【正文】 客戶方的因素； 經驗總結： 一、項目的變更管理可能做得不好，變更未以書面的形式提出申請。 案例分析 2項目驗收遲遲通不過（ IT軟件提供方角度） 分析說明 原因分析： 客戶方的因素； 項目合同及階段驗收標準有可能不明確，或階段驗收未實施好，與客戶溝通不到位，未就售后服務需求與客戶達成一致。 案例分析 2項目驗收遲遲通不過（ IT軟件提供方角度） 分析說明 原因分析： 軟件提供方的因素； 經驗總結： 和客戶展開深入的交流，明確客戶為什么不愿意驗收，動之以情，曉之以理，說明本項目與大項目的區(qū)別和聯(lián)系，并達成售后服務事宜。例如出具系統(tǒng)試運行報告，請客戶簽字確認。 就項目驗收步驟和方法與客戶達成共識，前期在項目合同及階段驗收等文件中，與用戶達成一致，明確驗收標準、時間、雙方責任等事項。項目經理是要負一定得責任的。 B：本項目與大項目有附屬關系，客戶有將大項目不滿的情緒帶到本項目中。 案例分析 2項目驗收遲遲通不過（ IT軟件提供方角度） 分析說明 原因分析： 雙方的因素；（驗收無依據） 經驗總結： 要想讓客戶方驗收 ,首先要明白其內在的真正意圖 :做好售后服務的承諾 ,讓客戶方放心 .或者合同中對驗收標準有明確的規(guī)定 ,可以以此為依據 ,讓客戶方驗收。 案例分析 2項目驗收遲遲通不過（ IT軟件提供方角度） 分析說明 原因分析： 雙方的因素； 軟件提供方的因素； 客戶的因素； 案例分析 2項目驗收遲遲通不過（ IT軟件提供方角度） 分析說明 原因分析： 雙方的因素；（驗收無依據） A：在雙方簽合同時，沒有規(guī)定驗收標準是什么、什么時候驗收、驗收步驟和流程是什么，以及售后服務的范圍是什么等問題。 案例分析 2項目驗收遲遲通不過（ IT軟件提供方角度） 背景說明 反饋：我們之前為客戶做的大項目早已經驗收，和對方主管驗收老總交流過一次，他也主要講了這個大項目存在的問題，而對我們這個小項目的評價是比較穩(wěn)定。但客戶方老總一直咬定這個問題查清后再驗收。每次發(fā)生這個問題我們的開發(fā)人員都積極協(xié)助查了多次，一直沒能徹底查清（這種偶發(fā)性的問題是非常難查的）?？偣灿昧?2個月的開發(fā)時間，現(xiàn)在上線已經三個月了，客戶就卡住一個小問題，說此問題查清后再驗收。 案例分析 2項目驗收遲遲通不過（ IT軟件提供方角度） 背景說明 分析說明 小結 案例分析 2項目驗收遲遲通不過（ IT軟件提供方角度） 背景說明 一個很小的項目，做得比較順利，提前完成并上線。） 小結 項目驗收的意義 A、驗收 ERP的功能、性能、系統(tǒng)動作情 況。 對這些匯總的問題登記備份，為下次的系統(tǒng)需求做參考。 項目該驗收什么 項目驗收內容 C、系統(tǒng)性能： 實質內容：基本的性能要滿足要求，比如在多用戶并發(fā)操作，以及大批量數(shù)據運行的過程中，系統(tǒng)是否有嚴重的性能瓶頸等等。 項目該驗收什么 項目驗收內容 C、二次項目開發(fā)的附屬物： 問題描述：同標準版程序不一樣的是，二次開發(fā)項目的后續(xù)維護會更麻煩，特別是軟件提供商那邊發(fā)生人事變動后，經過幾年，當時的開發(fā)人員離職后，程序再有什么問題，解決起來估計就非常麻煩。 項目該驗收什么 項目驗收內容 B、執(zhí)行情況： 問題癥結：信息化本身的重要意義就在于通過軟件的標準化進一步規(guī)范企業(yè)的作業(yè)流程，一方面提高作業(yè)效率，另一方面提升企業(yè)員工的總體管理水平。 項目該驗收什么 項目驗收內容 B、執(zhí)行情況： 問題說明：很多企業(yè)上 ERP到最后，變成了財務部門信息化，其他部門的系統(tǒng)都成了一個花架子。因為二次開發(fā)的為全新的模塊，同普通軟件一樣，也應有個 “ 公測 ” 除 Bug階段，應該在平穩(wěn)運行三至四個月后再做驗收， 項目該驗收什么 項目驗收內容 項目驗收標準 給自己項目驗收一把標尺 項目該驗收什么 項目驗收內容 A、項目文檔： 實質內容：項目實施過程中的會議記錄等等（會議記錄往往包含著實施顧問對整個項目的指導性建議以及本企業(yè)內部在實施過程中所遇到的問題，問題的解決進度等等。 項目該何時驗收 如何設置合理驗收的時間標準 其次： 根據模塊的多少，系統(tǒng)涉及部門人員的多少，在驗收時間上還需要更多考量，如果能做到系統(tǒng)平穩(wěn)運行兩個月，財務模塊報表無差錯，再做驗收則更好。 項目該何時驗收 制定一個合理驗收的時間標準 等軟件安裝工作完成后，一般運行一、兩個星期后有些實施顧問便會要求項目驗收，如果這時驗收的話，是肯定看不到項目效果的，即使覺得項目驗收不合格，往往也說不出所以然，在這種朦朧的狀態(tài)簽訂了報告后，便預示著項目結束，后續(xù)的便剩下服務的商談，而實際的驗收效果則看不到。在驗收過程中，項目算是成功上線，和軟件提供商簽訂驗收報告之前，絕對要進行很好的評估，嚴格參照曾建立好的驗收標準，也就是說項目驗收，要給自己一桿標尺，有了標尺的參照，驗收工作自然更加完美。項目的驗收報告也簽了，和ERP廠商雙方都蓋了章了，按理說應該項目很圓滿才對，為什么造成了這樣的局面呢？這里且不說在實施上出了什么問題，最后的驗收工作很明顯也沒有做到位，沒有給自己一個明確的驗收標準，自然實施結束后沒有對應的標準進行參照，結果是軟件安裝完了，可以成功運行，就算是合格驗收了。但事實卻恰恰相反，內部的一些辦事流程依然是老樣子，一些比小章資格要老的員工更是我行我素。小章上任后