【正文】 伴隨著鐵臂阿童木漸漸地被我們所熟悉，中國人開始了解日本產(chǎn)品，日本產(chǎn)品可靠性也逐漸被人們所認同。在豐田公司，每個員工都非常務(wù)實，他們不會去胸懷祖國放眼世界關(guān)心本不屬于他們要關(guān)心的“大事”，相反，對自己身邊的“小事”是絕對不會放過的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責(zé)，驅(qū)使他們持續(xù)推進精益生產(chǎn)的內(nèi)動力就是：“一個動作中有35％是無效動作”、“每個人節(jié)約1秒鐘，60個人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機率就立即動手”。但是這種領(lǐng)導(dǎo)理念絕不僅限于戰(zhàn)略的制定和制度的規(guī)劃?？纯次覀児ぷ鞯耐苿?，往往需要領(lǐng)導(dǎo)投入大量的精力，不斷地促動才能使工作得以推進。歸來許久，思來想去，先前那些膚淺認識已蕩然無存，留下唯一的的想法就是一種新的思想沖動：如何按照精益生產(chǎn)要求來武裝我們的頭腦改善我們的作業(yè)現(xiàn)場提升我們的管理水平。關(guān)愛員工，實現(xiàn)人性化管理豐田總部的上班時間從早晨6點到晚上12點，不管幾點來，只要做完自己的工作就可以；豐田不贊成懲罰文化，當員工犯錯誤時，首先被認為是領(lǐng)導(dǎo)的錯誤；員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛(wèi)生間可夠得上五星級衛(wèi)生標準；現(xiàn)場環(huán)境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險的工作一律機械化，最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全；數(shù)量龐大的勞保用品一定按時發(fā)放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。豐田強調(diào)：同樣的事故只能出一次，不管是安全事故、質(zhì)量事故還是設(shè)備事故。只有生產(chǎn)是穩(wěn)定的，才能使生產(chǎn)秩序有條理地進行，才能最大限度地杜絕浪費。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫存。豐田還認為庫存是浪費的根源。為了深入找出浪費，豐田成立了生產(chǎn)調(diào)查組，把生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)、員工的每一個動作（）都用秒表算出來。各工位上方有根繩，如果上道工序或本工序出了問題，一拉繩，整個生產(chǎn)線就會停下來，彩色指示燈就會亮，所有人都會一眼看出問題在哪，是誰造成了浪費。既然認識了浪費，就不應(yīng)對浪費視而不見，要把浪費做到可視化，讓大家對浪費一眼能看見。例如真正給企業(yè)帶來價值的時間只是生產(chǎn)線上的加工過程，時間很短暫。那么如何杜絕浪費呢？要杜絕浪費首先要認識浪費和看到浪費。生產(chǎn)企業(yè)降低成本只有兩個途徑：科技創(chuàng)新和杜絕浪費。產(chǎn)品銷售不是由企業(yè)決定的，而是由市場決定的。對此我深有感觸。杜絕一切浪費，降低成本給我們授課的豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元先生說：“我經(jīng)常到中國，到中國企業(yè)看，到處都是錢。巧遲不如拙速；第二，改善后的效果要讓企業(yè)和每個人明顯看的見；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認可、表揚甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創(chuàng)新的動力；第四，對改善的評價和表揚不僅要針對個人，也要針對部門或班組；第五，對工作本身設(shè)定標準，才能顯現(xiàn)改善的效果；第六，除精神鼓勵外，對改善者要提供物質(zhì)和技術(shù)上的支持；第七，要允許失敗。友發(fā)也鼓勵員工提合理化建議，但并未形成風(fēng)氣，還遠未成為員工的習(xí)慣和自覺行動，加上處理方法、程序不很成熟，執(zhí)行力度不夠，因而效果不很明顯。正如我們在車間看到的一句口號：“好產(chǎn)品好主意”。建議被采納的，每條獎勵建議人500200000日元（按目前匯率，）。盡管已經(jīng)取得了巨大的成功，管理也已經(jīng)做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。下面我結(jié)合所見所聞所學(xué)，談點感受。整潔有序的現(xiàn)場生產(chǎn)環(huán)境和強烈的環(huán)保意識。2015年7月，我們一行40余人赴日本豐田、達登、電裝等公司參觀學(xué)習(xí)。中國企業(yè)一直很喜歡使用價格戰(zhàn)，但是，也應(yīng)該認清價格戰(zhàn)可能帶來的風(fēng)險，向豐田公司學(xué)習(xí)，價格策略絕不能只為達到短期銷售目標，而應(yīng)強化長期獲利能力。通過價格戰(zhàn)占領(lǐng)市場，對發(fā)起者來說，損失是暫時的；重要的是，他們以低價格獲得了相當大的市場份額，使其龐大的生產(chǎn)能力得以發(fā)揮，并由于成批大量的生產(chǎn)使成本降低成為可能。中國的企業(yè)在進軍國際市場時，也應(yīng)該用整體戰(zhàn)略來指導(dǎo)營銷策略，互相促進互相補充，取得最終的成功。豐田之所以能在較短的時間內(nèi)迅速打開國際市場，是成功地運用了戰(zhàn)略管理這件利器，并自始至終堅持了戰(zhàn)略上的堅定性和策略上的靈活性，從生產(chǎn)到銷售有成套的戰(zhàn)略和策略。因此，我國企業(yè)在進軍國際市場時，首先應(yīng)該做出正確的市場定位。所謂“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”，市場定位不準或不了解目標市場范圍內(nèi)消費需求和競爭對手情況的盲目出口，只能是自釀苦果。第三部分的具體分析探討了豐田汽車開拓國際市場的過程中表現(xiàn)出來的強有力的市場營銷戰(zhàn)略上，值得致力于國際市場競爭的中國企業(yè)借鑒。所以，豐田汽車在單位成本價格不低于可變成本的條件下，制定盡可能低的價格，追求市場占有率的領(lǐng)先地位。（具體見圖 3）案例中提到，“豐田汽車打入美國市場，在定價上主要采取競爭性滲透低價策略，其目標不在于獲取單位產(chǎn)品的高額利潤，而在于能快速地進攻入市場，獲取一定數(shù)量的市場份額，建立起長期的市場統(tǒng)治地位。豐田汽車的廣告內(nèi)容不但精心設(shè)計，而且考慮到了當時的日美貿(mào)易矛盾，是十分成功廣告促銷，也因此取得了良好的效果。同時我們還應(yīng)該認識到，在成長期，由于產(chǎn)品已打開銷路，銷量上升，同時也出現(xiàn)了競爭者，這時仍需廣告宣傳，以促進顧客對本企業(yè)產(chǎn)品的購買興趣，同時還應(yīng)輔以人員推銷形式，盡可能擴大銷售渠道；在成熟期和衰退期，銷售促進應(yīng)該成為最主要的促銷手段。豐田公司進入美國市場時，豐田汽車處于引入期，促銷的目標主要是宣傳介紹豐田汽車，以使顧客了解、認識商品，產(chǎn)生購買欲望。案例中提到“豐田公司為了有效地進入美國汽車市場，其促銷策略的核心是集中全力直接針對目標市場大量做廣告。促銷（promotion）策略從市場營銷的角度看，促銷是企業(yè)通過人員和非人員的方式，溝通企業(yè)和消費者之間的信息，引發(fā)、刺激消費者的購買欲望，使其產(chǎn)生購買行為的活動。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經(jīng)銷商。第二，選擇重點銷售市場，集中全部銷售力量對目標市場重點進攻，在對重點市場基本滲透之后，再進攻攻下一個目標市場。五個渠道分別為：豐田系列店、小豐田系列店、豐田花冠系列店，豐田汽車系列店以及豐田遠景系列店。營銷渠道或稱分銷（place）策略所謂分銷渠道，通常指促使某種產(chǎn)品和服務(wù)能順利地經(jīng)由市場交換過程，轉(zhuǎn)移給消費者（用戶）使用的一整套相互依存的組織。最大限度地杜絕生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的“生產(chǎn)過?！?、“怠工等候”等七大浪費，是豐田汽車原副社長大野耐一上個世紀 70 年代開創(chuàng)豐田精益生產(chǎn)方式的最大初衷。此后，豐田采取“產(chǎn)品擴張”策略，不斷改進產(chǎn)品，滿足更大的市場需要。產(chǎn)品（product）策略之前的分析提到，豐田汽車通過周密的市場調(diào)研，確定了目標市場。根據(jù) 1960 年杰羅姆” 并且，在課堂上，李老師也告訴我們，市場定位是塑造一種產(chǎn)品在細分市場上的位置。案例的第三段明確提出，豐田汽車成功進入并占領(lǐng)美國市場的重要原因是成果地識別市場機會和制定行之有效的進入策略，并描繪出從失敗到成功的市場定位過程。如制定按月回籠貨款制度、重視售后服務(wù)、“用戶第一信譽至上”的指導(dǎo)思想等。其營銷理論的核心可以概括為三句話： “用戶第一, 銷售第二，制造第三。經(jīng)人推薦，豐田公司的奠基人豐田喜一郎多次親自登門，終于請來了當時為譽為日本“營銷之神”的神谷正太郎，并委以重任。本案例試圖按照麥卡錫的思想，從產(chǎn)品策略、定價戰(zhàn)略、分銷渠道策略和促銷策略方面分析豐田公司的營銷方法。在市場營銷管理過程中，企業(yè)要滿足顧客、實現(xiàn)經(jīng)營目標，就不能孤立考慮某一因素或手段，必須從目標市場需求和市場營銷環(huán)境出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的資源和優(yōu)勢協(xié)調(diào)使用，形成統(tǒng)一、配套的市場營銷組合，爭取整體效應(yīng)。麥卡錫提出了著名的“4P”組合分類。旨在探討豐田汽車開拓國際市場的過程中表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略上的堅定性和策略上的靈活性，