【正文】 計或安全技術(shù)措施。項目質(zhì)量管理按照公司《質(zhì)量管理辦法》執(zhí)行。二、質(zhì)量控制項目質(zhì)量控制必須按照公司質(zhì)量體系的要求，在全過程中貫徹公司的質(zhì)量方針和目標(biāo)，兌現(xiàn)合同承諾，滿足顧客要求。（7）項目經(jīng)理每月至少一次向公司分管領(lǐng)導(dǎo)匯報項目經(jīng)理部生產(chǎn)與經(jīng)營情況。（6）工程部根據(jù)報送資料進(jìn)行分析、整理后，發(fā)現(xiàn)問題，及時提出整改措施和建議。項目部若特殊原因未報，即項目部要寫明情況，并安排上報時間，不上報又不寫明情況，且項目部全體員工工資暫緩發(fā)放，待次月完成上報資料內(nèi)容后發(fā)放。（3）由公司工程部、總工辦、質(zhì)安部、成控部等相關(guān)部門組成綜合檢查組，每月至少對項目部的施工情況進(jìn)行檢查一次，并將檢查結(jié)果報分管副總經(jīng)理和督促項目部整改。施工進(jìn)度計劃的檢查與控制（1）項目部每周應(yīng)召開周例會，檢查周計劃完成情況，分析進(jìn)度偏差及產(chǎn)生偏差的原因，為保證進(jìn)度應(yīng)采取的主要措施，布置下一周生產(chǎn)計劃。（2）在計劃圖上記錄實際進(jìn)度，作好施工日志：每項施工過程的起止時間、完成工程量、資源投入、施工過程發(fā)生的各種情況及處理情況。公司現(xiàn)有資源不能保證項目資源需求時，項目經(jīng)理部可以向社會租賃或招聘。施工進(jìn)度計劃的實施（1）項目經(jīng)理部按編制的各類施工進(jìn)度計劃組織實施。（5）各類施工進(jìn)度計劃均應(yīng)發(fā)放至項目經(jīng)理部各職能部門及項目進(jìn)度計劃控制體系成員。同時施工組織設(shè)計及專項施工方案按公司的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)格式編制。（2）《施工組織設(shè)計》中應(yīng)包含保證施工進(jìn)度計劃的主要措施及保證進(jìn)度計劃實現(xiàn)的主要資源配置：《主要勞動力計劃用量表》、《主要材料計劃用量表》、《主要機械設(shè)備配置表》（表格格式按招標(biāo)文件要求）。項目經(jīng)理部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的進(jìn)度控制體系，主管生產(chǎn)的項目副經(jīng)理、計劃人員、工程人員、作業(yè)隊長及班組長都是該體系的成員，都有應(yīng)承擔(dān)進(jìn)度控制責(zé)任。進(jìn)度控制總目標(biāo)應(yīng)進(jìn)行層層分解。三是其余人員，項目部解體自行解除勞務(wù)關(guān)系，公司組建新的項目部時競爭上崗。項目部解體后，公司將對項目部人員作以下三種方式安排：一是公司需要聘用的人員回公司上班，并按相應(yīng)崗位發(fā)放薪金。做到人走清帳、物凈不留任何尾巴。對項目經(jīng)理部的工程項目綜合審計由公司成控部負(fù)責(zé)（總經(jīng)辦、總工辦、工程部、財務(wù)結(jié)算中心、質(zhì)安部、人力資源部、審計法務(wù)部等部門協(xié)助）綜合審計后的報告連同項目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）的債權(quán)、債務(wù)報告一并送交公司分管領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理部解體前，應(yīng)成立以項目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）為首的善后工作小組，其留守人員由項目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）自行安排，主要負(fù)責(zé)剩余材料的處理，工程價款的回收，工程結(jié)算、工程竣工資料的歸檔備案，解決與建設(shè)單位的有關(guān)遺留事宜。項目經(jīng)理部按市場機制的要求對項目作業(yè)層與分包隊伍實施合同管理，加強控制與協(xié)調(diào)。保證工程項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本目標(biāo)的實現(xiàn)。項目經(jīng)理應(yīng)組織項目經(jīng)理部成員學(xué)習(xí)企業(yè)和項目經(jīng)理部各項管理制度，經(jīng)常檢查執(zhí)行情況和效果，并根據(jù)反饋信息進(jìn)行改進(jìn)。（12）《印章管理辦法》。（10《公司財務(wù)管理辦法》。（8）《工程成本控制管理辦法》。（6）《施工組織設(shè)計編制與管理辦法》。（4）《合同管理辦法》。（2）《工程質(zhì)量管理辦法》。項目經(jīng)理部部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)編制本部門的相關(guān)管理辦法。同時項目部應(yīng)嚴(yán)格遵守使用正式與借調(diào)員工的原則，并且完善相應(yīng)人員的勞動合同、工資和社保等。五、項目經(jīng)理部的組建項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建項目經(jīng)理部，根據(jù)《施工合同》、《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》、工程特點確定項目經(jīng)理部的管理組織結(jié)構(gòu)型式；確定組織結(jié)構(gòu)的管理層次與管理跨度；設(shè)立職能部門、分配崗位；制定部門職責(zé)、崗位職責(zé)及各崗位能力要求與相關(guān)待遇。（5）根據(jù)《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》、《施工合同》指導(dǎo)項目管理，進(jìn)行工作部署、檢查與調(diào)整。（3）在公司財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，根據(jù)工程需要和計劃安排，對資金投入和使用作出計劃和決策，對項目經(jīng)理部的計酬方式、分配辦法，在公司相關(guān)規(guī)定條件下作出決策。項目經(jīng)理應(yīng)具有以下權(quán)限（1）參與企業(yè)進(jìn)行的施工項目投標(biāo)和簽訂施工合同。（11）做好項目經(jīng)理部的解體與善后工作。（9）接受企業(yè)的檢查與監(jiān)督，按時上報各類報表及資料，定期向公司匯報工作。（8）負(fù)責(zé)落實安全措施，是項目施工安全生產(chǎn)第一責(zé)任人。（6）在被授權(quán)的范圍內(nèi)與公司、業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理工程師及其他協(xié)作單位的進(jìn)行溝通聯(lián)系，協(xié)調(diào)和處理好各種關(guān)系，及時解決項目中出現(xiàn)的各種問題。（4）對進(jìn)入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。（2）負(fù)責(zé)項目全過程的生產(chǎn)經(jīng)營與管理，全面履行企業(yè)與業(yè)主簽訂的合同及項目經(jīng)理與企業(yè)簽訂的《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，執(zhí)行合同條款，處理合同糾紛。項目經(jīng)理聘任期不再擔(dān)任其他職務(wù)，原有職務(wù)予以免除。三、項目經(jīng)理的聘任公司組建的項目部項目經(jīng)理由公司總經(jīng)理辦公會研究決定，公司總經(jīng)理聘任；副經(jīng)理、總工程師由項目經(jīng)理提名，公司總經(jīng)理聘任。項目經(jīng)理在項目管理中如無重大過錯，企業(yè)不得隨意撤換，如發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故、嚴(yán)重虧損或違法違紀(jì)行為，企業(yè)可根據(jù)實際情況或工作需要及時予以撤換。項目經(jīng)理必須取得相應(yīng)建造師資格證書、注冊證書和安全生產(chǎn)考核證書，才能在項目經(jīng)理崗位上從事項目管理工作。其項目經(jīng)理交納比例不少于總風(fēng)險費用的40%。根據(jù)《建筑工程施工轉(zhuǎn)包違法分包等違法行為認(rèn)定查處辦法》及投標(biāo)時項目項目管理班子人員情況，集團公司會強制派出相應(yīng)項目管理人員，其管理人員工資應(yīng)納入該項目成本之中。項目部解體后，公司工程部應(yīng)根據(jù)合同文件要求，做好回訪保修工作中的管理，直至保修期滿為止。項目部應(yīng)加強交工驗收階段的管理，協(xié)助成控部做好竣工結(jié)算，清理各類債權(quán)債務(wù)，進(jìn)行經(jīng)濟分析，作出項目管理總結(jié)報告，并將竣工資料移交公司總工辦歸檔保存。項目部應(yīng)根據(jù)《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》做好項目開工前的各項管理工作，創(chuàng)造項目早日開工的各項條件?！俄椖抗芾砟繕?biāo)責(zé)任書》是公司根據(jù)施工合同和經(jīng)營要求與項目經(jīng)理協(xié)商，就項目管理目標(biāo)和項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利等達(dá)成協(xié)議的文件。組建的項目部項目經(jīng)理由公司總經(jīng)理辦公會決定，總經(jīng)理聘任，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建項目部。二、項目管理程序公司在作出投標(biāo)決策后，市場開發(fā)部負(fù)責(zé)組織編制投標(biāo)文件并參與投標(biāo)。項目完工階段（1）項目部應(yīng)加強交工驗收階段的管理，做好竣工結(jié)算，清理各類債權(quán)債務(wù)，移交資料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟分析，作出項目管理總結(jié)報告，報送公司相關(guān)的職能部門。（6）施工現(xiàn)場管理。在項目實施的全過程中，應(yīng)履行施工合同和其他施工項目有關(guān)的合同作為管理手段。在項目實施的全過程中，應(yīng)對勞動力、材料、機械設(shè)備、資金、技術(shù)等生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置與動態(tài)管理，為項目目標(biāo)的實現(xiàn)提供保證。在項目實施的全過程中，應(yīng)對質(zhì)量、安全、進(jìn)度和成本目標(biāo)進(jìn)行控制，以實現(xiàn)項目的各項約束條件。開工前，由項目部組織編制施工組織設(shè)計，報送集團公司總工辦及相關(guān)部門進(jìn)行審查后再報集團總工審批，并作為對該項目管理從開工至交工驗收指導(dǎo)作業(yè)書。（4）公司總工辦在得到整套合同文件資料及項目負(fù)責(zé)人身份信息后2個工作日內(nèi)與項目部簽定《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，并完善相應(yīng)合同會簽。（3）合同文件發(fā)放。工程中標(biāo)后，公司領(lǐng)導(dǎo)、市場開發(fā)部與業(yè)主進(jìn)行總承包合同談判，由市場開發(fā)部負(fù)責(zé)簽訂工程總承包合同。在集團公司領(lǐng)導(dǎo)作出投標(biāo)決策后，由市場開發(fā)部或辦事處組織相關(guān)人員考察現(xiàn)場，根據(jù)招標(biāo)文件并結(jié)合公司實際情況編制投標(biāo)文件，參與投標(biāo)，公司相關(guān)職能部門配合編標(biāo)與投標(biāo)。第三章 項目管理原則一、項目管理內(nèi)容項目管理的內(nèi)容是指自投標(biāo)開始至回訪保修為止全過程的管理內(nèi)容。施工期間按“項目管理實施規(guī)劃”進(jìn)行管理，在項目竣工階段進(jìn)行竣工結(jié)算，清理各種債權(quán)債務(wù)，移交資料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié)報告。項目經(jīng)理部必須全面貫徹執(zhí)行公司現(xiàn)行的各項規(guī)章制度，嚴(yán)格規(guī)范管理行為。工程項目管理實行目標(biāo)管理責(zé)任制，項目經(jīng)理代表項目經(jīng)理部與公司簽訂《項目管理責(zé)任書》。五、項目經(jīng)理部應(yīng)保證資源的優(yōu)化配置和動態(tài)管理，執(zhí)行和服從公司對項目管理工作的監(jiān)督和宏觀調(diào)控。四、公司各職能部門應(yīng)加強計劃管理，保持資源的合理分布和有序的流動，為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。三、本辦法適用于我公司所有在建和新建工程項目管理，可以是一個建設(shè)項目的施工，也可以是其中一個單項工程或單位工程的施工。工程管理制度第一章 總則一、為了提高我公司工程項目管理水平，加強工程項目全過程管理