【正文】 的發(fā)展支持 業(yè)績差 ?警告 ?提供有針對性的發(fā)展支持 升遷表 52 SOE020408BJ(GB)workshop 5B. 將激勵與業(yè)績掛鉤 現(xiàn)金薪酬 50 100 150 200 基本工資 基本工資+200% 預計業(yè)績獎金 基本工資+100% 預計業(yè)績獎金 業(yè)績合同分數(shù) ?如實際業(yè)績合同分數(shù)高于 140，業(yè)績獎金為預計業(yè)績獎金的二倍 ?如實際業(yè)績合同分數(shù)低于 80，無業(yè)績獎金 ?如實際業(yè)績合同分數(shù)在 80與 140 之間，業(yè)績獎金=預計業(yè)績獎金X(1+%X(實際業(yè)績合同分數(shù) 100)) 資料來源：麥肯錫分析 53 SOE020408BJ(GB)workshop 5C. 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關鍵業(yè)績指標和定性的能力指標的完成情況進行的評估 定量指標的完成情況 – “完成了哪些目標” 定性指標的完成情況 – “怎樣完成的” 評估定性指標 ?戰(zhàn)略領導 ?實施能力 ?專業(yè)能力 ?溝通技能 ?人員培養(yǎng) ?價值觀 評估目標 ?明確需要提高的能力 ?與獎金相掛鉤 ?與薪酬提高 /提升相掛鉤 KPIs： 1. 2. 3. 4. 5. 定量指標 ?財務 ?運營 ?戰(zhàn)略 ?客戶 ?人員 ?評估影響 ?明確需要完成的業(yè)務目標 ?與獎金相掛鉤 = 總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標的綜合評估 + 資料來源：麥肯錫分析 能力指標： 領域 優(yōu)秀 良好 一般 較差 1. 2. 3. 4. 5. 年度 目標 年度完 成情況 評估 54 SOE020408BJ(GB)workshop 姓名 期限 業(yè)績指標 ?股權回報率 ?利潤成本比例 ?管理資產(chǎn)規(guī)模 ?吸引的資本額 ?每位客戶的平均管理資產(chǎn)額 ?優(yōu)秀人才保留率 預算 目標 實際 表現(xiàn) 15% 20% 2023 100 2 95% 12% 25% 1700 80 100% 目標 達成率 80% 125% 85% 80% 110 105% 權重 20% 10% 20% 20% 10% 20% 100% 16% % 17% 16% 11% 21% % 加權 表現(xiàn) 職務 評估日期 定量關鍵業(yè)績指標報告 舉例 財務部應該準備定量關鍵業(yè)績報告來計算整體加權業(yè)績表現(xiàn) ?100%+ ?80% 99% ?60% 79% ?59% ?4 ?3 ?2 ?1 定量業(yè)績評估 關鍵業(yè)績指標評級 加權表現(xiàn) 資料來源：麥肯錫分析 55 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)務單元領導或評估人應準備定性業(yè)績評估 資料來源：麥肯錫分析 Overall 3 較差 (1) 定性能力指標 ? 戰(zhàn)略領導 ? 溝通技巧 ? 人員培養(yǎng) ? 專業(yè)能力 ? 實施能力 ? 價值觀 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 表現(xiàn)級等 2 2 3 2 3 2 2 ?優(yōu)秀 ?良好 ?一般 ?較差 ?4 ?3 ?2 ?1 能力評級 加權表現(xiàn) 定性業(yè)績評估 舉例 56 SOE020408BJ(GB)workshop 總體評級反應不同職務 KPI和能力的權重 不同 總體評級 關鍵業(yè)績指標 能力 總體評級 （加權平均） 評級 權重 1 權重 2 權重 3 30% 50% 70% 70% 50% 30% 3 2 最適用的部門或職位 ? 人力資源 ? 行政后勤 ? 信息技術經(jīng)理 ? 運營部 ? 法律 ? 行業(yè)研究 ? 公司研究 ? 交易 /運營項目經(jīng)理 ? 風險管理經(jīng)理 ? 內(nèi)部審計經(jīng)理 ? 財務 /會計經(jīng)理 ? 并購 ? 風險投資 ? 財務總監(jiān) ? 基金管理 ? 客戶服務部 ? 資產(chǎn)管理部 ? 資產(chǎn)管理項目經(jīng)理 ? 總經(jīng)理 資料來源：麥肯錫分析 舉例 57 SOE020408BJ(GB)workshop 小組成員 小組領導 (被評估人 ) 其它同事或客戶 評估小組領導 ( 評估人 ) ? 準備評估結果的書面總結，包括反饋信息 ? 提供下一年的工作建議 就被評估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息 向下屬人員征詢被評估人在員工發(fā)展技能以及對團隊的貢獻方面的反饋信息 你對今年的業(yè)績怎么看待 ? . . . 每個人似乎都認為你今年的業(yè)績十分出色，特別是在 ... . . . 你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友 . 但是，有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔憂。 資料檢索；訪談 營運 戰(zhàn)略 ?股東回報率 ?盈利增長 ?成本收入比率 ?市場份額 – 大陸的股票發(fā)行 – 大陸經(jīng)紀業(yè)務 – 香港的經(jīng)紀業(yè)務 – 香港的資產(chǎn)管理 ?來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關鍵業(yè)績指標 , 1999 ?11% ?64% ?35% ?0% ?2% ?% ?2% ?n/a ?27% ?12% ?85% ?28% ?49% ?65% ?3%* ?600%*** ?92%* ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?32% ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a BOCI 申銀萬國 ?n/a 高盛 摩根斯坦利 中金 光大證券 中信證券 示意性 37 SOE020408BJ(GB)workshop 3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿 角色 總經(jīng)理 業(yè)務部領導 財務部 領導 ?推動業(yè)務單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標 ?同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持 ?提出問題并 對業(yè)務單元的假設前提提出質(zhì)疑 ?向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響 ?根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 ?申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持 示意性 輸出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目標 權重 理由 計算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 簽字 業(yè)務部領導 業(yè)績合同 總經(jīng)理 業(yè)務部 交流模式 總經(jīng)理 我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條 KPI, 我認為仍舊… “ 業(yè)務單元領導 財務部領導 感謝您對我們問題表示理解，對于第 2條 KPI,我有了其它完成目標的方法 我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們 … 是會完成任務的。 Non KPI XXX . . . XXX XXX 34 SOE020408BJ(GB)workshop 要基于 綜合分析進行可行性研究 舉例 ?業(yè)績分析 – 資產(chǎn) – 回報 – 利潤 – 成本結構 – 現(xiàn)金流 – 增長 ?戰(zhàn)略分析 ?主要事項分析 分析 和基于事實的目標設立 市場 分析 對競爭對手的分析 ?比較分析 – 貸款規(guī)模 – 回報 – 營業(yè)利潤 – 成本利潤率 – 現(xiàn)金流 公司分析 ?行業(yè)分析 – 需求 – 供給 ?客戶分析 – 市場細分的增長 – 需求 – 討價還價的能力 ?外部因素 – 政府政策 – 技術 – 經(jīng)濟 35 SOE020408BJ(GB)workshop 在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標 交流模式 業(yè)務單元領導 你的分析中的 XXX 等假設可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？ 員工 財務部 門領導 當我進行這個分析時，我考慮到 XXX等預計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為 … “ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要… 角色 業(yè)務部 領導 員工 財務部 領導 ?和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標 ?根據(jù)分析準備業(yè)務單元的目標 ?在目標訂立會上說明所定的目標 ?幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究 ?檢查每項分析的假設前提并與總經(jīng)理討論 根據(jù)可行性研究 向業(yè)務單元領導 說明 KPI的內(nèi)容及 其原因 為初步 KPI目標準 備現(xiàn)用根據(jù) 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標 KPI 1 X X X 業(yè)務部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠 大抱負 的目標 可行 的目標 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 36 SOE020408BJ(GB)workshop 參照競爭對手比較分析是有效的目標設臵工具 財務 * 1998 數(shù)據(jù) ** 香港和大陸 *** 估計 (1998年利潤約為 300萬美元， 1999年約為 2023萬美元 ) 資料來源 :年報 。 2C : 定義設計原則 2D : 起草 , 討論 , 逐級下達業(yè)績指標 KPI 目標 Financial Strategy Operation 原則 ?定義業(yè)績指標的設計原則 ?確定業(yè)績指標的主要框架 ?制定關鍵業(yè)績指標 ?制定能力指標指標 ?逐級下達到每一個崗位 2A : 明確遠景目標及價值驅(qū)動 ?明確公司使命及戰(zhàn)略目標 ?建立公司的 ROE樹 , 并明確公司的價值驅(qū)動 設計原則 2) 時間跨度 3) 業(yè)績可衡量性 4) 權重 5) 目標 1) 指標類型 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 Primary purpose of the job: Roles and responsibilities Metrics Capabilities Reporting lines 建立衡量公司成功的指標 建立衡量個人成功的指標 建立衡量業(yè)績的主要項目 建立包括定量和定性相平衡的指標體系 18 SOE020408BJ(GB)workshop 2A. 如何確定價值驅(qū)動因素 說明 ?業(yè)務單元的財