【正文】 獎金 能力 工資漲幅 KPI 獎金 能力 工資漲幅 公司可設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績 ? 設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn) ? 大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo) ? 易于計算 ? 無限額遞增的激勵機制 ? 易于計算 ? 鼓勵實現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵機制 (陰影部分 ) ? 對支付額有上限 全額獎金或一無所有 現(xiàn)實目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 100 按比率增長 100 S曲線 基本目標(biāo) 優(yōu)勢 劣勢 適用于 特點 ? 如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會挫傷 ? 存在不公平的可能性 ? 在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素 ? 員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實現(xiàn)的 ? 不存在明確的超額目標(biāo)以及實現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施 ? 沒有明確的支付上限 ? 在企業(yè)文化中，獎懲 都強調(diào)公平性 ? 極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標(biāo) ? 難于計算 ? 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性 ) ? 企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo) ? 對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性 獎金 獎金 獎金 現(xiàn)實目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 現(xiàn)實目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 示意性 可以設(shè)計業(yè)績－激勵表格，使目標(biāo)和回報之間的關(guān)系透明化 獎金表格 占基本工資％ 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工資表格 比前一年的提高幅度 能力 10% ? 注重獎勵 KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星” ? 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵 注 S－ 曲線示意 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% 業(yè)績 — 激勵表格還可以用于員工升遷的決策 示意 能力 1 2 1 2 3 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 3 4 4 主要帶頭人 ?提升到高一級 超級明星 ?迅速提升 ?保證足夠的激勵手段 主要帶頭人 ?提升到高一級 主要帶頭人 ?準(zhǔn)備下一步 ?提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人 ?準(zhǔn)備下一步 ?提供其它輔導(dǎo) 業(yè)務(wù)扎實 ?不動 ?準(zhǔn)備下一步 業(yè)務(wù)扎實 ?不動 ?考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實 ?不動 ?考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實 ?不動 ?提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差 ?警告 ?提供有針對性的發(fā)展支持 失敗者 ?咨詢退出 失敗者 ?咨詢退出 失敗者 ?警告 ?咨詢退出 業(yè)績差 ?提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差 ?警告 ?提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差 ?警告 ?提供有針對性的發(fā)展支持 升遷表 5B. 將激勵與業(yè)績掛鉤 現(xiàn)金薪酬 50 100 150 200 基本工資 基本工資+200% 預(yù)計業(yè)績獎金 基本工資+100% 預(yù)計業(yè)績獎金 業(yè)績合同分?jǐn)?shù) ?如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)高于 140，業(yè)績獎金為預(yù)計業(yè)績獎金的二倍 ?如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于 80，無業(yè)績獎金 ?如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在 80與 140 之間，業(yè)績獎金=預(yù)計業(yè)績獎金X(1+%X(實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù) 100)) 資料來源： XX分析 5C. 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定性的能力指標(biāo)的完成情況進(jìn)行的評估 定量指標(biāo)的完成情況 – “完成了哪些目標(biāo)” 定性指標(biāo)的完成情況 – “怎樣完成的” 評估定性指標(biāo) ?戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ?實施能力 ?專業(yè)能力 ?溝通技能 ?人員培養(yǎng) ?價值觀 評估目標(biāo) ?明確需要提高的能力 ?與獎金相掛鉤 ?與薪酬提高 /提升相掛鉤 KPIs： 1. 2. 3. 4. 5. 定量指標(biāo) ?財務(wù) ?運營 ?戰(zhàn)略 ?客戶 ?人員 ?評估影響 ?明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo) ?與獎金相掛鉤 = 總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標(biāo)的綜合評估 + 資料來源： XX分析 能力指標(biāo)： 領(lǐng)域 優(yōu)秀 良好 一般 較差 1. 2. 3. 4. 5. 年度 目標(biāo) 年度完 成情況 評估 姓名 期限 業(yè)績指標(biāo) ?股權(quán)回報率 ?利潤成本比例 ?管理資產(chǎn)規(guī)模 ?吸引的資本額 ?每位客戶的平均管理資產(chǎn)額 ?優(yōu)秀人才保留率 預(yù)算 目標(biāo) 實際 表現(xiàn) 15% 20% 2023 100 2 95% 12% 25% 1700 80 100% 目標(biāo) 達(dá)成率 80% 125% 85% 80% 110 105% 權(quán)重 20% 10% 20% 20% 10% 20% 100% 16% % 17% 16% 11% 21% % 加權(quán) 表現(xiàn) 職務(wù) 評估日期 定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告 舉例 財務(wù)部應(yīng)該準(zhǔn)備定量關(guān)鍵業(yè)績報告來計算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn) ?100%+ ?80% 99% ?60% 79% ?59% ?4 ?3 ?2 ?1 定量業(yè)績評估 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評級 加權(quán)表現(xiàn) 資料來源： XX分析 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或評估人應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)績評估 資料來源： XX分析 Overall 3 較差 (1) 定性能力指標(biāo) ? 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ? 溝通技巧 ? 人員培養(yǎng) ? 專業(yè)能力 ? 實施能力 ? 價值觀 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 表現(xiàn)級等 2 2 3 2 3 2 2 ?優(yōu)秀 ?良好 ?一般 ?較差 ?4 ?3 ?2 ?1 能力評級 加權(quán)表現(xiàn) 定性業(yè)績評估 舉例 總體評級反應(yīng)不同職務(wù) KPI和能力的權(quán)重 不同 總體評級 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 能力 總體評級 （加權(quán)平均） 評級 權(quán)重 1 權(quán)重 2 權(quán)重 3 30% 50% 70% 70% 50% 30% 3 2 最適用的部門或職位 ? 人力資源 ? 行政后勤 ? 信息技術(shù)經(jīng)理 ? 運營部 ? 法律 ? 行業(yè)研究 ? 公司研究 ? 交易 /運營項目經(jīng)理 ? 風(fēng)險管理經(jīng)理 ? 內(nèi)部審計經(jīng)理 ? 財務(wù) /會計經(jīng)理 ? 并購 ? 風(fēng)險投資 ? 財務(wù)總監(jiān) ? 基金管理 ? 客戶服務(wù)部 ? 資產(chǎn)管理部 ? 資產(chǎn)管理項目經(jīng)理 ? 總經(jīng)理 資料來源： XX分析 舉例 小組成員 小組領(lǐng)導(dǎo) (被評估人 ) 其它同事或客戶 評估小組領(lǐng)導(dǎo) ( 評估人 ) ? 準(zhǔn)備評估結(jié)果的書面總結(jié)，包括反饋信息 ? 提供下一年的工作建議 就被評估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息 向下屬人員征詢被評估人在員工發(fā)展技能以及對團隊的貢獻(xiàn)方面的反饋信息 你對今年的業(yè)績怎么看待 ? . . . 每個人似乎都認(rèn)為你今年的業(yè)績十分出色，特別是在 ... . . . 你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進(jìn)步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友 . 但是，有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂。 資料檢索；訪談 營運 戰(zhàn)略 ?股東回報率 ?盈利增長 ?成本收入比率 ?市場份額 – 大陸的股票發(fā)行 – 大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù) – 香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù) – 香港的資產(chǎn)管理 ?來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) , 1999 ?11% ?64% ?35% ?0% ?2% ?% ?2% ?n/a ?27% ?12% ?85% ?28% ?49% ?65% ?3%* ?600%*** ?92%* ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?32% ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a BOCI 申銀萬國 ?n/a 高盛 摩根斯坦利 中金 光大證券 中信證券 示意性 3C. 主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿 角色 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) ?推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo) ?同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持 ?提出問題并 對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑 ?向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響 ?根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 ?申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持 示意性 輸出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目標(biāo) 權(quán)重 理由 計算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 簽字 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績合同 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部 交流模式 總經(jīng)理 我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條 KPI, 我認(rèn)為仍舊… “ 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 感謝您對我們問題表示理解，對于第 2條 KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法 我們考慮過這項 KPI 目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們 … 是會完成任務(wù)的。 Non KPI XXX . . . XXX XXX 要基于 綜合分析進(jìn)行可行性研究 舉例 ?業(yè)績分析 – 資產(chǎn) – 回報 – 利潤 – 成本結(jié)構(gòu) – 現(xiàn)金流 – 增長 ?戰(zhàn)略分析 ?主要事項分析 分析 和基于事實的目標(biāo)設(shè)立 市場 分析 對競爭對手的分析 ?比較分析 – 貸款規(guī)模 – 回報 – 營業(yè)利潤 – 成本利潤率 – 現(xiàn)金流 公司分析 ?行業(yè)分析 – 需求 – 供給 ?客戶分析 – 市場細(xì)分的增長 – 需求 – 討價還價的能力 ?外部因素 – 政府政策 – 技術(shù) – 經(jīng)濟 在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標(biāo) 交流模式 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 你的分析中的 XXX 等假設(shè)可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？ 員工 財務(wù)部 門領(lǐng)導(dǎo) 當(dāng)我進(jìn)行這個分析時，我考慮到 XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為 … “ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要… 角色 業(yè)務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo)