【正文】 國行業(yè)最具影響力品牌”、“中國家居行業(yè)十佳競爭力之星”、“中國家居行業(yè)核心競爭力第一品牌”等光榮稱號。獲得榮譽紅星集團連續(xù)三年躋身中國民營企業(yè)500強前30位，名列2002中國民營企業(yè)市場競爭力第1名，2003年再度當(dāng)選中國最具競爭力100家名牌，2004年榮膺“2004中國最具競爭力民營企業(yè)50強”、“中國連鎖經(jīng)營企業(yè)50強”。企業(yè)精神創(chuàng)業(yè)25年來，紅星集團始終秉承“一絲不茍，視信譽為生命；勤奮務(wù)實，視今天為落后”的紅星美凱龍世博家具廣場企業(yè)精神，積極實施品牌市場全國連鎖化經(jīng)營、“全球化名牌捆綁”品牌經(jīng)營的策略，在全國領(lǐng)先推出了“市場化經(jīng)營，商場化管理”的模式，得到了吳敬璉、魏杰等權(quán)威專家的高度肯定，被譽為“紅星美凱龍經(jīng)營模式”。2007年榮獲“國內(nèi)影響力品牌領(lǐng)袖大獎”、“家居家裝行業(yè)影響力品牌領(lǐng)袖大獎”。截至目前，已在北京、上海、天津、南京、長沙、重慶、成都、南昌、合肥、石家莊、沈陽、包頭等36個城市開辦了60家商場，市場總規(guī)模達550萬平方米。這樣的經(jīng)營模式讓Argos做到了英國零售業(yè)第一，年銷售額超過40億英鎊。除了宜家模式，其實世界家居產(chǎn)業(yè)還有一種模式，也很理想，那就是在英國做得比較成功的連鎖目錄商店―Argos代購模式。渠道的本質(zhì)是什么呢？簡而言之，是流通，是通過對資金流、信息流、物流三大“流”的構(gòu)建，在生產(chǎn)商與消費者之間架設(shè)一座良性互動的橋梁，通過使生產(chǎn)與需求的準(zhǔn)確對接，進而實現(xiàn)自己的渠道價值，而不是與生產(chǎn)商、與消費者玩“零和游戲”，把生產(chǎn)商的產(chǎn)品藏進藏出、搬上搬下、秀來秀去，最后甚至把用于流通的渠道做成了“堵道”。其實紅星美凱龍以及車建新如果真要向宜家學(xué)習(xí)，首先要學(xué)習(xí)的，可能是如何與利益相關(guān)群體特別是普羅大眾的消費者共享價值，同時更要學(xué)習(xí)的，是坎普拉德的個人品行：早在半個世紀(jì)前，坎普拉德就身體力行著“浪費資源是致命的罪過”的宣言！其次，基于紅星美凱龍平臺組合結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，既有產(chǎn)業(yè)平臺，又有地產(chǎn)、資本平臺，但產(chǎn)業(yè)平臺不是很鞏固，紅星美凱龍不妨放慢地產(chǎn)擴張的速度，與麥當(dāng)勞“倒著干”：麥當(dāng)勞是先做好產(chǎn)業(yè)品牌平臺，再做地產(chǎn)，而紅星美凱龍不妨用在地產(chǎn)、資本市場上撈來的“第一桶金”、“第二桶金”反哺產(chǎn)業(yè)平臺，把下一步的工作重心放在夯實家居渠道品牌上，真正做好流通服務(wù)，進而形成平臺互補性的良性循環(huán)。其實，紅星美凱龍也明白這個道理，把宜家作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，就表明了紅星美凱龍價值取向的一些變化。當(dāng)然，這并不是說紅星美凱龍以前的行為有什么不好，畢竟，適宜的就是好的，紅星美凱龍以前的那一套在以前行得通，并助推紅星美凱龍迎來了今天的成功，說明紅星美凱龍的經(jīng)驗還是值得肯定的。在中國市場經(jīng)濟的語境中，由于種種原因，企業(yè)做品牌通常會出現(xiàn)一個非常奇怪的現(xiàn)象，即品牌行為的“倒行逆施”：許多品牌的行為不是向著終端消費者的利益看齊，而是往上走，向行政、媒體、銀行等權(quán)勢集團的利益看齊，然后挾“天子”以令消費者，這就導(dǎo)致許多品牌的價值觀不健康。但這并不能成為我們寬容紅星美凱龍的理由，更不應(yīng)成為紅星美凱龍人寬容自己的理由。而從紅星美凱龍的諸多營銷行為看，紅星美凱龍賣的只是暴發(fā)戶的夢想和炫耀，或者說是暴發(fā)戶的文化！紅星美凱龍的出路在哪里也許有人會說，紅星美凱龍模式是家居行業(yè)中的一種前沿模式，前沿的事物必然會存在一些前沿的問題，不值得大驚小怪。然而，紅星美凱龍學(xué)宜家最終學(xué)出來的，卻是“畫虎不成反類貓”：紅星美凱龍此“夢想”并非宜家彼“夢想”。“我讀過宜家的書，宜家真正的精髓我研究了很多年，就是兩個字，‘夢想’，（所以我們）請了一個宜家英國退休的副總裁給我們做顧問。當(dāng)然，紅星美凱龍對此辯解：紅星美凱龍現(xiàn)在是賣文化、賣夢想了，“未來之家”就是為人類造就的500年之后的家，為人類造就的未來家居“夢想”。然而，要把這些奢華行為與品牌塑造聯(lián)系起來，卻很勉強。而且，由于在這兩個市場養(yǎng)成了鋪張習(xí)慣，即使是經(jīng)濟危機來臨的2008年，紅星美凱龍反而更加招搖：一會兒大秀“未來之家”，一會兒大玩“紅星美凱龍美凱龍?zhí)枴焙廊A包機營銷，一會兒大搞“復(fù)合地產(chǎn)”概念，配之以轟炸式的媒體宣傳等，玩的全是有錢人的游戲。”車建新曾經(jīng)告訴媒體，“以前準(zhǔn)備到香港上市，現(xiàn)在把目標(biāo)鎖定為內(nèi)地A股市場。車建新所謂的“第二個春天”，就是資產(chǎn)的證券化，或者說，資本運作?！拔覀冓s上了第一個春天，又遇到了第二個春天。其實，如果出于穩(wěn)健的考慮，紅星美凱龍最明智的決策應(yīng)該是放慢發(fā)展速度，然后慢慢調(diào)整、提升既有賣場的管理效率。在以往地產(chǎn)市場狂飆猛進的背景下，紅星美凱龍憑借地產(chǎn)的外源性增長模式維持了很長一段時間的快速發(fā)展，并將自己推上了行業(yè)老大的位置。當(dāng)然，紅星美凱龍的第三個平臺，即地產(chǎn)平臺做得不錯，這個平臺可以說是紅星美凱龍目前的主平臺，或者說是其當(dāng)下成功的關(guān)鍵要素。紅星美凱龍雖然起步于家具制造業(yè)，但其在家具制造上并沒有做深、做透，做出自己的一套。顯然，紅星美凱龍是一個典型的產(chǎn)業(yè)品牌型商業(yè)地產(chǎn)公司，即通過家居品牌，來實現(xiàn)地產(chǎn)市場的無限擴張。其實，世界上其他商業(yè)連鎖巨頭如沃爾瑪、家樂福等，也與麥當(dāng)勞有異曲同工之妙，即先建立一個產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)平臺，然后以第一個平臺為基礎(chǔ)，建第二個平臺，最后把地產(chǎn)資源整合進來。但麥當(dāng)勞跟一般性的商業(yè)地產(chǎn)模式有所不同。其總部目前主要做的是，琢磨哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方，論證完畢后，就買下看中的地塊并建快餐店，然后尋找特許經(jīng)營的合作伙伴，將快餐店租給他們經(jīng)營，向他們收取特許經(jīng)營費和這塊商業(yè)旺地的鋪租。麥當(dāng)勞是聞名全球的快餐企業(yè)，但麥當(dāng)勞真正的生意卻是房地產(chǎn)。其實，即使是“大頭娃”，也并不可怕。所謂“到什么山上唱什么歌”，在前幾年地產(chǎn)市場畸形暴熱的時候，讓“經(jīng)常跟房東打交道”、“受慣房東氣”、“成天拍房東馬屁”的車建新不擠破腦袋往地產(chǎn)里鉆才怪。中國當(dāng)下營商環(huán)境的一大特色是：國有壟斷企業(yè)賺錢，與國家權(quán)力相關(guān)的房地產(chǎn)業(yè)賺錢，其他性質(zhì)的企業(yè)則相對艱難。當(dāng)然，我們并不因此而單純地否定紅星美凱龍模式。搭上了這個“便車”的紅星美凱龍，要說自己完全是通過市場化的競爭贏取市場的，自然會引起很多反對的聲音。由于土地屬于國家壟斷，是制約房價的一個最主要因素，因此，即使圍繞地產(chǎn)市場的其他要素已經(jīng)市場化了，由于土地價格沒有市場化，房地產(chǎn)市場仍舊是一個權(quán)力市場。也就是說，紅星美凱龍的資源整合目前已不僅僅停留于純粹的經(jīng)濟資源、市場性資源了，甚至可能已經(jīng)涉及一些非經(jīng)濟性、非市場性資源了?！币晃辉?jīng)接觸過車建新的家居企業(yè)老板這樣評價道?！凹t星美凱龍能夠取得現(xiàn)在這樣的業(yè)績，跟車建新這個人有很大關(guān)系。雖然某些家居品牌因為紅星美凱龍的渠道而得以進入消費市場，表面上看紅星美凱龍在其中起到了一定的流通作用，但卻是以紅星美凱龍的壟斷性渠道霸權(quán)（“捆綁”廠商跟隨自己全國性擴張）、廠商額外的高租金為代價的；雖然某些品牌因為進入紅星美凱龍的渠道，而暫時性地獲得了一點兒品牌溢價，表面上看紅星美凱龍在其中起到了“品牌孵化器”的作用，但卻是以產(chǎn)品實際價值沒有增益、消費者消費成本增加為代價的橘生淮南為橘，生淮北則為枳從市場經(jīng)濟的角度看，一個企業(yè)如果能夠取得壟斷、品牌溢價的權(quán)力，是值得推崇的，因為市場經(jīng)濟講究弱肉強食，誰都想壟斷，誰都想牟取暴利，誰最終做到了，誰就是市場的王者，就是同行的標(biāo)桿。2002年，紅星美凱龍進一步優(yōu)化商場內(nèi)部空間布局和設(shè)計等，直至在第八代商場內(nèi)開設(shè)未來之家等主題公園。2000年，紅星美凱龍借鑒麥德龍等超市的做法，新建商場時開設(shè)了停車場。1997年，紅星美凱龍在南京建第一家商場時，就效仿了國外購物中心（Shopping Mall）的一些做法。當(dāng)然，紅星美凱龍肯定不滿意于外界“強加”于它的這種定位，而更傾向于將自己當(dāng)作家居行業(yè)的“第一渠道連鎖品牌”、“家居品牌孵化器”。商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營模式大致有以下四種形態(tài)：一是自己買地建商場，然后租給廠家和商家；二是租賃營業(yè)場地，然后轉(zhuǎn)租給廠家、商家；三是與當(dāng)?shù)氐刂鞑捎霉煞葜菩问胶献鹘?jīng)營；四是以上三種方式兼而有之。也正是這一點，業(yè)界普遍認(rèn)為，紅星美凱龍是在做商業(yè)地產(chǎn)，而不是在做流通渠道。“這有點像商場和超市，但也有不一樣的地方，超市和商場的經(jīng)營模式是供貨商供應(yīng)貨物給超市和商場，先不收回貨款，等超市或商場銷售貨物以后，再跟超市或商場結(jié)