【正文】 公司領(lǐng)導(dǎo)不僅重視產(chǎn)品的外包裝，對公司內(nèi)部的生活環(huán)境也同樣十分關(guān)心，他們籌建了職工活動場所、職工書屋，開辦職工之家。(領(lǐng)導(dǎo)班子正在研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略)公司實行“向生產(chǎn)一線、向管理人員傾斜”的工資分配原則，根據(jù)不同崗位制訂了三種工資分配形式，有效地激發(fā)了員工的積極性。為了扭轉(zhuǎn)被動局面，北京王致和食品集團(tuán)總經(jīng)理、王致和桂林腐乳廠董事長王家槐(右二)多次親臨桂林，與干部職工研究對策。然而，收到麾下的在業(yè)內(nèi)有著全國“白方腐乳”領(lǐng)頭羊之稱的桂林花橋腐乳廠，卻是一個舉步維艱的虧損企業(yè)。另如退休職工問題，如果廠里現(xiàn)在不能按期繳納各項保險費，原屬于廠里的1500多名退休職工的養(yǎng)老金就會立刻受到影響。但是，對于富余人員、包括下崗人員的處理，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了企業(yè)能夠解決的范圍。部分原因則是改革面臨著各種實際困難和政策障礙，如重組改制難以引入外部資金，銀行債務(wù)的清償以及職工問題的處理都難以解決。例如，如果能夠找到資金，或者由國家注入新的資本金，按所計劃的方案進(jìn)行設(shè)備和技術(shù)改造，不僅可以新的產(chǎn)品打開市場，而且，大約只需600名職工即可維持現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，勞動生產(chǎn)率會有很大提高，人工成本大幅度下降。盡管我們的調(diào)查總在試圖引導(dǎo)橡塑廠領(lǐng)導(dǎo)人更深入地談及企業(yè)改革的話題，但他們似乎更多傾訴的是企業(yè)當(dāng)前所面臨的重重困難和對現(xiàn)體制的怨氣。另一個可能會帶來轉(zhuǎn)機的情況是，現(xiàn)在北京市化學(xué)工業(yè)總公司也正在籌劃，將下屬的國有企業(yè)組建為輪胎、建材和膠塑制品三個集團(tuán)。如果搞得好，再回過頭來解救剩下的那部分。如果談判成功，橡塑廠將用部分優(yōu)良資產(chǎn)與國外公司，或者國內(nèi)其他企業(yè)合資進(jìn)行重組。廣開融資渠道希圖擺脫困境為了改變目前的這種情況，在得不到國家資金支持的情況下，橡塑廠除了積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和擴(kuò)大生產(chǎn)能力外，一直在想辦法開辟多種融資擺脫困境。再如，1999年中國開展的打擊走私，使海關(guān)的管制越來越嚴(yán)厲。然而，即使是這些短期的努力和預(yù)期，似乎也因政策環(huán)境的變動而帶有很大的不確定性。如再生膠過去只有一種，且年生產(chǎn)能力只有6000噸，現(xiàn)已有5種新產(chǎn)品投入生產(chǎn)，設(shè)計生產(chǎn)能力1萬噸，并已逐步打開了市場。目前生產(chǎn)經(jīng)營上的主導(dǎo)思想，是“維持生存，再圖發(fā)展”。這表現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在主要的精力都集中在處理現(xiàn)期的生產(chǎn)經(jīng)營問題上，還難以顧及長遠(yuǎn)的發(fā)展問題。橡塑廠1999年制定的指標(biāo)是力爭不虧損。盡管如此，隨著企業(yè)生產(chǎn)能力的逐步恢復(fù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，初期虧損迅速增長的勢頭看來現(xiàn)在已得到遏止。但在引進(jìn)設(shè)備中也出現(xiàn)了重大失誤，有些引進(jìn)設(shè)備原本就是國內(nèi)生產(chǎn)的，出口后又以國外設(shè)備進(jìn)口，結(jié)果設(shè)備安裝后根本就不能用。原來準(zhǔn)備進(jìn)行技術(shù)設(shè)備改造的錢不僅大部分都用在了工程建設(shè)上，而且，至今5000多萬元的工程建設(shè)款尚未與承建公司結(jié)清。1990年賣地時，北京市的房地產(chǎn)還沒有變熱，賣地僅賣了1個億。原設(shè)想通過土地置換，可獲得相當(dāng)一部分設(shè)備和技術(shù)改造資金。這些廠子過去都在市區(qū)，并且都處于較好的地段。第三，搬遷時機不合適。第二，在當(dāng)時搬遷時，缺乏對搬遷過來的企業(yè)如何發(fā)展的整體規(guī)劃。從1992年起開始逐步停產(chǎn)，隨建隨停，隨停隨搬，最長停產(chǎn)3－4年。但是，在合并、特別是搬遷過程中，企業(yè)出現(xiàn)了很多問題，其中最主要的，是在企業(yè)合并搬遷的指導(dǎo)思想上還是計劃經(jīng)濟(jì)的思想。合并搬遷中出現(xiàn)失誤1994年的遷廠，成為了橡塑廠經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的一個關(guān)鍵時點。共有離退休人員1564人，其中離休者19人。搬遷過來時有1600多人。1998年實現(xiàn)銷售收入1．2億元。合資企業(yè)的人員和母體廠分開。一年后由于某種特殊原因，產(chǎn)品銷路在美受到極大影響。另一個中美合資企業(yè)是乳膠廠成立的，美方出資11萬美元?，F(xiàn)任廠長和黨委書記1995年底任職。因此，目前在同一廠區(qū)內(nèi)，有兩個廠（北京橡膠塑料制品廠、北京乳膠廠），還有兩個合資企業(yè)。1995年，位于市內(nèi)的北京橡膠5廠的三個車間并入橡膠塑料制品廠。新廠址在通縣亦莊經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)。失敗案例：淺談國企改革案例：北京橡膠廠的困惑1990年，當(dāng)時的北京橡膠6廠和橡膠7廠合并，注冊為目前的北京橡膠塑料制品廠（以下簡稱橡塑廠）。注意這可能是世界更危險的時候。誰不聽話他就用武力使你變成阿富汗、伊拉克。美國人為什么要搞軍事那么大的軍力，他要維護(hù)這個市場，所以他要養(yǎng)護(hù)一個巨大的軍事力量。現(xiàn)在美國人到處搞市場經(jīng)濟(jì)，是想把全世界成為他自己的市場。事實上，什么東西搞市場，什么東西搞計劃，是依據(jù)這個東西的生產(chǎn)力發(fā)展水平?jīng)Q定的。制度上的很多東西是沒有可比性的。說句笑話，如果讓小布什到中國當(dāng)總統(tǒng)可能一天都干不了。所以我說，大型國企改革，一定要堅持中國特色，走中國特色的社會主義道路。導(dǎo)致股市、樓市異常發(fā)展。而這個行業(yè)卻在市場經(jīng)濟(jì)中成了“天然”的白領(lǐng)行業(yè)。腐敗嚴(yán)重。金融行業(yè)是在原有行業(yè)的基礎(chǔ)上按照引入競爭的市場模式進(jìn)行的改革。使電信改革的成本平攤到所有使用通信工具的用戶。結(jié)果是造成我國電信機構(gòu)重疊，重復(fù)建設(shè)，資源浪費，成本超高。（其實，歐美國家何嘗不想搞統(tǒng)一啊，只是由于他們制度的原因現(xiàn)在還搞不了統(tǒng)一）。電信行業(yè)本來是一個高度現(xiàn)代化的集成性的整體性行業(yè)。這個行業(yè)也是在原有行業(yè)的基礎(chǔ)上按照引入競爭的三分市場模式進(jìn)行的改革。導(dǎo)致他們的職工平均收入比鐵路運輸行業(yè)多近一半左右。電力企業(yè)的各種管理機構(gòu)不是相對大幅度的減少，而是大幅度上升。結(jié)果是不但沒有有效的相對的降低電力成本，反而使我國電價超前持續(xù)走高。我們可以從各行業(yè)國企改革狀況上講一些主要的參考性原因：例電力行業(yè)。因為現(xiàn)在他們的職工平均收入比電力行業(yè)少近一半左右。是最具中國特色的，也是最成功的國企改革。通過最大限度的減少企業(yè)成本和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系方式進(jìn)行的國企改革。鐵路運輸改革沒有按照原定的市場化三分改革方案運作。過去由10個分局管理的一個鐵路局，現(xiàn)在變成了由一個路局直接管理，一下子減少行政管理組織機構(gòu)十分之九。為國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，尤其是對市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，做出了巨大的行業(yè)性“犧牲”和重大的歷史性“貢獻(xiàn)”。一、我們可以宏觀的從鐵路運輸企業(yè)內(nèi)部改革的情況講一些主要原因：在所有國家部屬級大型國企中，鐵路運輸企業(yè)改革是真正把改革成本消化在本企業(yè)內(nèi)部的國有企業(yè)。第三篇：國企改革中國大型國企改革中比較成功的案例有人問我，您認(rèn)為中國大型國企改革中誰是比較成功的？我說：中國鐵路是大型國企改革中比較成功的案例。成功的辦理了社保窗口繳費問題，解決了企業(yè)離退休人員歸口管理的問題。三是妥善進(jìn)行職工安置工作。*同志為使企業(yè)輕裝上陣，積極與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到金融等相關(guān)部門進(jìn)行聯(lián)系為企業(yè)減負(fù)。目前，該企業(yè)已與蘭石集團(tuán)、柳州重型機械廠、大慶石油管理局等多家大型企業(yè)達(dá)成了購買企業(yè)的意向性協(xié)議。一是在企業(yè)開展了“三清一制定”工作。在實施改制的過程中大家心往一處想，勁往一處使，擰成一股繩，極大增強了改制工作的合力，保證了社會穩(wěn)定。同時，為解除職工思想顧慮充分調(diào)動職工參與企業(yè)改革的積極性和主動性，他著眼于解決思想包袱、思想顧慮、心里失衡等方面多次組織召開改革座談會對企業(yè)職業(yè)擺事實、講道理并多次深入職工家里持之以恒，耐心細(xì)致進(jìn)行動員、說服、引導(dǎo)，使思想政治工作入情、入理、入心，以真實的行動解除了職工思想顧慮和后顧之憂。工作中他經(jīng)常深入職工家里進(jìn)行政策宣。*，男、28歲、中共黨員、1998年參加工作、現(xiàn)任大安市經(jīng)貿(mào)局經(jīng)濟(jì)運行辦公室主任。在改制過程中堅持公開、公正、透明的工作要求，得到了市國企改革領(lǐng)導(dǎo)小組和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)的一致好評。對每一項重大事項都做到了決策過程民主，決策結(jié)果公開。嚴(yán)格遵守黨員領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔自律的各項規(guī)章制度，堅決不做違背黨性原則的事情，不做違背黨的紀(jì)律的事情，在工作中講黨性、講原則、講紀(jì)律，事事處處嚴(yán)格要求自己，時刻自[page_break]重、自省、自警、自勵。在實施改革工作中做到“尊重人，理解人、關(guān)心人、信任人”，全心身地投入到工作之中。三、廉潔自律，保持黨員行進(jìn)性*同志入駐企業(yè)后能夠以“保持黨員先進(jìn)性標(biāo)準(zhǔn)”嚴(yán)格要求自己，做到廉潔自律在企業(yè)不吃、不請，自覺踐行“三個代表”重要思