【正文】 ? … ? 國產(chǎn)集成電路 46 適合流程方案一的產(chǎn)品? 專用進口集成電路適合流程方案二的產(chǎn)品與采購人員初步研討的結(jié)果顯示：大部分的 AB類 實現(xiàn)差異化策略，并開始實施標準合同管理說明差異化的采購流程流程步驟 適合的產(chǎn)品類型? 每一單詢價、談判、下單、結(jié)算? 供應(yīng)商的數(shù)量較多? 通過多個供應(yīng)商的價格比較降低價格和采購風險流程方案一 需求分解核算物料需求計劃 詢 價 談判 選擇供應(yīng)商 下 訂 單 運 輸結(jié)算? 部分核心產(chǎn)品 (A類 )? 瓶頸產(chǎn)品 (B類 )流程方案三? 標準合同? 與供應(yīng)商簽訂 1年的供貨合同? 供應(yīng)商數(shù)量較少且穩(wěn)定 (1~2家 )? 通過管理庫存安排供應(yīng)長期供貨合同(如 :1年 ) 供應(yīng) 安排 運 輸結(jié)算? 部分關(guān)鍵產(chǎn)品 (B類 )? 大部分 C類產(chǎn)品流程方案二? 標準合同? 與供應(yīng)商簽訂較長期的標準合同 (3個月，半年或 1年 )? 供應(yīng)商的數(shù)量較少，也比較穩(wěn)定 (1~3家 ) 物料 需求 計劃簽訂標準合同 下 訂 單 運 輸定期結(jié)算? 杠桿產(chǎn)品 (A類 )? 部分核心產(chǎn)品 (A類 )? 部分非關(guān)鍵產(chǎn)品 (B類 )? 部分 C類產(chǎn)品1) 可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn) 43 供應(yīng)商 1 供應(yīng)商 2 供應(yīng)商 3 供應(yīng)商 4標準合同的條款可以根據(jù)不同的供應(yīng)商而有所不同全部覆蓋 部分覆蓋 沒有覆蓋供應(yīng)商標準合同的主要條款合同雙方的定義和業(yè)務(wù)描述合同內(nèi)容定義價格 /折扣支付條件幣種交貨條款： 運輸方式 包裝形式交貨期協(xié)議質(zhì)量協(xié)議法律問題海關(guān)、稅務(wù)及支付程序排它性解約規(guī)定專有技術(shù)保護 /保密協(xié)議Backup 44 實行標準合同管理可以降低采購成本，并促使產(chǎn)品質(zhì)量的提高和穩(wěn)定標準合同對產(chǎn)品價值的影響? 批量效應(yīng)– 平均每個供應(yīng)商更大的采購量– 更大的運輸單位? 更好的對采購能力的應(yīng)用：管理資源的合理配置? 計劃的安全性? 提高討價還價的能力? 質(zhì)量安全和控制能夠較好地實施，可以降低質(zhì)量風險價值上升成本下降質(zhì)量價格= 45 B類產(chǎn)品根據(jù)價值和風險可以把生產(chǎn)性 采購朝著 “集團指導下分散采購 ”的全球性采購組織模式過渡“集團引導下分散采購 ”的全球性采購組織模式 說明? 戰(zhàn)略采購屬于各事業(yè)部操作采購由各事業(yè)部下的工廠負責? 集團設(shè)立全球性采購部門，負責做全球市場的研究和分析，識別關(guān)鍵的品類，并對各個事業(yè)部的戰(zhàn)略采購提供指導? 該組織模式的運用前提：事業(yè)部制比較完善；已經(jīng)實現(xiàn)全球化采購，生產(chǎn)基地相對分散集團采購部 人事 財務(wù)… … 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 N… … 戰(zhàn)略采購 人事 財務(wù)…工廠 1 工廠 2 工廠 N…操作采購? 品類專家? 全球性供應(yīng)商基礎(chǔ)管理? 全球化采購支持.… .… 41 流程優(yōu)化的方案建議 42 采購流程應(yīng)該根據(jù)不同類型的 實行集中采購可以獲得協(xié)同 (人力、時間上的節(jié)省 )？？的特點? 生產(chǎn)基地比較集中? 事業(yè)部制尚未成熟? 部分事業(yè)部的市場化可能需要比較長的時間采取這種模式主要考慮兼顧靈活性和協(xié)同性，并適應(yīng)？？的特點選擇這種模式的原因 37 “完全集中采購 ”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購都在集團總部集團總部 事業(yè)部戰(zhàn)略采購部門供應(yīng)商操作采購部門 使用方(生產(chǎn) /技術(shù)等 )? 與供應(yīng)商談判? 確定采購關(guān)鍵條款? 具體的訂單? 物流? 信息? 支付? 技術(shù)交流? 提供技術(shù)采購支持? 反饋業(yè)務(wù)實施情況? 提供具體的采購需求? 采購要求 (技術(shù)、交貨等 ) 38 “集中協(xié)調(diào)、分散實施 ”模式：戰(zhàn)略性采購集中于總部、操作性采購在事業(yè)部集團總部 事業(yè)部戰(zhàn)略采購部門供應(yīng)商使用方(生產(chǎn) /技術(shù)等 )? 與供應(yīng)商談判? 確定采購關(guān)鍵條款? 訂單、物流、信息、支付、參與談判? 采購要求 (技術(shù)、交貨等 )操作采購部門? 采購指導 ? 技術(shù)交流? 談判支持? 具體采購需求 39 “完全分散 ”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部負責集團總部 事業(yè)部采購部門 供應(yīng)商? 采購指導? 技術(shù)交流? 采購要求 (技術(shù)、交貨等 )戰(zhàn)略采購部門 操作采購部門使用方(生產(chǎn) /技術(shù)等 )? 采購要求 ? 具體采購需求? 與供應(yīng)商談判? 確定采購條款? 采購指導? 流程優(yōu)化支持 40 隨著？？的進一步發(fā)展，可以考慮使 的下放可以縮短流程，減少跨部門之間的聯(lián)系，提高售后服務(wù)、日常工作的效率協(xié)同性? 、 **的供應(yīng)商存在交叉現(xiàn)象，戰(zhàn)略采購在一起可以取得協(xié)同效應(yīng)? 材料屬于大宗 不存在供應(yīng)商交叉? NPR和工程準備件的分散采購可以減少流程，提高效率理由 36 靈活性? 操作采購的下放使得采購行為與生產(chǎn)能夠更緊密的協(xié)作，提高整個供應(yīng)鏈 (采購 生產(chǎn) 銷售 )的反應(yīng)速度? 非生產(chǎn)性 大多屬于專用 ? 所采購的 可以由集團統(tǒng)一實現(xiàn)戰(zhàn)略性管理，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略意圖? 供應(yīng)商交叉的問題可以得到解決? 其它生產(chǎn)性 集中采購有協(xié)同效應(yīng)? 其它事業(yè)部的材料需求可以委托其采購? 關(guān)鍵的 ? 零件 /包裝事業(yè)部是主要使用者，暫時仍未做為真正的事業(yè)部? 材料屬于大宗 采購分工+ +適合的 (NPR)? 工程、準備件未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的 分散采購概念定義? 戰(zhàn)略采購和操作采購均在股份公司? 戰(zhàn)略采購在股份公司，操作采購在各個事業(yè)部? 戰(zhàn)略采購和操作采購都在各個事業(yè)部? 非生產(chǎn)性 的采購行為 ? 月、季、年的匯報 書面操作采購組組長 部長 /副部長? 總體采購的具體操作情況? 存在的問題和改進意見? 月、季、年的匯報 書面口頭計劃員 操作采購組長 ? 計劃下達情況? BOM表的完善程度 ? 月、季、年的匯報 書面 32 流程上的各個環(huán)節(jié)必須文件化、程序化，以規(guī)范內(nèi)部的控制制度輸入 處理 輸出流程控制文件編寫的一般準則? 來源是否經(jīng)過授權(quán)？ ? 程序是否被處理？ ? 是否與所批準的相符？授權(quán)? 是否準確和完整？? 是否及時？? 是否有文件證明？? 由誰處理？? 何時處理？? 是否遵循程序？? 是否可恢復？? 管理人員的審查是否充分？? 是否準確和完善？? 是否有審計線索？? 管理人員的審查是否充分？? 是否平衡？記錄? 應(yīng)由誰控制？? 職責是否劃分？? 誰可進入？? 職責是否劃分？? 遵循的程序是否完善？? 是否有保密性？? 誰應(yīng)持有？? 差異是否得以妥善解決？保護 / 安全? 來源是否正當？ ? 關(guān)于差異的調(diào)查和審查是否充分？? 管理人員的審查是否充分？驗證 33 流程程序文件的編寫必須包括內(nèi)部控制標準和可能存在的風險兩部分流程：供應(yīng)商選擇和管理程序文件步驟 內(nèi)部控制標準1. 供應(yīng)商選 擇原則2. 供應(yīng)商考 察、評估3. 供應(yīng)商數(shù) 據(jù)維護? 必須按照公司確定的供應(yīng)商資格確認程序，并經(jīng)過批準? 選擇供應(yīng)商的過程涉及采購、技術(shù)、質(zhì)量、成本等方面，選擇供應(yīng)商不得只由采購部門或采購人員負責? 選擇和確認供應(yīng)商過程中所使用的所有標準必須形成文件并妥善保存? 選擇 /資格認定的標準應(yīng)該包括：– 到供應(yīng)商現(xiàn)場進行考察– 供應(yīng)商的技術(shù)能力– 評價供應(yīng)商現(xiàn)行的質(zhì)保體系– 按時交貨記錄– … ? 必須按照公司的規(guī)定確定供應(yīng)商名錄 /數(shù)據(jù)庫，并經(jīng)過批準? … 未達到標準存在的風險 采購可能：? 未經(jīng)授權(quán)或授權(quán)不當? 購自未經(jīng)批準的供應(yīng)商? 由未經(jīng)授權(quán)的人員訂貨和接收貨物 所采購貨物可能不符合質(zhì)量標準? 可能接受了未經(jīng)核準的價格或條款? 對供應(yīng)商的評估不全面? … 例 子 34 未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的采購分工和協(xié)調(diào) 35 適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求，在實現(xiàn)的前期可以采取三種采購分工模式相結(jié)合的方式進行集中采購? 材料– 金屬材料– 化工材料– 絕緣材料集中協(xié)調(diào)、分散實施? 業(yè)部的生產(chǎn)性 的采購行為 (價格、交貨期、批量、批次、付款期、庫存、資金占用、采購數(shù)量、采購金額 )? 月、季、年的匯報 書面操作采購業(yè)務(wù)員 操作采購組長 ? 各類 的采購行為及其變動? 存在的問題和改進意見? 月、季、年的匯報 書面分析員 部長 /副部長(戰(zhàn)略采購組長 /戰(zhàn)略采購經(jīng)理 /操作采購組長 )? 所有 的具體采購條款、方式、特點? 月、季、年的匯報? 非正式的匯報 (不定期 )書面口頭各戰(zhàn)略采購經(jīng)理 戰(zhàn)略采購組長? 所負責 采購策略和采購行為? 存在的問題和改進意見? 關(guān)鍵 采購降低成本的指標： x%? 每年各個品種供應(yīng)商數(shù)量降低的指標： y個? 每年各個品種交貨期縮短的指標： z天? 每年各個品種付款期延長的指標： m天? 各品種年 /季平均庫存水平的降低指標： n%? 各品種齊套率指標 (偏差 )： k%(1~2%)量化的考核指標與業(yè)績考核掛鉤 與業(yè)績考核掛鉤 31 完善的匯報制度是內(nèi)部控制的重要手段匯報制度向誰匯報 匯報的內(nèi)容 匯報時間 匯報形式各戰(zhàn)略采購組組長 部長 /副部長? 各 齊套管理 30 戰(zhàn)略采購經(jīng)理和操作采購經(jīng)理應(yīng)實行不同的量化考核指標對戰(zhàn)略采購經(jīng)理的考核指標 對操作采購的經(jīng)理的考核指標? 每年各個品種 齊套得到較大程度的保證簽 3個月 /半年 /1年的合同，鎖定價格和交貨周期等主要條款? 供應(yīng)商數(shù)量一般維持在 2~3家，以確保其穩(wěn)定供貨? 幫助有潛力的供應(yīng)商實現(xiàn)全系列供貨齊套做為考核的重要指標外，大部分 的交貨周期與供應(yīng)商建立比較長期的關(guān)系? 除特殊 的 3個月滾動需求：– 0~4周確定– 5~8周可調(diào)整 (一般為 ?20%~30%)– 9~12周完全可調(diào)? 每個月對下面 3個月的需求計劃作滾動預估交貨周期在系統(tǒng)中加以維護 (交貨周期：供應(yīng)商的交貨期 +運輸時間 +海關(guān)的正常時間 )? 交貨周期在系統(tǒng)中加以維護，并做為評價供應(yīng)商的一項重要指標? 操作業(yè)務(wù)員在做訂單計劃安排時考慮所負責 采購上對交貨周期的維護生產(chǎn)計劃的下達和需求預估 交貨周期維護和訂單計劃安排生產(chǎn)計劃的下達? 生產(chǎn)計劃以月滾動的方式提供? 生產(chǎn)計劃的下達應(yīng)該在每月的上旬 (最好在 15日之前 )? 第一個月的生產(chǎn)計劃應(yīng)該具有最高的嚴肅性需求預估? 計劃員根據(jù)生產(chǎn)月滾動計劃計算各種 齊套問題的解決取決于生產(chǎn)計劃的嚴肅性和相對穩(wěn)定性以及 的采購數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)員有關(guān)合同條款更改情況(價格、配額、交貨期等 )供應(yīng)商數(shù)據(jù) (只讀 )需求匯總滾動需求預估年生產(chǎn)計劃月滾動生產(chǎn)計劃周計劃、日計劃讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù) (只讀 ) 29 代碼新品開發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更改通知分析報告錄入和維護各種 和頻率 28 采購部門的運作效率取決于采購與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購部門內(nèi)部各相關(guān)人員之間信息的良好傳遞和反饋采購信息傳遞 /反饋流程圖計劃員生產(chǎn)部門 操作采購業(yè)務(wù)員戰(zhàn)略采購經(jīng)理技術(shù)部門 分析員數(shù)據(jù)庫ERP產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)BOM表招標 1)的基本流程相關(guān)部門主要流程步驟審計法務(wù)部技術(shù)部門成本工程師質(zhì)量工程師采購組長 戰(zhàn)略采購經(jīng)理部長招標通知 2)文件準備邀標接標開標 /評標審批中標通知簽訂合同通知更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)批準批準審核審核文件準備文件發(fā)放接收投標在約定的時間、地點，當眾宣讀或通過傳真將各投標方的投標情況公開，并進行澄清和評審綜合意見書通知中標方簽訂合同通知分析員質(zhì)量標準 技術(shù)指標? 更改供應(yīng)商數(shù)據(jù)1) 建議：在供貨商內(nèi)進行招標，對于新的供應(yīng)商，應(yīng)該先認定，后招標 2) 預先規(guī)定好招標的 招標由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負責組織和實施發(fā)招標通知一般采購流程相關(guān)部門主要流程步驟財務(wù)海關(guān)組戰(zhàn)略采購 操作采購簽合同辦理批文提出需求下單信用證單據(jù)接收和傳遞關(guān)稅及支付組織運瑜簽定年度 /季度合同通關(guān)商檢按一定提前期提出辦理批文需求需求核算訂單生成 /確認填寫信用證接收供應(yīng)商的單據(jù) 接收單據(jù)計算關(guān)稅，辦理支付組織運輸通關(guān)手續(xù)開證辦理批文辦理傳遞 27 的采購必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長期的合同進口 確定實際需求 26 進口 審批維護標準價格數(shù)據(jù)庫 25 日常的訂單處理應(yīng)該盡可能簡單，以提高反應(yīng)速度采購訂單處理流程相關(guān)人員主要流程步驟財務(wù)質(zhì)檢 /倉配操作采購組組長計劃員 操作業(yè)務(wù)員需求分解加總需求核算安排訂單