【正文】 。大約一個星期以后，桑得在家用電鋸的時候，不小心鋸斷了自己的右手食指。”一些雇員后來對桑得在會上所受的待遇表示關(guān)切，而另外一些人則認為早該這樣了?！吧５茫@不是管理工廠的辦法，這些雇員也是人，你沒有意識到這一點嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永遠不可能順利有效地進行管理，這兒必須有所改變。我從各種渠道聽說這里工人們的工作態(tài)度很不好，這種情況沒有任何理由再繼續(xù)下去了。福特的第一步行動就是召開一次印刷車間的員工會議，桑得也到了會。一天下午，喬對其他的裝訂工人說：“喂，我們沒必要忍受這些態(tài)度，我們來一次瘋狂大罷工吧！”工人們都表示贊成，但是，那些已婚的工人沒法說服他們的配偶，讓她們相信這是個好計劃。桑得到工廠三個星期后，工人們開始在工作時間尖聲怪叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來往穿梭，盡管工人們的工作態(tài)度比以前更糟，產(chǎn)量卻達到了前所未有的水平。工人們的工作態(tài)度在兩個星期內(nèi)發(fā)生了很大的變化，他們不停地抱怨新的工作規(guī)定，還經(jīng)常說桑得簡直不知道自己在做什么，工人們的行為也開始發(fā)生了較大變化。3．每名工人使用的原材料都要經(jīng)過登記。桑得來工廠一個星期內(nèi)，就作出了以下的決定：1．午飯時間縮短為30分鐘，工人在12點30分之前不許離開車間。他被任命為斯但的頂頭上司。該工廠生產(chǎn)成本之高使公司在多倫多的總部意識到其浪費問題的嚴重性。由斯但管理整個工廠，幫助他管理的還有3名主管?！边@是指：（）A．事前控制B．事后控制C．關(guān)卡控制D．實時控制9．管理的計劃職能與下面那個職能關(guān)系最為緊密：（）A．領(lǐng)導B．組織C．控制D．協(xié)調(diào)10．管理即有科學性，又有藝術(shù)性。8．（）組織中的所有管理人員都毫無例外地對他人的工作好壞負有責任。6．（）管理者通過授權(quán)而給下屬進行的領(lǐng)導，是一種放任式領(lǐng)導。4．（）根據(jù)激勵理論，消除了工作中的不滿意因素便能使人們體會到滿意。2．（）如果管理者在把任務分配給下屬的同時，也把相應的權(quán)力授予其下屬，則日后其下屬如果在完成任務中出了差錯，該管理者可以不負責任，因為他已將權(quán)力下放給下屬，下屬就應該對完成任務負全責。建立新的薪資制度應根據(jù)能力而不是資歷。年輕人的離開是因為他們對工作報酬有更高的期望。在現(xiàn)代社會條件下，一般人的智能潛力只得到了一部分發(fā)揮。在適當條件下，一般人不僅會接受某種職責，而且還會主動尋求職責。Y理論：一般人都是勤奮的，如果環(huán)境有利，工作就如同游戲或休息一樣自然。多數(shù)人工作是為了滿足基本需要，經(jīng)濟利益驅(qū)動。多數(shù)人沒有雄心壯志，不愿負責任，寧愿受別人領(lǐng)導。優(yōu)缺點：（1）上級對下級的嚴密監(jiān)督（2）機構(gòu)辦事效率低下（3）信息流通慢（4）協(xié)調(diào)工作量的增加（5）缺乏積極性、創(chuàng)造性。（5）難以嚴密的監(jiān)督下級工作，同級間相互溝通難。：扁平型組織：層次少，管理跨度大。：工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟人”；企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”；新型的領(lǐng)導在于通過對職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達到提高效率的目的。你對這種行為持何種看法？公司總經(jīng)理準備考慮薪資制度的改革問題，你會給他提什么建議？一、判斷題（，共20分） 二、選擇題（，共25分） 三、簡答題（每小題6分，共30分）：無論什么時候，一個下屬都應接受而且只應接受一個上級的命令。問 題1．試分析為什么兩個年輕人要離開？兩位年輕人拿到了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒感到滿意，試用你學過的激勵理論予以解釋。有人說，盡管這兩位年輕人所的報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)出色，這樣的報酬水準是很難令人滿意的。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。四、案例分析（共25分）由兩位年輕人辭職引起的薪資制度改革一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。4．分析瘦長型組織和扁平型結(jié)構(gòu)各有什么特征。這一決策方式屬于：（）A．非程序化決策B．程序化決策C．科學決策D．經(jīng)驗決策6．石家莊一廠長這樣說：“走得正，行得端，領(lǐng)導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服。D．通過使被激勵者的需要和欲望得到滿足，促使其產(chǎn)生所期望的行為。B．激勵是指對被激勵者的激發(fā)和鼓勵。D．一個安全需要占主導地位的人可能因為擔心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作。B．窮人很少參加排場講究的社交活動。二、選擇題（，共25分）1．促使人產(chǎn)生某種行為的最根本原因是：（）A．組織的激勵B．個人動機C．外部的刺激D．人的內(nèi)在需要2．某企業(yè)在推行目標管理中，提出了如下目標：“質(zhì)量上臺階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，人人爭上游”。7．（）矩陣結(jié)構(gòu)在某些環(huán)境下會帶來管理上的混亂和低效率。5．（）下級參與決策的程度越深，決策的質(zhì)量越高。3．（）需要對環(huán)境迅速作出反映的組織應當實行集權(quán)化管理?！豆芾韺W基礎(chǔ)》模擬題四一、判斷題（，共20分）1．（）不加適當控制的分權(quán)就是放任。四、案例分析（共25分）要點分析：：進一步了解員工的主導需求；精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合；已經(jīng)滿足的需求不再激勵作用。：控制的目的性；控制的及時性；控制的經(jīng)濟性。因此，管理方式也應該隨著情況的不同而改變。：組織和組織成員的行為是復雜的，不斷變化的，這是一種固有的性質(zhì)。任務環(huán)境：（間接）資源供應、服務對象、競爭對手、政府主管部門等。現(xiàn)在，員工們都愿意在星期五加班了。在以后的幾個星期內(nèi)，員工們在星期五都自愿留下來加班，而鄧先生也每兩星期請員工們吃飯，這樣過了一個月，員工們對此開始厭倦，并戲稱鄧先生的請客吃飯是“鴻門宴”。有一次周五，需要結(jié)匯的單子并不多，所以員工們想下班后留下來干完，免得星期一案頭又堆起一坐小山，鄧先生看見了，馬上盛情邀請加班的員工在附近一家飯店共進晚餐。但星期五恰是銀行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就 必須過兩個休息日，這樣在時間上就耽誤了，也影響了銀行的聲譽。4．有效控制應該遵循什么原則？ 5．建立組織結(jié)構(gòu)的步驟主要有哪些？四、案例分析（共25分）我們愿意加班盧小姐在荷蘭銀行單證部工作，這是銀行最繁忙的一個部門，主要從事信用證通知、議付、審單、結(jié)匯、開證等煩瑣而又單一的工作。大李私下抱怨老王不給自己留面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預太多；老王則覺得大李翅膀硬了，不象過去那樣聽話了。該企業(yè)所設(shè)定的目標存在著哪方面的欠缺？（）A．目標缺乏鼓動性B．目標表述不夠清楚C．目標無法考核D．目標設(shè)定得太高6．處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績在局里頗有口碑。D．醫(yī)院的外科主任主持會診。B．企業(yè)的主審計師對財務部門進行檢查。D．一個安全需要占主導地位的人可能因為擔心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作。B．窮人很少參加排場講究的社交活動。8．（）在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營的唯一目的就是追求經(jīng)濟效益，別無他求。6．（）直線職能結(jié)構(gòu)的組織的優(yōu)點是，即可以發(fā)揮職能部門專業(yè)技能的優(yōu)勢，又有較好的適應環(huán)境的能力。4．（）下級參與決策的程度越深，決策的質(zhì)量就越高。2．（）分權(quán)越徹底，管理越有效。：個人威信；內(nèi)在影響。四、案例分析（共25分）分析要點：：典型的民主領(lǐng)導，也可以從領(lǐng)導權(quán)威理論、目標激勵理論展開論述。組織就是建立、維護、變革組織結(jié)構(gòu)的工作；計劃就是對未來的行動方案作預先安排；領(lǐng)導就是憑借領(lǐng)導權(quán)威對他人施加影響，使其追隨自己去完成組織目標；控制就是糾正實際實施與計劃的偏差的工作。：工作的動力來自與兩個方面：一是對工作成功的概率判斷，稱為期望概率；一個是對工作報酬的價值判斷，稱為效價。2．你認為麥克所采用的措施能挽救該公司嗎？假若你面臨同樣情況，你會采取何種措施？ 3．麥克采取上述措施的權(quán)力基礎(chǔ)是什么？他采用什么方式來影響一、判斷題（，共20分） 二、選擇題（，共25分） 三、簡答題（每小題6分，共30分）：統(tǒng)一指揮原則規(guī)定：組織中，只有直接上級才能其直接下級進行指揮和監(jiān)督；跳板原則規(guī)定：平級職務在其上級的默許的情況下，可以互相進行直接協(xié)調(diào)。路還得走下去。這些努力成功地為公司的鋼鐵產(chǎn)品開辟了廣闊的市場。他成功地談成了生產(chǎn)創(chuàng)造杜海石油管道的業(yè)務，還成功地從日本人手中爭取到了許多新客戶。（4）向全公司職工征集治廠建議。不但要求下屬認真制定有關(guān)提高工作效率和生產(chǎn)率的計劃，自己也帶頭執(zhí)行這些計劃。（3）他設(shè)法提高公司的工作效率和生產(chǎn)率。但作為高層領(lǐng)導，對有些問題也要親自決定。提高中層管理人員的權(quán)力和責任心。麥克是一位經(jīng)驗豐富的企業(yè)管理家。在這種情況下，麥克出任了該公司的董事長。1990年，該公司的虧損達400萬美元，成為世界上第二個虧損最大的鋼鐵企業(yè)公司。年鋼產(chǎn)量曾達到47．5萬噸。5．關(guān)于人性假設(shè)的管理理論主要有那些？。3．簡述期望理論的主要內(nèi)容。根據(jù)領(lǐng)導生命周期理論，你認為老王應當采取下列哪種領(lǐng)導方式較為合適？（）A．高工作、高關(guān)系B．高工作、低關(guān)系C．低工作、高關(guān)系D．低工作、低關(guān)系三、簡答題（每小題6分，共30分）1．簡述統(tǒng)一指揮原則及跳板原則的主要內(nèi)容。大李為局長老王一手提拔，兩人一向關(guān)系密切，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。這種認識反映了哪種管理原理：（）A．管理幅度原則B．例外管理原則C．等級鏈指揮原則D．權(quán)變管理原則9．某電視機廠廠長從報紙上看到某地農(nóng)民持幣待購電視機的消息，立即打破正常銷售渠道，果斷地組織車輛把本廠產(chǎn)品送到各個村就地銷售，很快使這個地區(qū)成為“電視村”，結(jié)果不但直接擴大了銷售額，還通過記者報道作了一次不花錢的宣傳。我所做的決定是設(shè)定方向和挑選直接向我報告的人。E．向他提出警告希望他進一步努力，不要再倒退以前那種狀態(tài)中去了。C．立即向他表示祝賀并就此給予物質(zhì)獎勵?！边@句話說明，管理人員必須進行：（） 6．“人之初，性本善”的觀點與以下那種管理理論的觀點最為接近：（） 7．如果某位以前表現(xiàn)不太好的員工在完成一項艱巨任務中，表現(xiàn)非常出色，對企業(yè)作出很大的貢獻，你認為以下做法哪種最好？（）A．不加評論，以免他乘機提出各種可能讓你無法滿足的要求。5．有位名人說過：“人們從事工作，會有各種各樣的動機，而每個人的動機又各不相同。C．分別是政策、程序、規(guī)則?！?試問這三條規(guī)定各自是屬于常用計劃的哪一種形式：（）A．都是規(guī)則。D．正視小團體的客觀存在性，允許乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導。B．深入調(diào)查，找出小團體的領(lǐng)導人，向他們提出警告，不要再搞小團體。8．（）管理幅度就是一個領(lǐng)導者所領(lǐng)導的下級人員的數(shù)目。6．（）領(lǐng)導者可以不運用正式權(quán)力來影響他人的活動。4．（）組織職務應該因人而異，以充分發(fā)揮每個人的長處和潛能。2．（）企業(yè)的員工士氣越高，企業(yè)的經(jīng)濟效益就必定越好。當員工更為成熟后，可向參與型，甚至授權(quán)型轉(zhuǎn)變。合理，在激烈競爭環(huán)境下，控制采購成本非常關(guān)鍵。過于放任，缺乏正規(guī)性，效率低，不適應激烈競爭的環(huán)境。：工作性質(zhì)、上下級素質(zhì)、地理位置和通信手段的現(xiàn)代化程度、分權(quán)程度等。：管理者應注意超出常規(guī)的特別好或特別壞的情況，以及時發(fā)現(xiàn)變化趨勢，及時采取措施。片面性：只壓服，效果不會好。正式組織領(lǐng)導者應與非正式組織之間達成彼此信任，以使非正式組織為我所用。組織環(huán)境包括宏觀環(huán)境（國家的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、社會環(huán)境）和微觀環(huán)境（顧客、競爭對手、供應商、壓力集團）。問 題： 1． 瓊斯采用的是何種領(lǐng)導方式，你認為為什么這種領(lǐng)導方式在土星這個高科技公司能成功？2． 用你學過的管理理論分析為什么生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購部經(jīng)理卻想離職？你認為瓊斯為什么這樣要求采購部經(jīng)理？這是合理的嗎？你認為土星公司走上正軌之后，瓊斯的領(lǐng)導方式是否應發(fā)生變化？如果應發(fā)生變化，應該變?yōu)楹畏N領(lǐng)導方式？如認為不應改變，請說明原因。然而，他對生產(chǎn)、采購部門卻仍然勒緊韁繩。隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的管理下恢復了元氣。見了他也不理會他的報怨，而是直接談公司在銷售上存在的問題。以前他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責其他部門?！?但瓊斯對銷售副總經(jīng)理霍普金斯的態(tài)度卻令人不解。他說：“瓊斯要把我原料成本削減15%，他拿著一根胡蘿卜來引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎。當我們圓滿完成任務時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了。瓊斯還命令全面復審公司的福利待遇制度。從一開始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說，我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新的最高行政主管首次召開的行政會議上。公司里的行政人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。公司剛開張時，一切就象鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么分別。D．采取積極措施減輕上級領(lǐng)導的工作負擔。B． 努力使上級領(lǐng)導集中精力于高層管理。刑滿釋放人員 D。責任明確，決策迅速 8． 根據(jù)馬斯洛的層次需要理論，下列哪一類人的主導需要最可能是安全需要？A． 總經(jīng)理 B。7． 下列哪一條不是直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：A．能發(fā)揮專家的業(yè)務管理作用 B。C． 美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀。此時，許多人又下結(jié)論，你贊同以下哪種說法？ A． 對管理模式的評價必須隨世界經(jīng)濟的發(fā)展而變。要明白上行溝通效率永遠不會太高6． 80年代，面對日本所取得的經(jīng)濟成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。通常不能采取的技巧是：A．該告訴職工的全部告訴B。從命令型向說服型轉(zhuǎn)變5． 著名管理學家巴納德說過：“高層管理人員的首要作用，就是發(fā)揮并維持意見溝通系統(tǒng)。因此，對于建立多年且員工隊伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導來說，其領(lǐng)導風格逐漸