【正文】 九醫(yī)藥 OTC（本部、北京、江西、湖南、山東） 處方藥 （本部、雅安、湖南） 免煎中藥 抗生素 （九新、北京） 原料藥 （九新） 腦科醫(yī)院 三九連鎖 漢源食品 九星印刷 九輝包裝 海外貿(mào)易 三九醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐? 6S實(shí)施的基本步驟 ? 以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為組織單位 設(shè)計(jì)管理報(bào)表 ， 逐層深入； ? 根據(jù)業(yè)務(wù)單元的管理水平和業(yè)務(wù)繁雜程度 ， 報(bào)表內(nèi)容設(shè)計(jì)遵循 由簡(jiǎn)到繁 、 逐步完善 的原則； ? 報(bào)表的設(shè)計(jì)和調(diào)整與業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部整合相結(jié)合； ? 以當(dāng)期與歷史同期及預(yù)算數(shù)據(jù)的對(duì)比為基本分析模式 ，強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)性 ， 并特別關(guān)注標(biāo)桿比較 。 ? 業(yè)務(wù)單元的劃分隨著內(nèi)部業(yè)務(wù)整合進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 。出于上市或融資需要而成立的綜合性公司類同于特殊目的工具 ， 如要成為單一利潤(rùn)中心則需要對(duì)其屬下業(yè)務(wù)進(jìn)行大類整合和協(xié)同歸類 。 如工業(yè)企業(yè)的具有獨(dú)立法人資格的銷售公司不宜作為利潤(rùn)點(diǎn) （ 屬于工業(yè)的銷售環(huán)節(jié) ） ， 應(yīng)與工業(yè)公司合并為一個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)；但其附帶進(jìn)行的代銷業(yè)務(wù)則應(yīng)作為獨(dú)立的利潤(rùn)點(diǎn) （ 屬分銷業(yè)務(wù) ） 。 劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的關(guān)注要點(diǎn) 6S實(shí)施的基本步驟 ? 不同法人主體經(jīng)營(yíng)相同業(yè)務(wù)或產(chǎn)品 ， 或者一類業(yè)務(wù)由不同法人主體共同完成 （ 如產(chǎn) 、 供 、 銷各自為獨(dú)立公司等 ） ， 則應(yīng) 合并 為一個(gè)業(yè)務(wù)單元；一個(gè)法人主體同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩類或多類不同的業(yè)務(wù) ， 則應(yīng) 拆分為兩個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單元 ， 共同發(fā)生的費(fèi)用按合理的原則進(jìn)行分?jǐn)?。 ? 一個(gè)大的業(yè)務(wù)單元內(nèi)的業(yè)務(wù)細(xì)分應(yīng)遵循同口徑標(biāo)準(zhǔn) ， 如醫(yī)藥利潤(rùn)中心可下分工業(yè) 、 分銷 、 零售等 ， 工業(yè)又可細(xì)分為西藥制劑 、中成藥等 ， 可以將利潤(rùn)點(diǎn)設(shè)為：工業(yè) —西藥制劑 、 分銷等 ， 而不是：西藥制劑 、 分銷 。 ? 不同利潤(rùn)中心之間及利潤(rùn)中心內(nèi)部的相同業(yè)務(wù)伺機(jī)進(jìn)行 整合 ， 使得業(yè)務(wù)單元的劃分與法人單位逐漸趨于一致 。 ? 根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì) 、 產(chǎn)品類別或市場(chǎng)區(qū)域等可將二級(jí)利潤(rùn)中心再細(xì)分為若干 利潤(rùn)點(diǎn) 。 同時(shí)考慮到現(xiàn)有的法人架構(gòu)和管理體制 ， 一段時(shí)間內(nèi)相同或相近行業(yè)可能存在多個(gè)利潤(rùn)中心的情況 。無(wú) 無(wú)12 、 設(shè)備使用率（肇東） 5 實(shí)際產(chǎn)量/ 設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力13 、 玉米淀粉出酒率 3 14 、 干物質(zhì)回收率 2 15 、 通過(guò) IS O9001 年審 3 通過(guò)年審為最高分，出現(xiàn)保留意見(jiàn)則為最低分通過(guò) 通過(guò)四、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角16 、 員工調(diào)查 10 調(diào)查對(duì)公司戰(zhàn)略的了解、對(duì)公司的滿意度、工作熱情等。 數(shù)據(jù)質(zhì)量 ：高－自動(dòng)從第三方的賣主那里取得 數(shù)據(jù)收集人 ：營(yíng)銷部分析師 XXX 基線： 最近多數(shù)來(lái)自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明顧客忠誠(chéng)度大約在 59%左右 . 目標(biāo)值： 第一季度： 65%，第二季度： 68%， 第三季度： 72%，第四季度： 75% 基本原理： 取得客戶的忠誠(chéng)對(duì)我們的收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略十分重要，我們?cè)O(shè)定的收入增長(zhǎng)目標(biāo)較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到顧客忠誠(chéng)度方面的努力． 各種行動(dòng)： １．季度性的促銷活動(dòng) ２．顧客關(guān)系管理項(xiàng)目 ３．顧客服務(wù)培訓(xùn) BSC關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建模板 6S評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)分 量化指標(biāo) 與目標(biāo)值比較 上年實(shí)際數(shù)據(jù)（鼓勵(lì)增長(zhǎng)） 本年預(yù)算數(shù)據(jù)（戰(zhàn)略分解） 非量化指標(biāo) 與以前情況比較 集團(tuán)管理層根據(jù)利潤(rùn)中心的實(shí)際情況提出個(gè)性化總體要求 行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)（有待研究） 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 業(yè)績(jī)合同方式 個(gè)性化評(píng)議指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 納入 業(yè)績(jī)合同 量化指標(biāo) 非量化指標(biāo) 財(cái)務(wù) 客戶 流程 學(xué)習(xí) 集團(tuán)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)利潤(rùn)中心總體要求指標(biāo)完成情況打分 落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，可以上年實(shí)際與本年預(yù)算加權(quán)值為計(jì)分標(biāo)準(zhǔn) 總體要求 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 業(yè)績(jī)合同方式 備注DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! DIV/0! 核心客戶指合作時(shí)間較長(zhǎng)、信用良好，與其的交易對(duì)公司影響較大的客戶。 管理報(bào)告體系 報(bào)表的分析模式－管理資產(chǎn)負(fù)債表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金 應(yīng)付 應(yīng)收 有息負(fù)債 存貨 固定資產(chǎn)凈值 股東權(quán)益 管理資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金 有息負(fù)債 營(yíng)運(yùn)資本需求 固定資產(chǎn)凈值 股東權(quán)益 投入資本 占用資本 管理報(bào)告體系 關(guān)注的重點(diǎn)－價(jià)值創(chuàng)造 MVA = EVA／ （ WACC－固定增長(zhǎng)率 ） （ 假定預(yù)期保持固定年增長(zhǎng)率 ） EVA = ( ROIC – WACC )* IC ROIC = 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) （ 稅后 ） / 投入資本 =經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率 *投入資本周轉(zhuǎn)率 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) （ 稅后 ） = 營(yíng)業(yè)額 *經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率＝營(yíng)業(yè)額 * （ 毛利率 – 營(yíng)業(yè)和管理費(fèi)用率 ） （ 1－稅率 ） 折舊 (假定營(yíng)業(yè)成本 、 營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用未考慮折舊 ） 投入資本 = 現(xiàn)金 + 營(yíng)運(yùn)資本需求 + 固定資產(chǎn)凈值 管理報(bào)告體系 關(guān)注的重點(diǎn) ——價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因： 回報(bào)率差量（ ROIC－ WACC） ：營(yíng)業(yè)額、 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率 、營(yíng)運(yùn)資本需求的變動(dòng)、資本成本等 增長(zhǎng)率的支持能力 ：政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力 如果預(yù)期未來(lái)回報(bào)率差量序列的現(xiàn)值為正，則MVA為正，且增長(zhǎng)率越高，創(chuàng)造的價(jià)值越多。 管理會(huì)計(jì) 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì) 中國(guó)華潤(rùn)總公司 華潤(rùn)股份有限公司 華潤(rùn) (集團(tuán) )有限公司 德信行 華潤(rùn)物業(yè) 投資資產(chǎn)管理部 泰國(guó)長(zhǎng)春置地 華潤(rùn)化工 華潤(rùn)燃?xì)? 華潤(rùn)水泥 五豐行 華潤(rùn)萬(wàn)家 華潤(rùn)零售 華創(chuàng)物業(yè) 華潤(rùn)物流 華潤(rùn)紡織 華潤(rùn)啤酒 華潤(rùn)微電子 華潤(rùn)醫(yī)藥 一級(jí)利潤(rùn)中心 華潤(rùn)創(chuàng)業(yè) 華潤(rùn)置地 華潤(rùn)集團(tuán)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐? 華潤(rùn)壓縮機(jī) 華潤(rùn)電力 華潤(rùn)集團(tuán)目前共有 20個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心（暫未包括華源和三九） 利潤(rùn)中心需要根據(jù)業(yè)務(wù)變動(dòng)情況和集團(tuán)管理需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整 怡寶水 戰(zhàn)略管理 權(quán)和控制權(quán) 公司治理：集團(tuán)控股層面 6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 公司管理：利潤(rùn)中心層面 6S管理體系的特點(diǎn) 4）實(shí)行集團(tuán)與利潤(rùn)中心不同層面的分層次管理，聚焦戰(zhàn)略，并細(xì)化到財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)等幾個(gè)方面 選聘經(jīng)理人 考評(píng)業(yè)績(jī) 組建團(tuán)隊(duì) 培育競(jìng)爭(zhēng)力 確定戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行工具：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 、 經(jīng)理人考核體系 戰(zhàn)略落實(shí)工具：全面預(yù)算體系 戰(zhàn)略監(jiān)控工具：管理報(bào)告體系 、 內(nèi)部審計(jì)體系 戰(zhàn)略構(gòu)建工具：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 6S管理體系的特點(diǎn) 5） 與華潤(rùn)企業(yè)管理理念（ 五步組合 ）相輔相成 ，強(qiáng)調(diào)完整的管理循環(huán) ，形成一體化系統(tǒng) 三、 6S管理體系綜述 （一）利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 集團(tuán) 一級(jí)利潤(rùn)中心 二級(jí)利潤(rùn)中心 集團(tuán)整體戰(zhàn)略： 集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化 ? 確立華潤(rùn)的行業(yè)戰(zhàn)略 、 地域戰(zhàn)略 、 人才戰(zhàn)略 、 組織戰(zhàn)略 、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等 利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略： ? 分財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)等四個(gè)層面細(xì)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 （利潤(rùn)點(diǎn)） 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 6S管理的戰(zhàn)略框架 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 集團(tuán)與利潤(rùn)中心在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建中的分工 集團(tuán) 利潤(rùn)中心 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核準(zhǔn) 戰(zhàn)略的制定、審議、調(diào)整 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本思路 ——戰(zhàn)略構(gòu)建的多維度細(xì)化 ——戰(zhàn)略執(zhí)行的因果關(guān)系鏈和相互驅(qū)動(dòng) ——財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)層面的戰(zhàn)略一致性 長(zhǎng)期股東價(jià)值 新收入來(lái)源 原有客戶挖潛收入 改善成本結(jié)構(gòu) 改善資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 創(chuàng)新程序 增加客戶價(jià)值 客戶管理程序 提升營(yíng)運(yùn)效率 優(yōu)化營(yíng)運(yùn)程序 樹(shù)立好市民形象 法律規(guī)章制度 人力資本 信息資本 組織資本 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部流程方面 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面 客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 服務(wù) 及時(shí) 品牌形象 關(guān)系 性能 價(jià)格 質(zhì)量 戰(zhàn)略 利用戰(zhàn)略圖構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 戰(zhàn)略圖規(guī)劃行動(dòng)方案的 6個(gè)步驟 1. 定義股東價(jià)值增長(zhǎng)差距 2. 校準(zhǔn)客戶價(jià)值取向 3. 建立實(shí)現(xiàn)成效的時(shí)間計(jì)劃 4. 確定戰(zhàn)略主題（關(guān)鍵少數(shù)流程） 5. 確定無(wú)形資產(chǎn)并使之一致性 6. 明確執(zhí)行戰(zhàn)略的行動(dòng)方案并提供資金支持 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的基本步驟 戰(zhàn)略細(xì)化 長(zhǎng)期規(guī)劃 行動(dòng)計(jì)劃、年度預(yù)算 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 使命 愿景 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖 層面 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng) 里程碑 責(zé)任人 經(jīng)營(yíng)與資本 預(yù)算 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) P1 F1 F2 C1 P2 L4 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)術(shù)管理 領(lǐng)域 發(fā)展路徑 差異化 發(fā)展軌跡 經(jīng)濟(jì)邏輯 戰(zhàn)略通過(guò)平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化為行動(dòng) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 有效的戰(zhàn)略管理是一個(gè)“雙循環(huán)”的學(xué)習(xí)方法 戰(zhàn)略 平衡計(jì)分卡 財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)增長(zhǎng) ROIC 顧客 愉悅客戶 神秘顧客評(píng)估 流程 安全可靠 制造可靠性指數(shù) 學(xué)習(xí) 激勵(lì)和準(zhǔn)備 戰(zhàn)略性崗位達(dá)標(biāo)率 業(yè)績(jī) 戰(zhàn)略行動(dòng)方案和計(jì)劃項(xiàng)目 吸收學(xué)習(xí)的內(nèi)容 更新戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)圈 運(yùn)營(yíng)控制圈 投入 產(chǎn)出 戰(zhàn)略性反饋鼓勵(lì)企業(yè)學(xué)習(xí) ?測(cè)試有關(guān)戰(zhàn)略 ?評(píng)估環(huán)境的變化 ?確定戰(zhàn)略 （二）利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系 全面預(yù)算體系 —— 戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實(shí) —— 戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的資源支持 —— 經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的有機(jī)結(jié)合 全面預(yù)算體系 戰(zhàn)略落實(shí)：全面預(yù)算體系實(shí)為 行動(dòng)計(jì)劃體系 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 基礎(chǔ) 全面預(yù)算管理 規(guī)劃行動(dòng) 經(jīng)營(yíng)