【正文】 the premise adopt 1423 advanced technology in order to reduce costs。 to prevent the cost control is everybody39。 1223 二 、原文 PROJECTCOSTCONTROL INTRODUCTION project a corporate image window and effectiveness of the source. With increasingly fierce market petition, the quality of work and the construction of civilizations rising material prices fluctuations. Uncertainties and other factors, make the project operational in a relatively tough environment. So the cost of control is through the building of the project since the bidding phase of acceptance until the pletion of the entire process, It is a prehensive enterprise cost management an important part, we must anize and control measures in height to the attention with a view to improving the economic efficiency of enterprises to achieve the purpose. 2, outlining the construction project cost control, the cost of the project refers to the cost and process of formation occurred, on the production and operation of the amount of human resources, material resources and expenses, guidance, supervision, regulation and restrictions, in a timely manner to prevent, detect and correct errors in order to control costs in all project costs within the intended target. to guarantee the production and operation of enterprises benefits. 3, the cost of the construction enterprise principles of construction enterprises control the cost of control is based on cost control of construction project for the center, Construction of the project cost control principle is the enterprise cost management infrastructure and the core, Construction Project Manager in the Ministry of Construction of the project cost control process, we must adhere to the following basic principles. Principles lowest cost. Construction of the project cost control, the basic purpose is to cost management through various means, promote construction projects continue to reduce costs, to achieve the lowest possible cost of the objective requirements. The implementation of the principle of minimum cost, attention should be given to the possibility of reducing costs and reasonable cost of the minimum. While various mining capacity to reduce costs so that possibility into reality。所以 “增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支 ”是每一個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。 八、小結(jié) 施工項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。凡是以企業(yè)名義中標(biāo)的工程，必須由企業(yè)直接與建設(shè)單位簽訂合同，由項目部與建設(shè)單位驗工計價 和結(jié)算工程款。 ⑶ 嚴格禁止上級單位掛靠施工。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然后結(jié)算工程款，不得為分包單位預(yù)付備料款和工程款。按照此方法確定分包工程價款，其與工程正常預(yù)算價值的差額約為 18－20％。 ⑴ 按照確定總成本目標(biāo)的方式確定分包工程價款。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制定，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理辦法，財務(wù)管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。在合同 履行過程中，要嚴格按照合同有關(guān)條款進行處理。 ⑸ 加強合同管理。積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對事故的多發(fā)區(qū)域時 1023 刻監(jiān)控。 ⑷ 強化安全、質(zhì)量管理。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控原則，分清項目部、施工隊和員工對各項成本的責(zé)任單價，包括工日單價、材料單價、機械臺 班單價和單位、費率或定額。同時，要充分考慮資金的時間價值，選擇合適的付款方式。 ⑵ 實行材料招標(biāo)采購。對每一項中標(biāo)的工程，在正 式開工前，確定該工程項目和分項工程所需的工日、材料、設(shè)備數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工、材料、機械費用和間接費用。 自行施工的項目部的成本控制措施 所謂自行施工的項目部，是指由企業(yè)直接組織內(nèi)部員工和農(nóng)民合同工、臨時工和勞務(wù)隊伍組成內(nèi)部施工隊、混編施工隊和勞務(wù)分包施工隊進行施工所組成的項目部。由于工程任務(wù)銜接不上或其他原因，一些項目部有窩工現(xiàn)象，在此期間需要支付各項窩工費用，如員工工資或基本生活費、固定資產(chǎn)折舊費、項目部間 接費等。由于投標(biāo)與施工現(xiàn)場實際的差異，個別工程 923 項目的施工組織設(shè)計在實施時存在部分不合理現(xiàn)象，如對人員、材料、設(shè)備的計劃和安排出現(xiàn)誤差，對個別分項工程或工序的工期、質(zhì)量考慮欠缺等，都可能使項目部的成本增加。為了達到某一目標(biāo)，企業(yè)有時要求項目部 在施工中組織大戰(zhàn)或質(zhì)量達到某個標(biāo)準(zhǔn)，但由于項目部在實施過程中安排欠周密或者理解出現(xiàn)偏差，多數(shù)情況下形成了拼人力、拼設(shè)備、拼資金或者提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。比如發(fā)包單位增加工程數(shù)量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質(zhì)量等級等。 ⑷ 設(shè)計變更。冬、雨季施工和風(fēng)沙施工天數(shù)的增加，將會使項目部增加各項費用。同時也會 使分項工程成本出現(xiàn)較大的變化。 ⑵ 地質(zhì)變化。這些因素有： ⑴ 成本。 客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面 所謂客觀因素，是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如發(fā) 包單位、設(shè)計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關(guān)指令，地質(zhì)和氣候的變化，設(shè)計的變更等。 ⑾ 合同管理混亂。具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務(wù)管理制度，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設(shè)多個銀行存款帳號，但又不及時核對清理，導(dǎo)致銀行存款和現(xiàn)金帳款不符。 ⑽ 財務(wù)管理混亂。 ⑼ 間接費控制不力。 ⑻ 安全事故較多。、 ⑺ 施工安排不合理。 ⑹ 施工設(shè)備利用率不高。虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。項目部對勞務(wù)分包隊伍，包工不包料，導(dǎo)致多撥工程款；或分包工程價格不合理；或大量使用分包隊伍，導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生；或讓多個外部單位掛靠，導(dǎo)致所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔(dān)。比如，有的承包方案規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗 和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求， 723 形成包工不包料、包盈不包虧，有的承包方案雖然合理，但計價不及時，或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使承包無法進行下去。 ⑶ 承包措施不配套。特別是砂石料、磚瓦等地材，有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息，也不計算采購材料的資金成本， 從而使項目部購買了大量高價材料。 ⑵ 材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標(biāo)。 主觀原因使成本失去控制 所謂主觀原因，是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的 成本支出因素，如上面所述的項目部因具有施工自主權(quán)而發(fā)生的成本。 項目部虧損的原因分析 項目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權(quán)力，即對施工組織的安排，人員的調(diào)配，材料、部分設(shè)備的采購、保管、使用、消耗，安全、質(zhì)量的管理具有一定的自主權(quán)；但同時也受發(fā)包單位、設(shè)計單位、企業(yè)以及其他與工程建設(shè)有關(guān)的單位的影響和制約。原因有：成本意識淡薄，簡單地認為成本管理是財務(wù)部門或者是上級領(lǐng)導(dǎo)的事，與自己無關(guān)，只是注重 “生產(chǎn)任務(wù)的完成 ”和 “承 623 包盈虧 ”，在群體中產(chǎn)生 “負效應(yīng) ”。臨時工未經(jīng)過嚴格培訓(xùn)考核就上崗造成機械非正常損壞，影響施工進度。 （ 3） 機械施工效率不高 (例：機械設(shè)備包月租賃 )，車況較差，平時維護保養(yǎng)不善。在工程材料領(lǐng)用上，手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料。為了照顧關(guān)系、情面、臨時工閑時也留用，職工可不聞不問生產(chǎn)經(jīng)營狀況，但每月的工資、補貼、獎金不能少拿，人為地擴大經(jīng)費的支出。近兩年來在抓項目部達標(biāo)升級，企業(yè)考核項目部的指標(biāo)時，都重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上，客觀上助長了這種行為。但毋容置疑的是只管干活，不管算帳的生產(chǎn)模式仍然存在。用該方法分析同樣具有形象、直觀的特點，但這種方法很難直接用于定量分析，只能對定量分析起一定的作用。 （ 3）曲線法是用施工成本累計曲線（ S 行曲線）來進行施工成本偏差 523 分析的一種方法。由于各偏差都在表中列出，使得施工成本管理者能夠綜合地了解并處理這些數(shù)據(jù)。但這種方法的信息量少。 （ 1）橫道圖法是用不同的橫道標(biāo)識已完成工程計劃施工成本、擬完工程計劃施工成本和已完工（程實際施工成本，橫道的長度與其金額成正比例。偏差是指把施工成本實際值與計劃值的差異。按照市場經(jīng)濟的要求鉆研、調(diào)整和完善管理體制，進一步加強各項基礎(chǔ)管理工作，將企業(yè)管理從實物管理轉(zhuǎn)向價值管理，從而使成本管理成為企業(yè)管理的 中心。增收提效，強化成本控制與索賠將是今后加強經(jīng)營管理的重點。隨著鐵路企業(yè)的快速發(fā)展，建筑市場競爭越來越激烈。因此，加強項目成本控制是目前一條非常現(xiàn)實的途徑。目前鐵路施工企業(yè)剛剛推向市場，參與市場競爭，將面臨著嚴峻的市場考驗。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺。綜上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施 工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。這就要求項目管理人員用更科學(xué)，更嚴謹?shù)墓芾矸椒ü芾砉こ獭? 制訂先進的經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的；嚴把質(zhì)量關(guān)杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支；控制人工費、材料費、機械費及其他間接費。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。 四、 施工成本控制措施 成本控制措施。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中 的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即 PDCA 循環(huán)。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時