【正文】 67。 沒有按各部門組織架構為每個崗位都編寫職務說明書167。同時中層管理人員認為公司沒有給予充分的授權。即如果設副經(jīng)理，則必須讓副經(jīng)理分管一部分實際業(yè)務。副職設置模式一般有以下幾種：層級模式，參謀模式，分管模式，混合模式。 部門副職設置沒有明確的原則，根據(jù)管理幅度的理論和不設虛職只設實職的原則，部門人員 ≤5 人的不設副經(jīng)理，部門人員 610人的可設一名副經(jīng)理。 一個部門內存在兩個領導職責不清，分工不明：采購部兩個經(jīng)理、財務部兩個經(jīng)理 。 采購部門沒有內勤，供應商檔案沒人管理等 。 人力資源只有勞資、人事兩個崗位，缺乏薪酬、績效管理崗位。 中層管理人員職責不清，授權不明167。 工作分析問題框架 問題描述167。而有系統(tǒng)的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為「工作分析公式」，即：員工為什么要做？ (目的； why)；員工要做什么？ (內容； what)。二、工作分析 工作分析是指有系統(tǒng)地收集相關工作信息的過程。 人力資源職能附屬行政部，目前起到的是人事管理的職能，而人力資源獲取、保留和激勵的職能沒有發(fā)揮出來。 營銷目前起到產品銷售的職能，市場調研、市場分析、客戶信息管理等職能沒有發(fā)揮出來。 財務部目前主要職能是會計職能，財務分析、資金預決算、成本核算、財務審計、投資風險管理等職能沒有充分發(fā)揮出來。167。問題描述 － 部分組織層級不清晰或層級過多167。公司現(xiàn)以銷售為主缺乏搜索新市場機會的職能 .167。167。 從公司發(fā)展的角度看，人力資源管理應該在公司組織機構中占據(jù)重要地位。 部分組織層級不清晰或層級過多167。組織體系問題人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵員工發(fā)展組織體系工作描述績效管理招聘 /甄選167。 一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點和成就，必將喪失對未來的適應能力。 – 梳理和確定公司重大決策目錄；– 制定公司重大決策管理和溝通制度；– 制定公司重大決策運行保障制度；– 制定公司重大決策論證與風險評估制度；– 制定公司重大決策異議處理和責任追究制度；– 制定公司重大決策相關管理流程。 建立高層溝通機制 167。 建立高層領導班子持續(xù)學習機制，廣泛融智，修煉決策技能，塑造決策風格，提高決策水平和質量。 建立和完善公司重大決策運行機制，提高決策效率和規(guī)避決策風險。 重視公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究和規(guī)劃，并向員工廣泛宣傳公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標。 案例： 兩家族合營安利半個世紀問題表現(xiàn)及分析： 對公司重大管理問題沒有建立科學、有效的決 策機制，依靠個別人的決策降低了決策質量和 效率 通過訪談和問卷調查反映，公司高層領導班子的決策技能和決策風格面臨著巨大挑戰(zhàn)。而公司的第一和第二代領導層更是順利地實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡和順利交接，子女們繼承了父輩的友誼和公司的核心價值觀。 溫安洛和理查 但最為難能可貴的是：它是由兩個家族共同擁有的，不多不少各占 50%的份額?！　〖易迮琶?104位的美國安達高公司，也就是在中國家喻戶曉的安利公司的母公司。167。167。167。第四個臺階 ： “ 成功管理董事會 ”改造的四個目標：在成功管理董事會階段，最重要的核心是 “ 努力到永遠 ”（即 Consistence）167。167。167。167。第三個臺階： “科學管理董事會 ”改造的四個目標：在科學管理董事會臺階，最重要的核心是 “ 堅持高標準 ” （即 High Standard）167。 議決組合過程 ： 有的議題 “ 議而不決 ” ，強調 “ 議 ” ；有的則 “ 議而有決 ” ，強調 “ 決 ” 。 非正式溝通過程 ：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡大致了解。 信息對稱過程 ：為了開好董事會，必須讓董事會成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財務細分信息。 理念趨同過程 ：董事會成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關鍵因素。 董事會和經(jīng)營管理層職、責、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分開來；? 董事會決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的， 把決策體系規(guī)范化。 負責監(jiān)督公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免公司副總經(jīng)理，決定副總經(jīng)理以及其它高級管理人員的薪酬和獎懲。167。 根據(jù)公司章程和內部細則制定公司的經(jīng)營目標 ,戰(zhàn)略對策和管理原則 .167。　建議建立規(guī)范的法人治理結構，成立董事會作為最高權力和決策結構167。 高層管理人員的績效評估、繼承或薪酬安排等。 參與重大財務決策的討論，包括資本投資或資本運作的決策；167。 審閱實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略或計劃；167。　解決思路 －規(guī)范法人治理結構的建議一、設立家族化合伙議事會二、外部董事： 必須借重的 “外腦 ”外部董事具體的工作包括參與錦興公司重大決策項目167。提高家族成員共同的價值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始　人采用某種治理結構的原因 。167。167。規(guī)模性企業(yè)的發(fā)展最后會有三種價值取向，即所有權家族化、經(jīng)營權社會化和股權公眾化167。167。167。 在股權社會化方面，企業(yè)可以考慮通過股份制改造、上市 , 如在引入新股東時，企業(yè)可以考慮引入上下游產業(yè)鏈的廠家及獨立銷售法人機構，條件成熟時甚至可以考慮 吸引戰(zhàn)略型投資者加盟。 對 xxxx集團而言，要改的并不是家族合伙制，而是要著眼于如何由 “ 家族企業(yè) ” 向 “ 企業(yè)家族 ” 的逐步過渡 　　公司治理背景目前的治理結構 規(guī)范的法人治理結構集團的法人治理結構– 集團的董事會形同虛設 ， 董事會的職責全由董事長、總經(jīng)理承擔– 總經(jīng)理由公司所有者擔任– 公司董事會成員不明確– 審批決議集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、重大經(jīng)營決策– 審議集團的重大人事決定– 審批決議集團管理機構和管理制度– 審計監(jiān)督集團公司的運行狀況– 總經(jīng)理負責企業(yè)的日常經(jīng)營管理– 總部職能部門直接向集團總經(jīng)理負責董事會總經(jīng)理職能部門 － 沒有建立有效的決策機制－ 更多依賴個別人的決策行為降低了決策的質量和效率– 決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責權對等和合理的制約機制– 合理的管理幅度保障管理的有效性– 有效的決策體系保障決策質量問題表現(xiàn)及分析： 由于不具備規(guī)范的法人治理結構，業(yè)務規(guī)模的 壯大直接導致了管理效率和決策質量的降低167。 此外由于家族化合伙企業(yè)的公司治理結構、股份制不健全，難以進入資本市場。 如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學術界和產業(yè)界共同關注的問題。這說明錦興公司是一家發(fā)展?jié)撡|非常好的公司。 為適應市場需求，公司高層不斷進行引進新設備、新工藝進