【正文】 專業(yè)技術通道。一般意義上產品開發(fā)的項目經理，還只是關注于研發(fā)領域，而PDT經理的管理范疇包括了營銷、研發(fā)、制造、銷售、服務、財務等多個功能領域。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領域角色的通道。2）通道外人選。在研發(fā)技術通道類，獲得低級別普通等和職業(yè)等（以每級設計預備等、基礎等、普通等和職業(yè)等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。1）通道內人選。管理類每個層級可以建立資源池，專業(yè)技術類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。2）分層級建立。1）分類建立?！叭瞬盘蓐犢Y源池”就像一個魚塘，“人才區(qū)分機制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區(qū)分機制、人才培養(yǎng)機制、人才選拔機制和人才發(fā)展激勵機制等五個部分。圍繞“人才梯隊建設”問題，基業(yè)長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結出人才梯隊建設的系統模型，現系統介紹如下，以供我們參考借鑒。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。似是而非的后備人才評價標準：企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業(yè)心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業(yè)務水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。在現代，眾多企業(yè)都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現在一下幾方面：“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內部原因也有外部原因，內部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質又有國際大型高科技企業(yè)管理經驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體。）跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發(fā)計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規(guī)劃和調整下一步的行動。）關鍵人才發(fā)展計劃與實施（根據關鍵人才發(fā)展力評估報告，并結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計劃。這部分重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。人才梯隊建設和開發(fā)計劃實施流程實施流程方式，主要包括：計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，并進行相關的培訓）確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）人才盤點和發(fā)展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發(fā)展力評估。自覺的把自己的工作效率提高到最大。組織梯隊建設是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。發(fā)現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。三、形成人才磁場大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。人才梯隊建設的目的一、人才無斷層當公司內的某個職位由于公司業(yè)務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。第二篇：人才梯隊建設人才梯隊建設人才梯隊建設的定義所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。能恰當處理個人與集體的關系，淡泊名利，有不居功不諉過的風格，心胸豁達大度，能用人之長，容人這短，不以己之短扼人之長，能與持不同學術觀點的人和諧共事。勇于開拓進取，有解決重大復雜技術問題的才能，能在醫(yī)療實踐中發(fā)現并正確判斷專業(yè)發(fā)展方向，開拓新的領域。六、具備創(chuàng)新精神和開拓能力有探索醫(yī)學科學求知的熱情和執(zhí)著的追求精神。有敏銳的觀察力和理論概括能力，能擔當學術群體科研、教學的指導人。有較好的行政、科研、經濟管理能力。專業(yè)方向明確且已形成明顯專長，成為本專業(yè)同層次人才中的佼佼者，有一定的聲望和影響。二、優(yōu)良的思想品德熱愛本專業(yè)，有強烈的事業(yè)心和責任感，愿為醫(yī)學事業(yè)獻身，有高尚的醫(yī)德醫(yī)風，有甘為人梯的精神和埋頭苦干的求實作風，有堅忍不拔的意志和心理素質。辦公室，具體負責該項工作的組織協調。六、后備人才隊伍建設工作的組織領導醫(yī)院人才工作領導小組，具體負責該項工作的組織領導，領導小組組長由院長擔任，其他院領導為成員。檔案管理由辦公室負責?？疾斓闹饕獌热莅ǎ赫纹焚|、思想品德、工作表現、業(yè)務技能、廉潔自律等表現情況；與培養(yǎng)目標的距離及原有缺點、不足的改正情況等。五、后備人才隊伍的管理醫(yī)院后備人才隊伍的管理包括定期考察、動態(tài)調整及檔案管理等內容。后備人才隊伍的選拔，二年為一周期。三、后備人才的選拔程序和時間后備人才的選拔程序。后備人才應具備的基本素質是：遵紀守法，品行端正，誠信廉潔，勤勉敬業(yè)，團結協作，作風嚴謹，職業(yè)素質好；具有一定的管理知識和改革創(chuàng)新意識；業(yè)績在同類人員中突出。爭取通過二到三輪的努力，在醫(yī)院構建一支素質優(yōu)良、數量充足、結構合理、專業(yè)齊全的學科后備人才隊伍。后備人才選拔的總體目標：以鄧小平理論和“三個代表”重要思想以及科學發(fā)展觀為指導，著眼于學科帶頭人建設為目標，增強人才意識和競爭意識。附2：后備人才隊伍建設意見建設一支數量充足、素質優(yōu)良、結構合理的后備人才隊伍，提高醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展能力，特制定本方案。8975分考核結果為B級，不足75分為C級。病床使用率應≥90%，必備診療技術項目開展情況良好，住院患者中疑難及危重癥患者比例≥30%，具有較強的醫(yī)療服務和綜合考核：基本素質占10%，（含政治思想素質、職業(yè)道德和奉獻精神、組織管理和協調能力等）、臨床醫(yī)療工作占5 0%，（包括醫(yī)療技術管理和醫(yī)療質量管理）。建設期間或者建設期末應獲得1項以上的省級臨床醫(yī)療成果獎。每年SCI論文（我院為第一署名單位）影響因子總和不低于3分，學科組成員在國內核心期刊上發(fā)表學術論文（以第一作者計）。②省廳（局）級（含廳（局）級）醫(yī)學新技術引進獎1項以上，有省級以上科研課題或成果獎。⑷除上述條件外，在近五年還必須具備下列條件。⑵具有教授（主任醫(yī)師）專業(yè)技術職稱。一、選拔條件學科帶頭人條件⑴堅持四項基本原則，具有較強的責任心和事業(yè)心，團結協作，愛崗敬業(yè)，具有良好的思想品德和職業(yè)道德。約束機制將醫(yī)務人員參加學習培訓和臨床技能訓練、發(fā)表論文、開展科研和技術創(chuàng)新等，與專業(yè)技術職務和管理職務聘任等掛鉤，與年度獎金分配掛鉤。⑹探索跨地區(qū)智力引進方式，充分利用醫(yī)學院校及國內外友好醫(yī)院、專科、人才優(yōu)勢，搭建人才交流、技術