創(chuàng)建“學習型”組織的心得體會-文庫吧資料
2024-09-28 20:40本頁面
【正文】 征之一就是快樂工作文化。同樣，作為個人，如果只注意自身的發(fā)展，不注重集體的發(fā)展，那么也難以成功。學習型組織理論強調(diào)，必須充分讓組織成員活出生命價值。所以學習型組織特別強調(diào)“活出生命意義”。 第一句話，它是能讓全體成員活出生命意義的組織。自我超越和建立共同愿景這兩項修煉若不放在一個系統(tǒng)中來進行系統(tǒng)思考就不可能產(chǎn)生向上的張力。亦即改善心智模式、團隊學習、自我超越和建立共同愿景這四項修煉都離不開系統(tǒng)思考。自我超越和建立共同愿景這兩項修煉形成向上張力。 如何進行系統(tǒng)思考X63。有些小事如經(jīng)過系統(tǒng)會被放大，則對一個組織來說很重要，就不能糊涂。“蝴蝶效應”說明事物是普遍聯(lián)系的，我們必須用系統(tǒng)的觀點來觀照、思考問題。1979年，洛倫斯教授在華盛頓所作的報告中說：他在研究中發(fā)現(xiàn)，巴西的一只蝴蝶翅膀揮動一下，會在美國的得克薩斯州形成颶風。圣吉認為第五項修煉最重要，一個人或一個組織事業(yè)成敗都與能否進行系統(tǒng)思考有關(guān)。 5）、系統(tǒng)思考（systemsthinking） 系統(tǒng)思考要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展。即要以大家提出的意見為基礎，取其精華，集思廣益，使每個人看到原先自己沒有看到的更本質(zhì)、更深遠的東西。二是向上發(fā)展型共識。共識有兩種。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺它，并使其得以解決，學習的速度效率便能大增。 團隊學習的障礙是自我防衛(wèi)。 團隊學習的關(guān)鍵是深度匯談——即每人全部攤出心中的設想，在無拘無束的探討中自由交流自己心中的想法，交流經(jīng)驗教訓，反思、探詢，相互支持與啟發(fā)，從而得到超過各自的個人認識。后者有些學習不是出自每個人內(nèi)心深處的需要，因而不易轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力。使團隊智商大于個人智商，使團體整體產(chǎn)生出色的成果，同時個人成長速度也比其他的學習方式為快。在一個管理團體中，每個人的智商都在120以上，何以集體的智商只有62X63。這就要靠組織團隊學習，充分開發(fā)整個團隊的人力資源。如果團隊不能學習，組織就不能學習。是發(fā)展成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程。如果個人沒有愿景，不僅個人沒有創(chuàng)造力，團隊也不可能有創(chuàng)造力。個人愿景很重要，因為共同愿景是由個人愿景匯聚而成的。團隊中是指組織中的各個子部門。創(chuàng)建學習型組織最大的挑戰(zhàn)是建立起一種珍視學習價值的文化。價值觀是一個體系，一個組織成功與否很重要的一點就要看這個組織能否構(gòu)筑起科學的、先進的價值體系。它有3個要素組成：即目標、價值觀和使命感。我們共產(chǎn)黨人之所以能在極艱難的條件下取得革命的勝利，很重要的一點就是建立了強烈的共同組織愿景。這個故事給人帶來更深一層的啟示在于，每一個站起來的人都愿意選擇受死，但是這個部隊所忠于的，不是斯巴達克斯個人，而是由斯巴達克斯所激發(fā)的“共同愿景”，即有朝一日成為自由之身?！毕乱粋€人站起來說：“不，我才是斯巴達克斯。在一段長時間沉默后，斯巴達克斯站起來說：“我是斯巴達克斯。 舉個例子來說。 3）、建立共同愿景（buildingsharedvision） “愿景”。通過多問幾個為什么，就會發(fā)現(xiàn)解決問題的方法是安裝一個過濾器，如果不把問題發(fā)生的根源找出來，只是換一下保險絲和油泵，過一段時間還會出現(xiàn)類似問題?！盀槭裁茨p呢X63?！盀槭裁次簧嫌蚗63?！盀槭裁礉櫥粔騒63?！盀槭裁磿摵蒟63。他們會這樣查找問題：“為什么機器停了X63。通過多問幾個為什么來找到問題的癥結(jié)并從根本上予以解決的制度就很值得我們學習。豐田公司為什么能經(jīng)歷60多年仍保持旺盛的發(fā)展勢頭X63。如日本豐田公司的做法很值得借鑒?，F(xiàn)代社會，只有學會“溝通”，才能取得“雙贏”甚至是“多贏”。另一種人是現(xiàn)代人，一個心靈開放的人。 （3）必須學會開放心靈，容納別人的想法。注意有效地表達，這是一個人在社會上能否得成功的很重要、特別需要修煉的一條。 （2）必須學會有效地表達自己的想法。不能首先把責任推給別人，而必須學會首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一個人就是要不斷地照鏡子。 怎樣改善心智模式X63。所以必須喚起人們的注意，必須改善自己的心智模式。 （3）世界上人無完人。自以為極好，這就嚴重了。特別是成人，有一句話叫“江山易改，本性難移”。心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢，是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或圖像、印象。 一個人、一個組織發(fā)展的最大障礙既不是上司，也不是所處的環(huán)境，而是人自己頭腦里的極限。 （2）對影響變革的力量，不是想方設法壓制他，而是想方設法轉(zhuǎn)變他。一要開展境界教育，二要從“工具性”的工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)造性”的工作觀，三要勇于向極限挑戰(zhàn)?；盍c——自我超越的人。起點——學習型組織的精神基礎。組織整體對于學習的意愿與能力，植根于各成員對于學習的意愿與能力。它是學習型組織的精神基礎。 1）、自我超越（personalmastery） “自我超越”的修煉。 （四）把握學習型組織的五項修煉 何為五項修煉X63。 5）、工作學習化使成員活出生命意義。 3）、形成學習共享與互動的組織氛圍。 （三）學習型組織的六大要素 1）、擁有終生學習的理論和機制。二是共同愿景的仆人。 能不斷增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善。 組織存在系統(tǒng)的傳播機制。你有一個思想，我有一個思想，我們交換一下，我們至少有兩個以上的思想。 學習型組織強調(diào)交流共享，知識必須被集體分享，新的創(chuàng)意必須迅速在組織內(nèi)部傳播，最終呈現(xiàn)為政策、程序和行為規(guī)范，嵌入組織的“記憶”，確保能長時間保留。這一方面要求有高素質(zhì)、自我超越的員工
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