購揚子冰箱案例 附件 14 案例分析 ——德國博西華公司收購安徽揚子電冰箱 ——現(xiàn)象描述（ 1） ? 90年代中期，中國電冰箱行業(yè)經(jīng)過 10多年的激烈競爭已經(jīng)相對成熟，形成比較穩(wěn)定的競爭格局：海爾、科龍、美菱為主導(dǎo)。 ? 揚子公司于 80年代中期從意大利引進阿里斯頓生產(chǎn)線，憑借技術(shù)、管理資源和稅收條件進行國內(nèi)家用冰箱市場的角逐。公司決策層認為，國內(nèi)冰箱行業(yè)已經(jīng)競爭過于激烈，應(yīng)該適當退出。 案例分析 ——德國博西華公司收購安徽揚子電冰箱 ——現(xiàn)象描述（ 2） ? 博西華公司（ Bosch und Siemens Hausherate)是德國西門子公司與博世（ Bosch)公司合作組建的一家大型跨國公司，主要從事白色家電的生產(chǎn)。 ? 于是，選擇生產(chǎn)洗衣機的無錫小天鵝和生產(chǎn)電冰箱的揚子作為并購對象，并將該公司的中國總部設(shè)在南京。德方堅持在新成立的企業(yè)中控股，揚子一開始猶豫，但不久同意外方控股比例達 70%。 ? 關(guān)于收購價格的談判。德方看中的是揚子的 無形資產(chǎn) （銷售網(wǎng)絡(luò)、商標和技術(shù)專利等），同時又認為中方漫天要價。 案例分析 ——德國博西華公司收購安徽揚子電冰箱 ——談判一開始遇到的麻煩（ 2） ? 關(guān)于并購的審批也存在問題。但在 90年代中期，地方政府只有投資額在 $3000萬以下的外資企業(yè)審批權(quán)。 案例分析：中德談判結(jié)果 ? 經(jīng)過冗長復(fù)雜的討價還價，雙方達成協(xié)議。 ——德方的投資主要用來收購原揚子冰箱廠的資產(chǎn)（無形資產(chǎn)占較大的比例）。董事會中外方占 7名，中方占 3名，中方擔任 董事長 ，外方擔任 總經(jīng)理 。外方占據(jù)了管理層所有關(guān)鍵崗位并對原揚子冰箱廠的中堅力量進行 “ 清洗 ” 。當然最終結(jié)果還是取決于控股方的意見。 ——1996年以后，整個經(jīng)濟增長放慢，國內(nèi)家電市場開始收縮。 ——結(jié)果：冰箱銷售量劇跌， 1998年博西揚公司開始陷入困境， 利潤目標無法完成 ； 內(nèi)部整合永無休止 ；生產(chǎn)成本昂貴；決策層中外方關(guān)系緊張；公司與當?shù)氐年P(guān)系也不協(xié)調(diào)。 案例分析：并購后的狀況（ 3） ——德方的戰(zhàn)略調(diào)整 ? 將最初的四家公司合并為安徽博西揚制冷有限公司一家。 ? 德國公司總部認為，中國國內(nèi)的供應(yīng)商由于引進西方技術(shù)，已經(jīng)成為主要的市場競爭者。 ? 為了在中國市場生存下來，應(yīng)將規(guī)模降至 40萬臺左右。德方控股、并且看起來能夠承受得起巨額虧損，而中方卻沒有這個能力。 ? 2021年 6月雙方達成協(xié)議，中方將 4年前價值為 $3525萬的股份，以 $995萬 的價格全部轉(zhuǎn)讓給外方。 ? 取得獨資企業(yè)地位后，博
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