【正文】 術 潛力 低 中 高 戰(zhàn)略應該認識到：已很難有進一步的提高了，若該技術是關鍵的，需更換新的 二、解決問題的方法與途徑 45 （ 11）：戰(zhàn)略性博弈（一） 戰(zhàn)略性博弈是對以下兩方面的抽象描述： ?公司在市場中真實的或理想的角色 ?為什么公司可期待這樣的角色能創(chuàng)造財富和持續(xù)發(fā)展的必要性 問題的核心是： ?市場細分－－在哪兒競爭 ?業(yè)務系統(tǒng)－－怎樣組織起來進行競爭 ?行業(yè)中戰(zhàn)略變更的時間或序列－－什么時候競爭將會發(fā)生 ?優(yōu)點： 通過創(chuàng)造超值的產(chǎn)品或服務和從競爭對手、客戶、分銷商、供應商、替代產(chǎn)品 /服務制造商手中獲取價值，來幫助促成一套緊密的增值行動?？蛻舻募夹g員工是最好的建立和確認分析的資源。 二、解決問題的方法與途徑 43 （ 10）： S曲線－技術性跳躍（二） ?提示： 極少情況下，你需要仔細檢查所搜集的全部數(shù)據(jù)。 ?優(yōu)點： 作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，提供如下分析框架： ?估計剩余的技術潛力 ?新產(chǎn)品或流程的威脅或機會 同 RD回報一起，為分配 RD資源提供一個基礎 ?應用： 如果技術績效能被作為一個可支撐競爭優(yōu)勢的關鍵資源，那么了解客戶在技術 S曲線上的位置對發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。 二、解決問題的方法與途徑 41 5Cs模型 ① 競爭 剩余價值 ② 從供應商處 集中 剩余價值 ② 從渠道處 集中 剩余價值 ③ 攫取 消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作 獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 需求 消費者剩余 渠道剩余 競爭者剩余 供應商剩余 5Cs 競爭 (Compete) 集中 (Concentrate) 攫取 (Capture) 創(chuàng)造 (Create) 合作 (Cooperate) 二、解決問題的方法與途徑 42 （ 10）： S曲線－技術性跳躍（一） S曲線是一個圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回報的結果之間的關系。為客戶產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇提供了一個充滿活力的基礎。這個模型強調了 5 個能增加生產(chǎn)商剩余的潛在來源： ，從消費者身上攫取剩余價值 ，創(chuàng)造新的剩余價值 ?優(yōu)點： 顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據(jù)打擊直接的競爭者來制定。 ?告誡 注意：要正確地確定現(xiàn)金成本，可尋求有經(jīng)驗的同事咨詢。利用成本估計－－大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價值的成本分析。當制定定價或決定產(chǎn)能時，能用于分析公司或競爭對手戰(zhàn)略變化的影響。 ?優(yōu)點： 能使你預計市場價格是怎樣被需求 /產(chǎn)能的平衡和相關成本的變化所影響，反過來也使你能計算一個行業(yè)或一個公司的現(xiàn)金收益。 二、解決問題的方法與途徑 35 客戶經(jīng)濟價值 (EVC) 生命周期成本 購買價格 初始成本 售后成本 (維修和營運 ) 300 1000 200 500 1000 EVC=600 100 300 1300 EVC=700 200 400 參照產(chǎn)品 新產(chǎn)品“ X” 新產(chǎn)品“ Y” 增加值＝ 300 在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為貢獻贏余 ＋ ＋ ＝ 新產(chǎn)品“ X” 新產(chǎn)品“ Y” EVC 消費者剩余 供應商的利潤 供應商的成本 600 200 150 700 225 200 400 475 250 275 假定的銷售價格 ＝ ＋ ＋ 二、解決問題的方法與途徑 36 動態(tài) SCP模型 技術突破 政府政策 /法規(guī)改變 國際上的影響 口味 /生活方式的轉變 需求經(jīng)濟學 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商多樣性 固定 /可變成本結構 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線的形狀 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失靈 縱向市場失靈 營銷 定價行為 產(chǎn)品策略 /廣告 分銷 研發(fā) 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 縱向整合 內部效率 股東價值 當前的增長 /新業(yè)務 行為改變 C 績效改變 P 結構改變 S 反饋 行業(yè) 制造商 行業(yè) 外部影響 （ 7）：動態(tài) SCP模型 * *此頁文字內容原文缺失 二、解決問題的方法與途徑 37 （ 8）：行業(yè)成本曲線 供應曲線：以逐步增加的成本為序，排列可獲得的產(chǎn)能增量。 ?告誡 “參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的。 ：通過發(fā)展產(chǎn)品線來滿足細分客戶的需求，從而尋求機遇來擴展 EVC。雖然在消費品行業(yè)應用較為困難（在那里 EVC的主要部分來自于無形資產(chǎn)），但它仍能增加你對消費者價值觀的認識。它能引導你洞察客戶細分、定價策略、產(chǎn)品發(fā)展和銷售效率。 EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價值。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能 什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有 以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標的一整套的一致行動方案 貫穿于每日行事的流程及程序 經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關） 組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性 組織結構圖及相關的部件 :顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的 二、解決問題的方法與途徑 33 （ 6）：客戶經(jīng)濟價值（ EVC）分析（一） 客戶經(jīng)濟價值（ EVC）是對某個給定產(chǎn)品的價值評定，這個產(chǎn)品是在特別的應用中提供給特定客戶的。但是這并不降低通過每一個 Ss來審視組織的價值。 ?應用： 作為大多數(shù)項目的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運作的和強調哪些區(qū)域（一個和多個Ss）偏出了它們各自的宏偉目標及獲勝法則方面是很有價值的。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。公司的戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起就是組織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。你可在麥克爾 ?波特的 《 競爭戰(zhàn)略 》 中查閱到更多這方面的信息。 ?提示： 注意定義客戶所處競爭的行業(yè)。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價值，或者這種價值是否能與對手競爭。供應商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經(jīng)濟。當心對這些只占 20％的部分關注不足，要花些時間在這些“令人討厭”的信息上。對不同的行業(yè)量身定制圖表而不是保留巨大的空欄目錄，所以應用早期的訪談來彌補你理解上的差距。 ?應用： 在多數(shù)的有關項目中，作為一個建立小組內理解和同客戶精確溝通的診斷工具。 ?優(yōu)點： 確保全面地對營運的評價和它們之間聯(lián)系的理解。 二、解決問題的方法與途徑 25 戰(zhàn)略時期分析 名稱 時期 領導人 階段 1 階段 2 階段 3 外部環(huán)境 共同的價值觀 戰(zhàn)略 技能 結構 員工 風格 系統(tǒng) “起步” “成長” “鞏固” 1950以前 1950－ 1970 1970－ Smith Jones Bro 正在增長的經(jīng)濟 急速擴張的經(jīng)濟 “質量至上” “我們能賣任何東西” 機會主義 全面競爭 產(chǎn)品設計 產(chǎn)品營銷 功能性的 隨市場而定 工程師 營銷人員 注重產(chǎn)品 注重市場份額 基于預算 基于預計 ？ 二、解決問題的方法與途徑 26 （ 3）：業(yè)務系統(tǒng) 把公司的活動依照它們的邏輯順序排列成流動圖表：研發(fā)、制作、銷售。 ?提示 關于重點方面的主要變化，長期雇員 (不僅僅限于高級經(jīng)理 )可能是信息和觀點的有效來源。 ?應用： 在項目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計劃前發(fā)生了什么。 ?優(yōu)點： 建立對公司傳統(tǒng)的理解和“我們辦事方式”的評價。 營運資金 /銷售收入 固定資產(chǎn) /銷售收入 遞延稅及其他非財務債務 /銷售收入 無形及其他營運資產(chǎn) /銷售收入 ＋ ＋ － X (365天 ) 銷售收入中應受帳款回轉天數(shù) 銷售收入中存貨及應付帳款回轉天數(shù) (銷售收入 /銷貨成本 ) 銷貨成本中半成品回轉天數(shù) 銷貨成本中成品回轉天數(shù) 銷貨成本中應付帳款回轉天數(shù) ＋ X － ＋ 二、解決問題的方法與途徑 24 （ 2）：戰(zhàn)略時期分析 用一個矩陣在一個軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時期或階段的主要特征以及它們之間的關系（通常用 7Ss ，但不是必須） 。 二、解決問題的方法與途徑 21 ROE樹 股本收益 (ROE) 稅后 實用資產(chǎn)回報 (ROCE) 財務貢獻 稅前 ROCE X 營業(yè)稅率 － 1 參見 ROCE樹 稅費 /利稅前收入(EBIT) 債務稅準備 /EBIT ＋ 現(xiàn)金稅 /EBIT 遞延稅 /EBIT 利息費用 /EBIT 1－贏余稅率 ＋ ＋ 加權財務贏余 ＋ 杠桿作用 (實用資本 /資產(chǎn) ) X 負債贏余 負債 /實用資本 優(yōu)先股權贏余 優(yōu)先股 /實用資本 少數(shù)股權贏余 少數(shù)股 /實用資本 稅后 ROCE 稅后債務費用 1－贏余稅率 稅前債務費用 X － X X X 稅后 ROCE 稅后優(yōu)先股費用 － ＋ 二、解決問題的方法與途徑 22 ROCE樹 稅前 ROCE 稅前營業(yè) ROCE X － ＋ 非營業(yè)收入 非營業(yè)資產(chǎn) 營業(yè)資產(chǎn) /實用資本 稅前非營業(yè) ROCE X 非營業(yè)資產(chǎn) /實用資本 利稅前收入 /銷售收入 資產(chǎn)利用率 (銷售收入 /凈營業(yè)資產(chǎn) ) X 毛利 /銷售收入 銷售管理費用 /銷售收入 折舊 /銷售收入 － 247。你可能被一些僅僅反映了基本業(yè)務的混合所影響，而不是業(yè)務內部的績效。 3. 電腦里的財務數(shù)據(jù)經(jīng)常隱藏有與公布的帳戶記錄的不一致，所以總是盡可能復查那些已公布的帳戶中。 2. 在許多國家，雖然能從客戶處得到公司內部的數(shù)據(jù)，但從其競爭對手手中卻不能獲得可信的數(shù)據(jù)。 當心！ 換句話說，閱讀會計賬目時，注意隱藏在數(shù)字后面的涵義 二、解決問題的方法與途徑 20 （ 1）：股本收益率 ROE/實用資本回報率 ROCE（三） ?告誡： 1. 由于這些“樹”基本是基于權責發(fā)生制而非現(xiàn)金收付制，就會出現(xiàn)所有權責發(fā)生制所具備的常見問題。比如：營業(yè)收入與運營資產(chǎn)有關；如果從分子中扣除利息費用，則應從分母中扣除債務。 ?應用： 在項目早期通常與以下幾項活動最為有關： 當使用絕對數(shù)值時，它們可以被分解以符合要顯示的關系：誰占據(jù)了最大的預算，什么因素將對組織或在提高利潤的項目特別有價值。 ?優(yōu)點： 精確和連貫地顯示數(shù)據(jù)，能幫助提出問題和通過找出平衡點設立優(yōu)先次序。 二、解決問題的方法與途徑 17 1. ROE樹 /ROCE樹 2. 戰(zhàn)略時期分析 歷史上曾發(fā)生過什么？ 3. 業(yè)務系統(tǒng) 4. 影響力分析 5. 7S分析 6. 客戶經(jīng)濟價值（ EVC)分析 現(xiàn)在正發(fā)生著什么？ 7. SCP分析 8. 行業(yè)成本曲線 9. 5 Cs模型 10. S曲線－技術性跳躍 11. 戰(zhàn)略性博弈 12. 五角形框架 (MACS) 未來有可能發(fā)生什么？ 14. 價值傳遞系統(tǒng) 15. 技能分析 16. 核心流程再規(guī)劃 17. 變革 我們將怎樣回應？ 基 礎 分 析 框 架 18. 股東經(jīng)濟價值 底線（凈收益）是什么？ 二、解決問題的方法與途徑 18 （ 1）：股本收益率 ROE/實用資本回報率 ROCE（一）