【正文】 確崗位職責，制定工作流程：職、責、權的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強責任感，減少內(nèi)耗，杜絕相互推卸責任的現(xiàn)象 。團隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風暴 ——引導集中精力與目標上 —— 尋求一些成功作為模范 —— 個別員工單獨練習 — — 解決大的沖突問題：團隊的規(guī)范化階段，從指導、教導轉移到支持、鼓勵 —— 讓員工分擔責任 (有主人翁的感覺 )—— 利用好資源和工具 —— 堅持目標和計劃 。創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預見問題，是每個站長都應該具備的素質，當然假如不具備，就需要學習。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力。那么有向心力的站長是什么樣的呢 ?首先他應該是一個正直、賞罰分明的人 。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。優(yōu)秀的站長大都是能發(fā)掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。 建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。作為站長應該把這種精神貫徹成團隊的主流。就象讓 80 公斤級的舉重運動員去和 52 公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。假如沒有這種經(jīng)歷，新員工的成長就會很慢。試問這樣的發(fā)行團隊核心競爭力何在 ?還有一些站點，盡管也做一些培訓，但都流于表現(xiàn)。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。 建立學習互助型團隊我發(fā)現(xiàn)：有些站點根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命訂單。要害的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務完成狀況掛鉤。假如此時便批評其他各區(qū)的銷售人員不努力是不公平的。比如加油站訂單，這當然同蓮前站員工的個人客戶公關能力有關，但更重要的是廈門市主要加油戰(zhàn)都集中在蓮前站四周。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售 量突出，盡管和他的個人努力有關，也與很多客觀因素有關，例如銷售區(qū)域、個人外部關系等等。顯然，無論哪一項業(yè)務的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建設看作是業(yè)務戰(zhàn)略的一個組成部分。 發(fā)行團隊建設和業(yè)務拓展是緊密相連的：因為只有用業(yè)務的進展才能出判定團隊的價值，否則，團隊就成了空中樓閣。發(fā)行執(zhí)行團隊的學習力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現(xiàn)靠強大的學習力來推動他向前發(fā)展 。所以我們在構筑團隊的支撐體系時，應該考慮所運行的機制是否能夠保障你的團隊健康運行 。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定發(fā)行團隊的 最直接的因素。 發(fā)行團隊建設必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應包括：執(zhí)行層 (站點 )、政策、激勵機制及考核機制等。只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業(yè)競爭的道路上走的更遠。此外，還要求這個核心同時具備駕御發(fā)行營銷隊伍的 能力 ?！氨S將領草隨風”講的就是這個道理。 三、我認為自己具備擔任副主任的治理能力： 對發(fā)行團隊建設有清楚的熟悉 發(fā)行團隊建設不僅僅要考慮目標、定位、職權、計劃和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。 對發(fā)行治理工作有了較為深入的了解：報紙的訂閱，投遞和零售構成了發(fā)行的主抓工作 。 二、我認為自己具備擔任副主任的條件： 有一定的政治素養(yǎng)：“踏踏實實做人、認認真真做事”這是我為人處事的態(tài)度，樹立高尚的道德情操，多學習、多實踐、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴格要求自己的行動指南。 嚴于律己，誠信為本的優(yōu)良品質。 今天，我來參加主任職位的競聘，主要基于以下三個原因： 一、我認為我具備擔任副主任的素質： 吃苦耐勞，默默無聞的敬業(yè)精神：昔日發(fā)行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發(fā)行培訓工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。作為站長應該把這種精神貫徹成團隊的主流。這次，我本著鍛煉自己、提高自己的目的而走上講臺，展現(xiàn)自我，接受各位同仁的評判。報社發(fā)行部主任職位競聘演講稿 第一篇：報社發(fā)行部主任職位競聘演講稿 報社發(fā)行部主任職位競聘演講稿 尊敬的各位領導，各位同仁們： 大家好！ 我覺得自己挺榮幸的：一是有幸加入報社這個大家庭；二是有機會與各位同仁同呼吸、共命運為導報的事業(yè)獻計獻策。我沒有輝煌的過去，但只求把握好現(xiàn)在和未來。一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員間互相學習、互相幫助。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。 虛心好學，開拓進取的創(chuàng)新意識：常利用周末時間自費參加培訓公司的一些公開課和認證學習，對市場拓展、業(yè)務技巧、售后服務、行政治理和團隊建設等課題都有一定的研究，并在發(fā)行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。不論是在發(fā)行站當站長還是在發(fā)行部當主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的 原則進行。 有一定的文字功底：曾做過發(fā)行內(nèi)刊的編務，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領導，連續(xù)三年主寫“發(fā)行部年度工作報告”。隊伍的建設，訂單的開展和售后服務的完善成為 發(fā)行站的主要流程 。協(xié)調和糾正三者之間的偏差是發(fā)行部的主要工作。因為這個核心治理層的能力將直接決定了這個團隊整體的執(zhí)行能力。它必須要有計劃能力、分析能力、執(zhí)行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。具備實戰(zhàn)力，用經(jīng)驗來歸納總結理論，從而進一步指導發(fā)行營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的規(guī)劃和執(zhí)行 。今后，我們在團隊的建設中，非凡應該注重核心骨干的培養(yǎng)和選拔，同時也要建立一種儲備機制，在發(fā)行隊伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。政策、激勵機制及考核機制是業(yè)務執(zhí)行層最關注的問題。這兩個機制對于業(yè)務執(zhí)行層的人員來講也是一個利益保障的問題。發(fā)行執(zhí)行團隊是否把保障機制與自己的事業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)系在一起 。發(fā)行執(zhí)行團隊的素質結構是否與核心治理層的需求相吻合。團隊的發(fā)展需要一個過程，而且應該在動態(tài) 的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標來衡量團隊建設的預期目標 (如團隊的人數(shù)，團隊的業(yè)績，團隊成員自我目標的實現(xiàn)等 )。 發(fā)行團隊的核心競爭力創(chuàng)建及團隊主管作用： 變個人英雄主義為團隊英雄主義在競爭激烈的發(fā)行領域，涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀發(fā)行員，例如某發(fā)行員完成站點總業(yè)績的 50%左右等等的事例，這個時候站長經(jīng)常把這個人樹成榜樣，激勵大家學習。另外即使業(yè)務上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直最大。此時如何做好整個團隊的協(xié)調工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團隊英雄主義。當整個團隊的任務完 成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現(xiàn)一部分。只有當整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發(fā)揮。站長只會向發(fā)行員壓任務，然后采取末尾淘汰制。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在站點內(nèi)互相搶單。我們都知道 ，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員間互相學習、互相幫助。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。一個有向心力的站長能把發(fā)行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。但出色的站長不一定要什么都比部下強。在站長中有兩個明顯的誤區(qū)，一是把自己當老大，什么都隨著自己性子來。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩 下的很可能是站長孤家寡人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規(guī)定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。其次他要能帶領團隊創(chuàng)造更好的業(yè)績。 當然，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去 做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發(fā)動自己的頭腦去解決。學習是讓人進步的根本途徑。 團隊建設的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工 —— 解釋團隊的目的 —— 制定具體的計劃和目標 —— 加強培訓 —— 任務跟蹤 。團隊的執(zhí)行階段，答應團隊制定自己的活動目標 —— 定期召開例會 —— 經(jīng)常進行交流研討 —— 祥自我治理的團隊發(fā)展。職責的交叉與職權無畏的插入與干預，輕易造成治理的混亂。其實崗位責任不僅應該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應對其工作的成果有一衡量的標準，這樣才能夠及時發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏差。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進路程。 注重協(xié)調溝通：協(xié)調亦即理順各崗位、各站點之間的關系。節(jié)奏與方向不同會產(chǎn)