【正文】 的其他優(yōu)秀集團(tuán)（或企業(yè)）或集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)的有利實踐，以此為標(biāo)桿。 ? 注重結(jié)果第一的方針。 ? 促使下放權(quán)力。 ? 強(qiáng)調(diào)“自我控制”。 績效管理工具 ?目標(biāo)管理的特點(diǎn) ? 是參與管理。 ? 企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。 ? 沒有部門考核的概念，對部門負(fù)責(zé)人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分； ? 績效考核指標(biāo)比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)； 績效管理工具 績效管理工具 ?“檢查評比”式績效管理 ? 按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項目眾多，單項指標(biāo)所占權(quán)重很小； ? 評價標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項，很少有加分項； ? 考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來自抽查檢查； ? 大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關(guān)鍵業(yè)績方面的考核。 ?BPR的特性有： ? 使用業(yè)績改進(jìn)的量度手段； ? 關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程； ? 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作； ? 對企業(yè)的價值觀進(jìn)行改造； ? 在組織中降低決策的層級。 ? 工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行 ? 根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。 ?BPR的基本思想 ? 強(qiáng)調(diào)以過程為核心，打破原有的職能界限和任務(wù)劃分，盡可能將跨越不同職能部門的不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集合起來，合并成單一任務(wù)，由一個人或一個小組來完成。 ? 6個西格瑪＝ /百萬機(jī)會 ― 意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競爭力和忠誠的客戶 ? 6σ 管理法是一種統(tǒng)計評估法 ,核心是追求零缺陷生產(chǎn) ,防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險 ,降低成本 ,提高生產(chǎn)率和市場占有率 ,提高顧客滿意度和忠誠度。 生產(chǎn)管理工具 ?六西格瑪管理 ? 六西格瑪 (6σ) 概念于 1986年由摩托羅拉公司的比爾 ? 該法為海爾集團(tuán)創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，獲得國家企業(yè)管理創(chuàng)新“金馬獎”、企業(yè)改革“風(fēng)帆杯”，朱熔基總理曾批示在全國推廣這種管理經(jīng)驗。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 ? 彈性改變生產(chǎn)方式 生產(chǎn)管理工具 ?OEC管理（日清管理法） ? 是海爾集團(tuán)于 1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法。 ? “一大基礎(chǔ)” 是指改善 (Improvement)。 ? “一個目標(biāo)” 是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。組長要同提案人一起進(jìn)行研究和處理 ? 建立表彰制度。零缺點(diǎn)通過向員工揭示管理階層的期望，員工再按照主管們的心愿去做事，從而達(dá)到改進(jìn)質(zhì)量的目的。 ? 大量的實踐告訴我們，只進(jìn)行“超級檢驗”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，那是一種既昂貴又不切實際的做法，必須用超乎尋常的檢查水準(zhǔn)才能維持它。 生產(chǎn)管理工具 ?6S管理含義 ? 整理，留下必要的，其他都清除掉； ? 整頓，有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識； ? 清掃，工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈； ? 清潔，維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗； ? 素養(yǎng)，每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守規(guī)則，有美譽(yù)度； ? 安全，一切工作均以安全為前提。 ? “ 6S大腳印”的使用方法是站在“ 6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。 戰(zhàn)略分析與選擇工具 目錄 信息化管理工具 薪酬管理工具 生產(chǎn)管理工具 戰(zhàn)略管理工具 管理工具概述 績效管理工具 生產(chǎn)管理工具 ?5S現(xiàn)場管理法 ?6S管理 ? 6S“大腳印”方法是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。 ? 相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn) ―― 這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力。 戰(zhàn)略分析與選擇工具 ?鉆石模型內(nèi)容 ? 生產(chǎn)要素 ―― 包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施。 波特提出的。 ? (6) 告示戰(zhàn)略意圖。 ? (4)出其不意的定位。 ? (2)戰(zhàn)略預(yù)測。 ? 是建立在企業(yè)處于一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的超強(qiáng)競爭環(huán)境下，為了建立起永恒的競爭優(yōu)勢，企業(yè)通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每個行動又是結(jié)合競爭對手及自身的特點(diǎn)來策劃與評判。 這些戰(zhàn)略有可能導(dǎo)致最終失敗 戰(zhàn)略分析與選擇工具 戰(zhàn)略鐘模型 ?麥肯錫 7S模型 ? 7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況 戰(zhàn)略分析與選擇工具 ?新 7S原則 ? 由美國管理大師達(dá) 這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機(jī)會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。 而處于集中度穩(wěn)定的行業(yè)機(jī)會不高，企業(yè)擴(kuò)張的努力會受到領(lǐng)先廠商的集體抵制，此時細(xì)分化，差別化的發(fā)展策略才能見效。 戰(zhàn)略思維工具 ?其他戰(zhàn)略思維工具 ? 系統(tǒng)分析法、可行性分析法、趨勢外推法、決策樹分析法、矩陣分析法、數(shù)學(xué)輔助工具 ? 德爾菲法、頭腦風(fēng)暴、親和圖法、思維導(dǎo)圖、六頂思考帽 ?PDCA循環(huán) ? P（ Plan） 計劃 :確定方針和目標(biāo)，確定活動計劃； ? D（ Do） 執(zhí)行 :實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； ? C（ Check） 檢查 :總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題； ? A（ Action） 行動 :對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個 PDCA循環(huán)。 ? 制定其他備選方案并進(jìn)行評估。 ? KT決策法的價值在于：它能夠有效限制誤導(dǎo)決策的各項故意的或無意的偏見。 ? 發(fā)明者用五個以 W開頭的英語單詞和兩個以 H開頭的英語單詞進(jìn)行設(shè)問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明思路，進(jìn)行設(shè)計構(gòu)思，從而搞出新的發(fā)明項目，這就叫做 5W2H法。 戰(zhàn)略思維工具 ?七步分析法具體內(nèi)容 ? 第一步：確定新創(chuàng)公司的市場在哪里 ? 第二步：分析影響市場的每一種因素 ? 第三步：找出市場的需求點(diǎn) ? 第四步：做市場供應(yīng)分析 ? 第五步：找出新創(chuàng)空間機(jī)遇 ? 第六步：創(chuàng)業(yè)模式的細(xì)分 ? 第七步：風(fēng)險投資決策 戰(zhàn)略思維工具 ?5W2H分析法 ? 5W2H法是第二世界大戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。 ? 對于多數(shù)商業(yè)計劃來講沒有可遵循的東西，尤其是新創(chuàng)行業(yè)的商業(yè)計劃，一般都是外延式的，而不是傳統(tǒng)的、有模式可尋的市場。 戰(zhàn)略思維工具 ?PDPA法的優(yōu)點(diǎn) ? 能從整體上掌握系統(tǒng)的動態(tài)并依此判斷全局 ? 具有動態(tài)管理的特點(diǎn) ? 具有可追蹤性 ? 能預(yù)測那些通常很少發(fā)生的重大事故，并在設(shè)計階段預(yù)先考慮應(yīng)付事故的措施 ? 做到運(yùn)籌帷幄，料事于先 戰(zhàn)略思維工具 ?麥肯錫七步分析法 ? “七步分析法”是麥肯錫公司根據(jù)他們做過的大量案例，總結(jié)出的一套對商業(yè)機(jī)遇的分析方法。為了能夠穩(wěn)步達(dá)到目標(biāo)，需要設(shè)想很多條路線。 戰(zhàn)略思維工具 ?過程決策程序圖法（ PDPA法 ) ? 順向思維法： 是定好一個理想的目標(biāo)，然后按順序考慮實現(xiàn)目標(biāo)的