業(yè)務(wù)員工作計劃示例與業(yè)務(wù)員工作計劃精簡版匯編-文庫吧資料
2024-11-21 23:16本頁面
【正文】 ：客戶只得由所在區(qū)域的業(yè)務(wù)人員去開發(fā)和維護，但具體由哪個業(yè)務(wù)員去開發(fā)和維護，按“第一次接觸”原則決定。警戒級：不符合以上三條任意一條者，均為警戒級。(以基數(shù)任務(wù)量為參照數(shù))二級：實際回款在8萬元/月以上，或任務(wù)完成率為150%。(一)、新藥推廣方面：廢除主管制，打破基本工資固定制，實行業(yè)務(wù)員級別制和基本工作浮動制。完善了后勤服務(wù)工作，部門一切圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)?？己耍好吭?，%作為終端部普藥配送的費用開支補貼，由終端部依據(jù)內(nèi)部考核指標(biāo)統(tǒng)一支配。價格：在銷售政策允許的情況下，一步到位地將價格下放到同行最低，形成絕對的價格優(yōu)勢。滿足零售藥店采購的品牌及品規(guī)需求。不要給客戶留下“內(nèi)外價格不一致”甚至“總經(jīng)銷商的供貨價高于其它分銷商的價”的印象。凡終端部操作的品種，公司在對武漢市場上的客戶進行銷售開票時，應(yīng)與終端部執(zhí)行統(tǒng)一的價格體系。等一系列影響工作情緒和工作效率的、低效的、不順的局面。部門有很多領(lǐng)導(dǎo)，實際卻很少有人管。詳見《200x年終端部業(yè)務(wù)人員普藥月度任務(wù)明細表》(略)四、公司支持將“終端部”從“營銷部”中劃出，單獨成立一個與其他部門并列平級的終端部，由營銷副總分管，改變以前那種：部中有部。任務(wù)分解：分區(qū)定人。“保底”考核，“目標(biāo)”激勵。(二)、普藥配送目標(biāo)：抓大放小，與武漢醫(yī)藥市場上的26家醫(yī)藥零售連鎖巨巨頭建立合作關(guān)系，通過談判、協(xié)議等方式，逐步擴大它們在我公司的普藥采購的份額。爭取在200x年上半年實現(xiàn)終端部與公司的現(xiàn)款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。形成2~3個暢銷的、高利潤的名優(yōu)品種，以拳頭產(chǎn)品來打下公司在武漢醫(yī)藥零售終端市場上的鐵桶江山。全年拿多少，只憑真本事。同比增長18%激勵更大：獎優(yōu)罰劣，多勞多得。兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送兩手硬：新藥推廣：增加回款 壓縮應(yīng)收 確保毛利 打出拳頭普藥配送：擴大區(qū)域 開發(fā)客戶 提升比重 堅持原則雙重身份，雙重考核雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員雙重考核：分新藥指標(biāo)和普藥指標(biāo)兩塊考核(新藥指標(biāo)為主要考核指標(biāo))擔(dān)子更重，激勵更大擔(dān)子更重：新藥推廣回款任務(wù)：1200萬元/年。因為網(wǎng)絡(luò)是通路資源，新藥是利潤源泉，普藥是合作橋梁。任重道遠，知難前進：200x年度工作思路200x年，終端部
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