【正文】 ? 生產 能力 (現 有 /潛 在 ) ? 生產 技術 和 設備 ? 可 靠 性 ? 生產 員 工 素 質 ? 過程 文件 的 完備 性 ? 研發(fā)業(yè)績 ? 技術 開發(fā) 手段 的 先進性 ? 樣品 ? 技術 參數 ? 技術 資料 的 完備 性 ? 客戶服務 ? 質量體系認證情況 ? 質量 過程 控制 ? 質量改進計劃 ? 產品質量 ? 客戶服務 58 根據重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標 (2) 權重和細化指標 評價因素 權重 細化指標 物流和交貨 原材料采購 生態(tài) 合作 5 6 7 8 15 5 5 10 ? 交貨 ? 運輸 ? 庫存 ? JIT的 可能 ? 供應商 管理 ? 原材料 的 使用 ? 原材料降低成本的可能和相關的改善計劃 ? 預警系統(tǒng) ? 緊急訂單 ? 環(huán)境 認證 ? 環(huán)境 保護 ? 危險 的流程方案安排 1) 具體是 ABC類產品分類表 ? 鋁板 ? 塑料 ? 優(yōu)質紙張 ? A、 B類產品中除了適合方案一之外的其它產品 1) (閥門等 ) 47 未來的發(fā)展目標應該是絕大部分 A、 B類產品實現流程方案二或方案三 降低供應商的數量 現在 未來 與主要供應商建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟 加強供應市場的分析和預測 減少專用 均可以采取標準合同的方式采購設計流程 AB合成 ABC三大類，五種類型的產品 ABC產品分類 瓶頸 產品 非關鍵 產品 ? ??！ A類 產品 核心 產品 杠桿 產品 ? ？？ C類 產品 ? 壓鑄件 ? 話筒 ? 油墨 ? 化學試劑 ? 膩子 ? 色圖料 ? 涂料 ? 玉米淀粉 ? 打包帶 ? 本包裝 ? … ? 國產集成電路 46 適合流程方案一的產品 ? 專用進口集成電路 適合流程方案二的產品 與采購人員初步研討的結果顯示：大部分的 AB類 實現差異化策略，并開始實施標準合同管理 說明 差異化的采購流程 流程步驟 適合的 產品類型 ? 每一單詢價、談判、下單、結算 ? 供應商的數量較多 ? 通過多個供應商的價格比較降低價格和采購風險 流程 方案 一 需求 分解 核算 物料 需求 計劃 詢 價 談 判 選擇 供應 商 下 訂 單 運 輸 結 算 ? 部分核心產品 (A類 ) ? 瓶頸產品 (B類 ) 流程 方案 三 ? 標準合同 ? 與供應商簽訂 1年的供貨合同 ? 供應商數量較少且穩(wěn)定 (1~2家 ) ? 通過管理庫存安排供應 長期 供貨 合同 (如 :1年 ) 供應 安排 運 輸 結 算 ? 部分關鍵產品 (B類 ) ? 大部分 C類產品 流程 方案 二 ? 標準合同 ? 與供應商簽訂較長期的標準合同 (3個月，半年或 1年 ) ? 供應商的數量較少，也比較穩(wěn)定 (1~3家 ) 物料 需求 計劃 簽訂 標準 合同 下 訂 單 運 輸 定期 結算 ? 杠桿產品 (A類 ) ? 部分核心產品 (A類 ) ? 部分非關鍵產品 (B類 ) ? 部分 C類產品 1) 可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實現 43 供應商 1 供應商 2 供應商 3 供應商 4 標準合同的條款可以根據不同的供應商而有所不同 全部覆蓋 部分覆蓋 沒有覆蓋 供應商 標準合同的主要條款 合同雙方的定義和業(yè)務描述 合同內容定義 價格 /折扣 支付條件 幣種 交貨條款： 運輸方式 包裝形式 交貨期協(xié)議 質量協(xié)議 法律問題 海關、稅務及支付程序 排它性 解約規(guī)定 專有技術保護 /保密協(xié)議 Backup 44 實行標準合同管理可以降低采購成本，并促使產品質量的提高和穩(wěn)定 標準合同對產品價值的影響 ? 批量效應 – 平均每個供應商更大的采購量 – 更大的運輸單位 ? 更好的對采購能力的應用：管理資源的合理配置 ? 計劃的安全性 ? 提高討價還價的能力 ? 質量安全和控制能夠較好地實施，可以降低質量風險 價值上升 成本下降 質量 價格 = 45 B類 產品 根據價值和風險可以把生產性 采購朝著 ―集團指導下分散采購 ‖的全球性采購組織模式過渡 “集團引導下分散采購”的全球性采購組織模式 說明 ? 戰(zhàn)略采購屬于各事業(yè)部操作采購由各事業(yè)部下的工廠負責 ? 集團設立全球性采購部門，負責做全球市場的研究和分析，識別關鍵的品類，并對各個事業(yè)部的戰(zhàn)略采購提供指導 ? 該組織模式的運用前提：事業(yè)部制比較完善；已經實現全球化采購，生產基地相對分散 集團 采購部 人事 財務 … … 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 N … … 戰(zhàn)略采購 人事 財務 … 工廠 1 工廠 2 工廠 N … 操作采購 ? 品類專家 ? 全球性供應商基礎管理 ? 全球化采購支持 .… .… 41 流程優(yōu)化的方案建議 42 采購流程應該根據不同類型的 實行集中采購可以獲得協(xié)同 (人力、時間上的節(jié)省 ) ？？的特點 ? 生產基地比較集中 ? 事業(yè)部制尚未成熟 ? 部分事業(yè)部的市場化可能需要比較長的時間 采取這種模式主要考慮兼顧靈活性和協(xié)同性，并適應？？的特點 選擇這種模式的原因 37 ―完全集中采購 ‖模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購都在集團總部 集團總部 事業(yè)部 戰(zhàn)略采購部門 供應商 操作采購部門 使用方 (生產 /技術等 ) ? 與供應商談判 ? 確定采購關鍵條款 ? 具體的訂單 ? 物流 ? 信息 ? 支付 ? 技術交流 ? 提供技術采購支持 ? 反饋業(yè)務實施情況 ? 提供具體的采購需求 ? 采購要求 (技術、交貨等 ) 38 ―集中協(xié)調、分散實施 ‖模式：戰(zhàn)略性采購集中于總部、操作性采購在事業(yè)部 集團總部 事業(yè)部 戰(zhàn)略采購部門 供應商 使用方 (生產 /技術等 ) ? 與供應商談判 ? 確定采購關鍵條款 ? 訂單、物流、信息、支付、參與談判 ? 采購要求 (技術、交貨等 ) 操作采購部門 ? 采購指導 ? 技術交流 ? 談判支持 ? 具體采購需求 39 ―完全分散 ‖模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部負責 集團總部 事業(yè)部 采購部門 供應商 ? 采購指導 ? 技術交流 ? 采購要求 (技術、交貨等 ) 戰(zhàn)略采購部門 操作采購部門 使用方 (生產 /技術等 ) ? 采購要求 ? 具體采購需求 ? 與供應商談判 ? 確定采購條款 ? 采購指導 ? 流程優(yōu)化支持 40 隨著？？的進一步發(fā)展，可以考慮使 的下放可以縮短流程，減少跨部門之間的聯(lián)系，提高售后服務、日常工作的效率 協(xié)同性 ? 、 **的供應商存在交叉現象，戰(zhàn)略采購在一起可以取得協(xié)同效應 ? 材料屬于大宗 不存在供應商交叉 ? NPR和工程準備件的分散采購可以減少流程，提高效率 理由 36 靈活性 ? 操作采購的下放使得采購行為與生產能夠更緊密的協(xié)作，提高整個供應鏈 (采購 生產 銷售 )的反應速度 ? 非生產性 大多屬于專用 ? 所采購的 可以由集團統(tǒng)一實現戰(zhàn)略性管理，實現集團的戰(zhàn)略意圖 ? 供應商交叉的問題可以得到解決 ? 其它生產性 集中采購有協(xié)同效應 ? 其它事業(yè)部的材料需求可以委托其采購 ? 關鍵的 ? 零件 /包裝事業(yè)部是主要使用者，暫時仍未做為真正的事業(yè)部 ? 材料屬于大宗 采購分工 + + 適合 的 ( NPR) ? 工程、準備件 未來產品事業(yè)部制下的 分散采購 概念定義 ? 戰(zhàn)略采購和操作采購均在股份公司 ? 戰(zhàn)略采購在股份公司，操作采購在各個事業(yè)部 ? 戰(zhàn)略采購和操作采購都在各個事業(yè)部 ? 非生產性 的采購行為 ? 月、季、年的匯報 書面 操作采購組組長 部長 /副部長 ? 總體采購的具體操作情況 ? 存在的問題和改進意見 ? 月、季、年的匯報 書面 口頭 計劃員 操作采購組長 ? 計劃下達情況 ? BOM表的完善程度 ? 月、季、年的匯報 書面 32 流程上的各個環(huán)節(jié)必須文件化、程序化，以規(guī)范內部的控制制度 輸入 處理 輸出 流程控制文件編寫的一般準則 ? 來源是否經過授權？ ? 程序是否被處理？ ? 是否與所批準的相符？ 授權 ? 是否準確和完整？ ? 是否及時？ ? 是否有文件證明？ ? 由誰處理？ ? 何時處理？ ? 是否遵循程序？ ? 是否可恢復？ ? 管理人員的審查是否充分？ ? 是否準確和完善？ ? 是否有審計線索？ ? 管理人員的審查是否充分？ ? 是否平衡？ 記錄 ? 應由誰控制？ ? 職責是否劃分？ ? 誰可進入？ ? 職責是否劃分？ ? 遵循的程序是否完善？ ? 是否有保密性？ ? 誰應持有？ ? 差異是否得以妥善解決？ 保護 / 安全 ? 來源是否正當？ ? 關于差異的調查和審查是否充分？ ? 管理人員的審查是否充分？ 驗證 33 流程程序文件的編寫必須包括內部控制標準和可能存在的風險兩部分 流程：供應商選擇和管理程序文件 步驟 內部控制標準 1. 供應商選 擇原則 2. 供應商考 察、評估 3. 供應商數 據維護 ? 必須按照公司確定的供應商資格確認程序，并經過批準 ? 選擇供應商的過程涉及采購、技術、質量、成本等方面，選擇供應商不得只由采購部門或采購人員負責 ? 選擇和確認供應商過程中所使用的所有標準必須形成文件并妥善保存 ? 選擇 /資格認定的標準應該包括： – 到供應商現場進行考察 – 供應商的技術能力 – 評價供應商現行的質保體系 – 按時交貨記錄 – … ? 必須按照公司的規(guī)定確定供應商名錄 /數據庫，并經過批準 ? … 未達到標準存在的風險 采購可能： ? 未經授權或授權不當 ? 購自未經批準的供應商 ? 由未經授權的人員訂貨和接收貨物 所采購貨物可能不符合質量標準 ? 可能接受了未經核準的價格或條款 ? 對供應商的評估不全面 ? … 例 子 34 未來產品事業(yè)部制下的采購分工和協(xié)調 35 適應未來產品事業(yè)部制的要求，在實現的前期可以采取三種采購分工模式相結合的方式進行 集中采購 ? 材料 – 金屬材料 – 化工材料 – 絕緣材料 集中協(xié)調、分散實施 ? 業(yè)部的生產性 的采購行為 (價格、交貨期、批量、批次、付款期、庫存、資金占用、采購數量、采購金額 ) ? 月、季、年的匯報 書面 操作采購業(yè)務員 操作采購組長 ? 各類 的采購行為及其變動 ? 存在的問題和改進意見 ? 月、季、年的匯報 書面 分析員 部長 /副部長 (戰(zhàn)略采購組長 /戰(zhàn)略采購經理 /操作采購組長 ) ? 所有 的具體采購條款、方式、特點 ? 月、季、年的匯報 ? 非正式的匯報 (不定期 ) 書面 口頭 各戰(zhàn)略采購經理 戰(zhàn)略采購組長 ? 所負責 采購策略和采購行為 ? 存在的問題和改進意見 ? 關鍵 采購降低成本的指標： x% ? 每年各個品種供應商數量降低的指標： y個 ? 每年各個品種交貨期縮短的指標： z天 ? 每年各個品種付款期延長的指標： m天 ? 各品種年 /季平均庫存水平的降低指標： n% ? 各品種齊套率指標 (偏差 )： k%(1~2%) 量化的考核指標