【正文】 事實的角度上來講，每個人都可以打工，每個人也都可以創(chuàng)業(yè)，但是不一定每個人創(chuàng)業(yè)都能成功。有可能碰到一顆大樹的樹墩，爬上去了，也就獲得了生存的機會。但是一場大火過后，人們會發(fā)現(xiàn)還有螞蟻活著，為什么呢？因為當森林大火蔓延過來的時候，這些螞蟻會迅速地抱團，滾成一個球，滾出火場。 只有合作才有機會【案例】螞蟻的故事螞蟻個頭比較小，但腿比較多，所以很多人以為螞蟻爬得比較快，但事實上不快。如果不合作，即使能贏也就是一個人贏，不可能雙贏，更不可能多贏。點評：相同的資源卻有兩種截然不同的結(jié)果，這表明，合作的背后意味著雙贏或多贏?？蛇@勺柄太長了，無論如何也吃不上自己喂的粥，結(jié)果是誰也吃不到粥?！景咐刻焯煤偷鬲z分粥的故事在天堂和地獄里，有同樣的一桶粥，同樣長的一個勺子。198。科學家的風動實驗表明，當雁陣成群往前飛的時候。但是在雁陣中，領(lǐng)頭雁是交換的。這樣一來，前面的大雁給后面的大雁營造了一種環(huán)境，使得它們在飛翔過程中，要克服的阻力要比原來單飛的時候要小得多。當人字形飛時，領(lǐng)頭雁在前面飛翔，它猛烈地煽動翅膀，在翅膀下邊形成一個相對真空的環(huán)境，這樣跟在它后邊的一只大雁就會占領(lǐng)這個位臵，飛行的阻力就小了。一字形用于在風和日麗、沒有壓力的時候。這就需要用大雁的精神來訓練團隊。不要認為成長僅僅是關(guān)系到自己的事情，當一個人借助別人的力量的時候，他可能得到更快的成長。否則，只是簡單知道或了解，對行動的影響不大。點評：一個人因為秉持一種觀念，才會影響到自己的行動。觀念很重要，有沒有這樣的觀念將會直接影響到這個人的行動。所以對人心的訓練，不是別人能訓練的，而是要靠自己訓練。也就是說制度和文化能約束人的行動，卻管不了人心。只有這樣，當這個企業(yè)繼續(xù)往前穩(wěn)定發(fā)展的時候，員工才可能是最終的受益者。企業(yè)在經(jīng)歷了一個快速發(fā)展的階段之后，可能業(yè)績就翻番了，到那時，員工就能得到更大的利益，實現(xiàn)更高的個人價值。所以從開始的不理解到漸漸抵觸，慢慢地，就會跟企業(yè)越來越格格不入，導致一個員工由敬業(yè)員工中變成一個從業(yè)員工，最終會演變成一個怠工員工，最后連自己也覺得待著不舒服了，可能就離開了。企業(yè)要基于團隊精神的考慮來制訂企業(yè)文化，而真正有智慧的人要推動企業(yè)文化的建設，不要抵觸。當有這種追求的時候，員工就會覺得為了讓自己的工作做得更完美，就應該將同事的錯誤指出來。點評：有時企業(yè)的規(guī)章制度不太管用了，這時就迫使企業(yè)的文化變?yōu)椤白非笸昝馈?。當他們的“公平、光明、團結(jié)、自由”文化在一定程度上受到限制，遇到新的瓶頸時，又不斷地修正完善。在這些過程中，企業(yè)無暇去做什么文化，沒有什么文化建設，只是要求把產(chǎn)品生產(chǎn)出來賣出去。對方一看，說你們是做這種不銹鋼櫥柜的，怎么連去銹拋光都不會。因為剛剛進入新的行業(yè)，大家不清楚該怎么做。結(jié)果企業(yè)雖然覺得那個明知道出錯卻未盡提醒之責的工人有問題，但就是開除不了他。在對這件事情進行處理時，企業(yè)開除了這個出錯的工人，因為他給企業(yè)帶來了經(jīng)濟和聲譽上的損失，犯了不可饒恕的錯誤，根據(jù)企業(yè)相關(guān)制度的規(guī)定，他被開除了。他覺得，你傻你的，誰管你啊。產(chǎn)品返回來后，經(jīng)過檢查原來是正負級裝反了，就開始追究。有一個工人把治療儀的正負級裝反了，然后又流到下一個生產(chǎn)線上，最終流向了市場。有些企業(yè)就是從培育團隊精神的角度來建設和推進企業(yè)文化的。同時，既得利益者一定要做文化建設的推動者，這樣才能夠更好地融入團隊環(huán)境。作為聰明人，作為有智慧的人，一定要迎合企業(yè)的制度，但不是說做老好人。原來這老大是被毒死的。大家都爭著問它怎么回事，老大說：我聽從父親的教誨，時刻待在蒼蠅拍上，只是我餓的時候，我才飛離蒼蠅拍。小弟就問了：二哥，你怎么也來了呢？二哥說：我聽了父親的教誨，時刻都待在蒼蠅拍上，結(jié)果我餓死了。但我又一想，這一生多么短暫，怎么就不能落在白墻上呢？那白饅頭上怎么就不能待呢？于是，我就被拍死了。奇怪的是，沒多久它的三兒子就到天堂跟父親相見了。言外之意就是，最危險的地方最安全。在它臨死前，它的三個兒子都想知道它的生存之道，因為生活在室內(nèi)的蒼蠅能夠活到壽終正寢是一件非常難的事，一不小心就會被拍死。例如在格蘭仕，有60歲的老員工，依然可以去開拓新的市場，而且去開拓國家級貧困縣這樣的市場，因為他覺得這是一個挑戰(zhàn)。員工只有迎合這個制度，才能夠成為當下制度的受益者。作為一個有智慧的員工，一定要迎合“分裂繁殖制度”。在最開始設計這個制度時，是基于員工背后偷懶的現(xiàn)象。格蘭仕在發(fā)展的過程中，也在逐步完善這個制度，即不同的員工，不同的營銷人員，去打不同的市場，薪酬的計算也會有所不同。這時，他只貢獻給企業(yè)10%～30%的力量，實際上吃虧的就是員工自己了。但是在企業(yè)中存在著這樣一個現(xiàn)象：很多人當他有資格的時候，最容易發(fā)牢騷、自以為是，越是成為老員工的時候，這些特質(zhì)就越明顯。也就是師傅這時一定要離開，完全把這個市場交給自己的徒弟來做。人手畢竟還是有限，但市場還需要繼續(xù)打下去，所以引進來一些新人，這些新人就由師傅們來帶。雖然受到一些自身條件等方面的限制，但企業(yè)通過摸爬滾打也獲得了一些經(jīng)驗，也漸漸把產(chǎn)品賣到了海外。企業(yè)發(fā)展到一定階段，產(chǎn)品要打入國際市場，但面臨著很多限制：其一，企業(yè)的資源、人才能力等方面不盡如人意；其二，人力資源發(fā)展水平有限，不可能馬上找到一些外貿(mào)人員直接來做這件事。（一）分裂繁殖制度【案例】格蘭仕的“分裂繁殖制度”格蘭仕是做微波爐的企業(yè)，今天已經(jīng)是中國微波爐市場的冠軍。管理就是要使得每個人都發(fā)揮價值，減少內(nèi)耗。第二講 團隊實現(xiàn)合作的方法一些員工偷懶的現(xiàn)象，不管在西方國家還是在我國都存在，企業(yè)必須要探索出有效的辦法來解決。目前，國內(nèi)的企業(yè)一定要外求經(jīng)營，內(nèi)求管理。因此雇傭與被雇傭關(guān)系的矛盾的癥結(jié)是：如果雇員已經(jīng)貢獻全力了，老板會很開心；但老板如果知道這個雇員本身很有能力，卻不發(fā)揮出來，就會與之產(chǎn)生矛盾，繼而會造成組織關(guān)系不和諧。但是隨著規(guī)模的壯大，利潤卻不成正比。點評：當組織的人數(shù)增加到一定規(guī)模時，組織成員都在自覺或不自覺地保留實力，或者說沒有貢獻出自己的全力，甚至一半的力都沒有用出來。接著往下做，每3個人為一組，再去拉繩子，3個人都要用盡全力，最終得到的力是3份力的85%。1個人施加給繩子1份的力，2個人就是2份力。然后將8個人進行自然組合。然后記錄下每個人用的力，也就是100%能力的時候，所施加給這個繩子的力。（二）如果不合作，將會造成與組織關(guān)系不和諧 不合作會使個人與組織的關(guān)系不和諧。點評：這足以說明，如果在沒有團隊精神的意識觀念下工作，企業(yè)在給團隊打分的時候，同時也會給個人打一個分數(shù)，結(jié)果自己會發(fā)現(xiàn)是一個很低的分數(shù)。但是畢業(yè)后３年左右，其間的差異就凸現(xiàn)出來了。所以很多人會在若干年后發(fā)現(xiàn)，以前和自己同時起步的人，會有一種階梯性的成長，而且很快就得到重用，得到提拔了，但自己最終什么都沒有。很多人有極強的阿Q精神，覺得得了大便宜，只為企業(yè)付出了10%～30%，結(jié)果薪水按照原先商定好的，一分不少給。其實，在其最初的意識形態(tài)中就有這種不合作的情緒存在，所以才會導致最后的矛盾越來越大，這就使得這些人處于怠工的狀態(tài)。有時還懷恨在心，伺機報復。因為他覺得事情不一定要由自己來做，所以他遇事遇人抵觸，沒有團隊合作的意識。 還有更可悲的一種程度，使自己處于怠工的狀態(tài)很多人沒有團隊意識，眼里只有自己。但他所不知道的是，他貢獻給企業(yè)和團隊的60%～80%，同時也是在貢獻給自己的人生價值，實際上他也只實現(xiàn)了自己人生價值的60%～80%。 最終會使自己處于一個從業(yè)狀態(tài)處于從業(yè)狀態(tài)，就意味著自身本來可能有100%的能力，但可能就是因為這種狀態(tài)，貢獻出來的能力只有自身能力的60%～80%。因為沒有合作精神的人得不到團隊的感召和協(xié)作，也得不到其一線領(lǐng)導的協(xié)助和輔導，這個人在行動上可能就不是那么理直氣壯。198。一個人最終能取得的成就，和多個人能取得成就的高度是不一樣的，會有一定的差距。198。198。不合作的后果（一）如果不合作，自我價值就得不到淋漓盡致的發(fā)揮 當一個人處于不合作的狀態(tài)時，這個人是不可能融入到團隊中去的，也不可能去設身處地地為團隊多付出、多奉獻。自己有沒有團隊合作的精神，是每個人都要叩問自己的。過去很多人會覺得談合作精神應該是老總們和主管們關(guān)注的事。鱷鳥和鱷魚之間由于存在這樣一個合作關(guān)系，所以鱷鳥才可以自由地在鱷魚嘴里鉆進鉆出。當鱷魚吃飽了之后，懶洋洋地待在那里的時候，鱷鳥就會飛下來，進到鱷魚的嘴里，幫助鱷魚清掃它的口腔，得到的回報就是鱷魚牙縫里邊的碎肉。直到臨死它也不知道為什么。從某種程度上說，合作關(guān)系到每個人的生存之道，有著至關(guān)重要的作用?！秉c評：愛因斯坦是一個偉大的科學家，當時他在普林斯頓大學講授的是物理課，屬于自然科學的范疇，這樣的答案尚且會變，更何況團隊精神這個命題是屬于人文學科的，不變幾乎是不可能的。所以時至今日，團隊精神既是一個老命題，更成為了一個新命題。危機意識和憂患意識是團隊精神形成的外在客觀條件，沒有團隊的覺悟，沒有大家的奮起，沒有危機的心態(tài)，一旦危機到來，就會措第二篇：團隊精神團隊精神單選題 正確，合作是： 凝成團隊的行動B 凝成企業(yè)的行動C 凝成組織的行動D 凝成部門的行動正確： 眼里只有自己B 恃才傲物C 自命不凡D 相信別人正確3.“分裂繁殖制度”的提出者是： 豐田B 聯(lián)想 微軟D 格蘭仕正確： 沒盡全力，薪水卻沒少拿，感覺自己占了便宜B 貢獻出來的價值只有自身能力的50%～80% C 盡了全力，薪水也沒少拿，感覺自己占了便宜D 沒盡全力，薪水卻沒少拿，感覺自己占了吃了虧正確，要基于： 現(xiàn)代精神B 組織精神C 團隊精神D 傳統(tǒng)精神正確，門檻是最低的時候是： 創(chuàng)業(yè)階段B 成長階段C 成熟階段 壯大階段正確： 可以增加阻力B 使領(lǐng)頭雁借助到別的大雁的力量而使自己飛翔C 使每一只借助到別的大雁的力量而使自己飛翔D 使除領(lǐng)頭雁以外的每一只借助到別的大雁的力量而使自己飛翔正確： 合作和分工B 協(xié)從和協(xié)作C 合作和協(xié)從D 合作和協(xié)作正確： 一定程度上說，合作是關(guān)系到每個人的生存之道B 合作精神應該是老總們、主管們關(guān)注的事C 合作精神是一種團隊精神D 有沒有團隊精神，是關(guān)系著自己的生存與榮辱的，應該是每一個人的命題 正確，依次呈現(xiàn)的，即： 缺乏成就感——怕?lián)熑?，愛發(fā)牢騷——會對團隊和自己都缺少承諾——從業(yè)狀態(tài)——怠工的狀態(tài)——自我價值得不到淋漓盡致地發(fā)揮 怕?lián)熑?，愛發(fā)牢騷——會對團隊和自己都缺少承諾——缺乏成就感——從業(yè)狀態(tài)——怠工的狀態(tài)——自我價值得不到淋漓盡致地發(fā)揮 怕?lián)熑?，愛發(fā)牢騷——缺乏成就感——會對團隊和自己都缺少承諾——怠工的狀態(tài)——從業(yè)狀態(tài)——自我價值得不到淋漓盡致地發(fā)揮 怕?lián)熑?，愛發(fā)牢騷——缺乏成就感——會對團隊和自己都缺少承諾——從業(yè)狀態(tài)——怠工的狀態(tài)——自我價值得不到淋漓盡致地發(fā)揮正確，它應該是： 深入每個領(lǐng)導的行動的 B 深入每個員工的骨髓、心靈的 C 深入每個員工的行動的 D 深入每個員工的工作的正確，真正有智慧的人： 抵觸企業(yè)的文化建設B 反對企業(yè)的文化建設 推動企業(yè)的文化建設D 拒絕企業(yè)的文化建設正確： 建立目標B 執(zhí)行目標C 達成目標D 預見目標正確，是要向前走，要與高手對比，才能實現(xiàn)真正意義上的快速成長。（4）當然，還要有其他的如：利害關(guān)系的統(tǒng)一；大體匹配的文化層次；共同的興奮點、興趣等。（3）禮儀、禮節(jié)的統(tǒng)一。（2）服裝統(tǒng)一。團隊的默契，源于團隊成員之間自覺的了解和熟悉，而彼此之間的了解、熟悉又以共同的生活為基礎(chǔ)，也是形成團隊精神的必要條件，因此，按公司的實際情況要：（1）語言的統(tǒng)一。（4）用人性的手段激勵員工，如制訂夫妻同在公司服務的激勵，夫妻團聚的關(guān)心，關(guān)心員工生日，給久未歸家員工的父母問候，對員工家人或員工的身體狀況不幸表示關(guān)注等方式。（2）將激勵機制落實，只有這樣員工才會覺得其真實性。企業(yè)的精神有賴于員工的參與，只有員工全方位地參與企業(yè)的經(jīng)營管理，把個人的命運與企業(yè)未來的發(fā)展捆綁在一起，員工才會真心真意地關(guān)心企業(yè)，才會與企業(yè)結(jié)成利益共同體和命運共同體，因此，必須建立“以人為本”的管理機制。（2）給管理者一定的激勵機制：通過獎勵方式，才能保證管理階層的帶頭作用。公司的決策者、各級管理者是團隊的龍頭，是團隊的核心，管理人員的表率作用體現(xiàn)在：（1）給各部門制定相關(guān)的評估，考核機制。（3）培養(yǎng)員工的正確人生價值、社會價值觀念。企業(yè)制度、企業(yè)規(guī)范，只能在有限和常規(guī)情況下，告訴員工“干什么”和“不干什么”，因此，利用價值觀來作為員工的行為準則可以利用各種方式：（1）培養(yǎng)員工的良好道德規(guī)范，道德修養(yǎng)。有這樣一個目標，就可以使員工們看到希望，從而勁往一處使，產(chǎn)生向目標奮進的力量源泉。（1）將公司發(fā)展方針、發(fā)展目標、發(fā)展計劃，告訴所有員工，讓員工有工作的熱情和動力。編輯本段推行方案確立明確的目標。一位優(yōu)秀的團隊管理者發(fā)現(xiàn)：“我最終認識到我的責任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案。如果所有團隊成員齊心協(xié)力，將取得有效的團隊業(yè)績。有效的團隊不是自然形成的，管理者必須提前把團隊成員團結(jié)在一起。當管理者不能很好地管理這個關(guān)系三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。管理者必須關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個團隊成員個體的關(guān)系；他們和作為整體的團隊的關(guān)系；每一個團隊成員個體和團隊整體的關(guān)系。（五）維護關(guān)系三角對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權(quán)威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。（四）在管理者權(quán)威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡第四個矛盾就是在管理者權(quán)威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經(jīng)驗積累的支出之間選擇。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受