【正文】 年度發(fā)放額 月度發(fā)放額 29 現(xiàn)行的崗位工資體系中，分成 7個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別分為三等，崗位工資除變動(dòng)級(jí)別外沒(méi)有別的變化途徑；各級(jí)別工資幅度沒(méi)有重合 X X 集團(tuán)的崗位工資結(jié)構(gòu) 技能人員 (A級(jí) ) 2023 3500 4000 3000 2500 4500 5000 元 1500 1000 1200 1500 1600 2023 2600 2023 3000 2400 5500 3200 3800 部門(mén) 副經(jīng)理 管理人員 技能人員 (B級(jí) ) 部門(mén) 經(jīng)理 部門(mén)總監(jiān)（或主任）助理 部門(mén)總監(jiān)（或主任）高級(jí)助理 圖例： 最低點(diǎn) 崗位等級(jí)工資 最高點(diǎn) 5500 4500 5000 4000 中間點(diǎn) 集團(tuán)公司總部的崗位工資可以歸結(jié)為“窄帶跳板式”，“窄帶”是指每個(gè)崗級(jí)只分為三等，上升和下降的空間均不大；“跳板”是指級(jí)別之間不重合，薪酬的上升需要跳躍，而不是走階梯。年底根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況發(fā)放年終獎(jiǎng)。月度發(fā)放比例為部門(mén)正副職 70%，高級(jí)助理、助理、管理人員 80%，技能崗位 100%。 工作努力 高績(jī)效 有價(jià)值的回報(bào) 工資滿(mǎn)意度 期望鏈 價(jià)值鏈 如下圖所示：?jiǎn)T工的期望鏈和價(jià)值鏈的達(dá)成是促成整個(gè)循環(huán)順利運(yùn)行的關(guān)鍵步驟，正是通過(guò)員工的期望和價(jià)值實(shí)現(xiàn)才可能促進(jìn)公司整體績(jī)效的上升；所以一旦切斷期望、價(jià)值鏈，也就是切斷了績(jī)效和薪酬管理之間的結(jié)合，從而導(dǎo)致公司整體績(jī)效的下降。使用績(jī)效工資有可能需要支付更高的工資總額。 績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該于組織目標(biāo) 相掛鉤。 績(jī)效工資能夠指導(dǎo)和引誘員工的績(jī)效。 員工不喜歡具有風(fēng)險(xiǎn)的工資。如果績(jī)效能夠精確監(jiān)控的話(huà)，那么工資支付應(yīng)該依賴(lài)于工作完成情況；如果績(jī)效不能很好監(jiān)控的話(huà)，則工資應(yīng)該根據(jù)組織目標(biāo)完成情況來(lái)調(diào)整。 代理理論 利用工資引導(dǎo)和激勵(lì)員工的績(jī)效。 績(jī)效反饋很重要。 一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績(jī)效的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 績(jī)效工資一定要隨時(shí)與完成績(jī)效目標(biāo)相配合。 薪酬支付的時(shí)間和頻次設(shè)計(jì)很重要。 績(jī)效目標(biāo)一定要得到薪酬的強(qiáng)化激勵(lì)。 沒(méi)有報(bào)酬的行為將不再繼續(xù)。 既然員工是通過(guò)與他人比較來(lái)評(píng)估自己是否滿(mǎn)意，則相對(duì)工作是很重要。 員工產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，會(huì)采取消極行為。 員工是與其他人進(jìn)行比較來(lái)獲得自己薪酬是否充分的感覺(jué)。 工資 —— 績(jī)效相關(guān)很重要，績(jī)效增加一定要伴隨著工資增加。 員工對(duì)自己的能力的評(píng)估也很重要 —— 組織一定要意識(shí)到達(dá)到目標(biāo)水平的培訓(xùn)和資源配置的重要性。 較多的獎(jiǎng)勵(lì)比較少的獎(jiǎng)勵(lì)要好。 績(jī)效工資一定要很高，以此被認(rèn)為是對(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)。 工作任務(wù)和責(zé)任必須明確界定。 手段是員工 認(rèn)為工作績(jī)效會(huì)被組織所獎(jiǎng)勵(lì)。 期望理論 激勵(lì)是三方面的結(jié)果：期望、手段和效價(jià)。分享成功的計(jì)劃具有激勵(lì)作用。 其它一些因素諸如人際關(guān)系、責(zé)任、工作條件等會(huì)影響薪酬的激勵(lì)功效。 基本工資必須足夠高，以滿(mǎn)足員工的保健需要，但它具有激勵(lì)作用。 能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用的是激勵(lì)因素。 消除員工不滿(mǎn)的因素是保健因素，沒(méi)有它們將會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)，但具備他們也不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。 薪酬如果與成就、認(rèn)可或者贊同相配合則具有激勵(lì)作用。 分享成功的計(jì)劃因其有助于滿(mǎn)足員工高層次的需要而可能具有激勵(lì)作用。 基本工資必須足夠高，以滿(mǎn)足員工的基本生活需要。 25 ，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵(lì)效果的有效手段 激勵(lì)理論 核心特征 對(duì)薪酬的影響 結(jié)論 馬斯洛的需求層次理論 人的需求是分層次的，從低層到高層依次為生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。 24 薪酬調(diào)整唯一的“行政通道”造成“管理獨(dú)木橋” 薪酬水平 各種崗位 …… 薪酬體系的行政色彩決定了薪酬下降通道的缺失，在薪酬總額一定的情況下，只能犧牲優(yōu)秀員工薪酬的上升通道。 ?崗位工資設(shè)計(jì)程序： 1. 工作分析（崗位說(shuō)明書(shū)）； 2. 設(shè)定崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； 3. 專(zhuān)家委員會(huì)評(píng)價(jià)崗位價(jià)值； 4. 依據(jù)崗位的價(jià)值結(jié)合整個(gè)薪酬的結(jié)構(gòu)以及薪酬水平確定崗位工資的具體數(shù)額。 理想的崗位工資設(shè)計(jì) ?崗位工資設(shè)計(jì)目的： 用一套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量一個(gè)崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，即體現(xiàn)崗位價(jià)值。 只要級(jí)別相同，崗位工資即相同，不考慮崗位本身責(zé)任大小、工作難易等因素。技能人員 2位，工資都是1800。助理的工資集中在 2600— 3200元。級(jí)與級(jí)之間差距在 200400元。 22 集團(tuán)公司總部的崗位工資設(shè)計(jì) ? 崗位工資與行政級(jí)別簡(jiǎn)單掛鉤 集團(tuán)公司設(shè)計(jì)了部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)副經(jīng)理、高級(jí)助理、助理、管理人員、 A級(jí)技能人員、 B級(jí)技能人員 7個(gè)崗位工資崗級(jí)。 薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。 績(jī)效管理流程： 在績(jī)效管理制度的基礎(chǔ)上建立績(jī)效考核核心流程； 建立針對(duì)各項(xiàng)具體考核工作建立規(guī)范的流程文件，明確各責(zé)任部門(mén)、崗位在流程各環(huán)節(jié)的操作內(nèi)容，明確各環(huán)節(jié)的時(shí)限要求，明確流程信息的流轉(zhuǎn)、格式、存檔要求； 梳理績(jī)效管理流程和薪酬管理、培訓(xùn)管理流程等其他人力資源管理流程之間的銜接、嵌套關(guān)系。 績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系有機(jī)結(jié)合，從而激活人力資源管理體系： 薪酬管理 任職管理 培訓(xùn)管理 績(jī)效考核 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 19 組織、制度、流程的健全是績(jī)效管理落到實(shí)處的基礎(chǔ) 集團(tuán)公司的現(xiàn)狀 績(jī)效管理組織狀況： 對(duì)于集團(tuán)公司所屬企業(yè)的考核組織較為健全，考核機(jī)構(gòu)是績(jī)效考核委員會(huì)和有關(guān)工作部門(mén)； 對(duì)于集團(tuán)公司總部人員的考核組織基本缺失，無(wú)從開(kāi)展對(duì)總部員工的考核； 績(jī)效管理制度狀況： 針對(duì)集團(tuán)公司所屬企業(yè)制定了績(jī)效考核制度； 對(duì)于集團(tuán)公司總部的考核，處于缺失狀態(tài)； 績(jī)效管理流程狀況： 集團(tuán)公司總部績(jī)效管理核心流程未明晰； 對(duì)于各項(xiàng)具體工作沒(méi)有明確的子流程來(lái)指導(dǎo)，考核者、被考核者、同事、黨委、人力資源部、領(lǐng)導(dǎo)、考核委員會(huì)之間如何協(xié)同、信息如何傳遞等都沒(méi)有明確。 17 、能、勤、績(jī)的全面考量， 而不是單純的業(yè)績(jī)考核 業(yè)績(jī)指標(biāo) 能力指標(biāo) 態(tài)度指標(biāo)（勤、德） 理想的考核 —— 全面衡量 結(jié)果考核與過(guò)程考核相結(jié)合 量化指標(biāo)考核與非量化指標(biāo)考核相結(jié)合 投入 + 轉(zhuǎn)化 = 產(chǎn)出 過(guò)程 過(guò)程 結(jié)果 非量化 量化 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效考核 18 績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用是多維度、全方位的， 不只是局限于獎(jiǎng)金的發(fā)放 工資調(diào)整：崗位工資的變動(dòng)，體現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)； 獎(jiǎng)金分配：獎(jiǎng)金的發(fā)放額度，體現(xiàn)對(duì)員工的及時(shí)、短期的激勵(lì)； 晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對(duì)員工一定時(shí)期連續(xù)績(jī)效的肯定； 職位轉(zhuǎn)換：崗位的調(diào)整，對(duì)員工與崗位適合程度的調(diào)整； 激活流動(dòng)：企業(yè)的人才流動(dòng)機(jī)制，對(duì)連續(xù)績(jī)效不佳員工的強(qiáng)制流出； 培訓(xùn)教育：針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)績(jī)效結(jié)果與組織要求差距的彌補(bǔ)和各種能力的提升； 個(gè)人發(fā)展：工作的改進(jìn)和潛能的開(kāi)發(fā)，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。 分析： 績(jī)效考核的結(jié)果的準(zhǔn)確與否會(huì)影響績(jī)效結(jié)果使用的公平性、針對(duì)性、科學(xué)性； 績(jī)效考核對(duì)于不同崗位其運(yùn)用方法應(yīng)該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等； 績(jī)效考核必須包括績(jī)效反饋的過(guò)程，在反饋過(guò)程中才能真正找出現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距?？己苏哂胸?zé)任輔導(dǎo)被考核者改進(jìn)工作方法，提高工作技能；被考核者有責(zé)任向考核者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，就工作問(wèn)題向考核者求助； 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程是信息收集的過(guò)程，考核者應(yīng)通過(guò)建立、完善信息收集渠道，確?？己诵畔⒌某浞中院蜏?zhǔn)確性；通過(guò)不斷的溝通了解績(jī)效目標(biāo)的實(shí)際完成情況；通過(guò)監(jiān)控來(lái)確保被考核者行為與績(jī)效計(jì)劃的一致性。 績(jī)效計(jì)劃制定 溝通 前期績(jī)效 KPI體系 戰(zhàn)略 目標(biāo) 15 ， 信息收集、溝通、監(jiān)控是主要手段 績(jī)效考核 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效輔導(dǎo)的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績(jī)效輔導(dǎo)工作通過(guò)所屬企業(yè)定期報(bào)送指標(biāo)執(zhí)行情況和日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的監(jiān)督實(shí)現(xiàn)； 由于集團(tuán)公司總部績(jī)效計(jì)劃工作的不完善性，導(dǎo)致績(jī)效輔導(dǎo)工作基本處于空白狀態(tài)。 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效考核 14 ，應(yīng)在集團(tuán)公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下 制定，并且制定者和接受者應(yīng)該進(jìn)行充分的溝通 績(jī)效考核 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效計(jì)劃的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績(jī)效計(jì)劃主要根據(jù)國(guó)資委對(duì)集團(tuán)公司的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解，總部和所屬企業(yè)有一定的溝通過(guò)程； 集團(tuán)公司總部的績(jī)效計(jì)劃只是針對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人，普通員工沒(méi)有績(jī)效計(jì)劃，并且部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效計(jì)劃用集團(tuán)公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)替代。在過(guò)程中，四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)任意一個(gè)的缺失或不完善都會(huì)造成管理“短板”，影響整個(gè)績(jī)效管理體系的運(yùn)行； 集團(tuán)公司總部的績(jī)效管理現(xiàn)狀直接導(dǎo)致了“高水平薪酬低激勵(lì)效果”、“培訓(xùn)和人才開(kāi)發(fā)的無(wú)目的性”、“優(yōu)升劣汰機(jī)制的缺乏”。 13 績(jī)效管理認(rèn)識(shí)問(wèn)題： 集團(tuán)公司總部存在績(jī)效管理＝績(jī)效考核的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，而績(jī)效考核只是績(jī)效管理過(guò)程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 10 A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 11 績(jī)效診斷 薪酬