【正文】 任務(wù)Fatality Chart繼任計(jì)劃表360度評(píng)估定義 作用由人力資源部提供表格 ,內(nèi)容包括員工經(jīng)歷和近年業(yè)績(jī)?nèi)轿豢陀^評(píng)估員工能力詳細(xì)了解員工經(jīng)歷和業(yè)績(jī)進(jìn)一步發(fā)揮員工潛能 ,提高公司業(yè)績(jī)對(duì)全體員工進(jìn)行定位 ,以確定去留升降名單提高晉升制度的透明度保障各部門管理層的連續(xù)性從十個(gè)方面采用五分制對(duì)員工能力進(jìn)行評(píng)分公司在 Session C結(jié)束一個(gè)階段后對(duì)表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行委派按三個(gè)區(qū)將員工進(jìn)行分布作出在公司各個(gè)部門的職位上排寫候選人名單GEM工具表Stretch三張表6Sigma 定義 作用員工在設(shè)定目標(biāo)時(shí)有兩層 , 第一層必須完成的，第二層相對(duì)與第一層目標(biāo)有所提高，即 Stretch通過數(shù)理工具完善公司的一種計(jì)劃方法Profitlost, Balance Sheet, Cash Flow最大程度發(fā)揮員工潛能 ,提高公司業(yè)績(jī)數(shù)字化管理 ,增強(qiáng)評(píng)估的客觀性建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)報(bào)表制度ScenarioSession C 的目的? 評(píng)估組織的有效性和組織的調(diào)整計(jì)劃? 對(duì)業(yè)績(jī)、晉升情況、高層管理的發(fā)展需求進(jìn)行評(píng)估并給予反饋? 為核心管理層的候選方案提供計(jì)劃評(píng)估和建議? 盡早識(shí)別有潛能的員工以確保適應(yīng)的發(fā)展? 特別關(guān)注重要的公司或事業(yè)部信息年度 Session C周期 — 按時(shí)間順序一月 三月 五月 六月 十一月 十二月CII Issues to Business ?繼任計(jì)劃?解決問題內(nèi)部運(yùn)作 ?提高底線?個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃?組織的評(píng)價(jià)CEO討論?每個(gè)業(yè)務(wù)一天， GE Capital 2天?在該業(yè)務(wù)的總部?小規(guī)模的?擴(kuò)大討論組的規(guī)模SessionC Wrap?公司概觀?決策?問題?安排工作計(jì)劃六月 MDCC Session CII?更新?解決問題十二月 BOD對(duì)于 CEO而言， Session C 是巨大的時(shí)間投入；但是，所有 CEO都確信這項(xiàng)投入是有價(jià)值的。如果大多數(shù)答案是否定的，你還需要學(xué)習(xí) GEM關(guān)于 “領(lǐng)導(dǎo)能力 ”的實(shí)施行動(dòng)1. 壓縮會(huì)議2. 削減文件3. 下放權(quán)力4. 對(duì)日常事務(wù)不必事事過問5. 明天再來工作并帶著新觀念來激勵(lì)你的同事6. 放輕松Jack Welch崇尚簡(jiǎn)單，他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該考慮的問題只有 5個(gè)，這樣才能確立領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式，即 “領(lǐng)導(dǎo)思維 ”1. 你的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況如何？2. 在過去的 3年你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了什么？3. 同時(shí)你做了些什么？4. 未來他們會(huì)對(duì)你造成什么沖擊？5. 你打算超過他們的計(jì)劃是什么？1. 給出你對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷的三個(gè)例子2. 給出近三年來你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的三次行動(dòng)3. 給出近三年來你針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的三次行動(dòng)4. 給出在不久的將來你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能給你帶來的兩次威脅5. 給出在未來兩年你將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于守勢(shì)的兩個(gè)例子具體問題“樹立領(lǐng)導(dǎo)思維 ”的實(shí)施行動(dòng)1. 試著加快工作節(jié)奏 — 確保不能落在別人后面2. 忘掉自我。他們的行為與公司價(jià)值觀背道而馳?蹩腳的演員?有缺陷的組織觀念?錯(cuò)誤選擇 ?不夠宏偉的目標(biāo) ?糟糕的開端?蹩腳的 Adapter ?不能 “扣動(dòng)扳機(jī) ”?沒有重點(diǎn)?不敏銳的直覺?自我中心 ?行動(dòng)遲緩?行為異于公司文化 /價(jià)值觀（比如，設(shè)立邊界）?不必要的層級(jí)；徹底的 Underresourced；與公司期望有根本上的沖突?失去了必要的 1Q Points；缺少臨界 Threshold經(jīng)驗(yàn)、技能和表現(xiàn)?無法傳達(dá)并促成一個(gè)簡(jiǎn)單的、激動(dòng)人心、 Stretch的遠(yuǎn)景?起跑時(shí)就落后了，而且再也趕不上了?曾經(jīng)導(dǎo)致成功的技能開始導(dǎo)致失??；對(duì)于合理的批評(píng)不能持開放的心態(tài)；沒有修復(fù)缺陷的能力?只會(huì)出色的分析和說，但是不能付諸行動(dòng)?無法發(fā)現(xiàn)真正關(guān)鍵的要點(diǎn)，不會(huì)處理 “多重輸入 ”?在信息缺乏的情況下，無法得出正確的結(jié)論?過于苛刻，有時(shí)對(duì)下屬不屑一顧、妄加批評(píng)；會(huì)很快失去支持者?與組織中的其他人步調(diào)不一致，有問題的時(shí)間管理，缺乏緊迫感自測(cè)題：關(guān)于 “領(lǐng)導(dǎo)才能 ”方面，你是否能夠達(dá)到 GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)1. 你是否召開過不必要的會(huì)議？2. 你是否發(fā)過過多的文件？3. 你是否同意大多數(shù)報(bào)告的決策？4. 你在決策中是否過分依賴感性經(jīng)驗(yàn)？5. 你是否在監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？1. 你每天早晨上班時(shí)是否對(duì)新的一天工作充滿熱情？2. 你是否有一種開放的心態(tài)，如果必要，可以重新安排日程？3. 你能否激勵(lì)你的員工？4. 你是否具備一個(gè)精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo)者所必須的動(dòng)力、勇氣和信念？5. 你是否領(lǐng)導(dǎo)有方，并達(dá)到了你和你的企業(yè)的目標(biāo)？如果你的答案有 3個(gè)以上是肯定的，那么你得下功夫才能達(dá)到 GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)。?培養(yǎng)較強(qiáng)的職能的 (functional)能力?尋找能將自己的專長(zhǎng)用于更加廣泛的業(yè)務(wù)范圍的機(jī)會(huì)，比如多職能小組，流程創(chuàng)新等等。?帶著緊迫感和對(duì)勝利的渴望去做每件事?了解每項(xiàng)工作都有所不同?建立 “超額 ”提交結(jié)果的聲譽(yù)?盡可以討論和思考你的職業(yè)生涯，但是這比你現(xiàn)在工作的業(yè)績(jī)次要；最好在你出色完成了現(xiàn)有工作的時(shí)候才考慮。它的定義是隨時(shí)間而有所變化的，它是一個(gè)漸變的概念。不僅僅是口頭說說就完了，將構(gòu)想具體化也是十分重要的。意味著要有堅(jiān)定的意志與注意力，有時(shí)還要有清除那些礙手礙腳的人的勇氣。它指能夠活躍周圍的人，表達(dá)自己的構(gòu)想與主意，具有達(dá)到目標(biāo)的能力的人才。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，積極挑戰(zhàn)新事物的充滿活力的人才。這個(gè)公司需要的人才，是在需要做出正確判斷的機(jī)會(huì)到來后，敢于面對(duì)任何挑戰(zhàn)，同時(shí)又既希望得到物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，也希望得到精神上的獎(jiǎng)勵(lì)的人 Welch 如是說：1997年 7月 19日， Jack Welch親筆寫下了最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的 5個(gè)特征。在力所能及的范圍內(nèi)，創(chuàng)造一種信仰。是開放的，能夠和人們溝通，不拘泥于現(xiàn)有的渠道。向全公司發(fā)出電子郵件，說明你正在計(jì)劃進(jìn)行民意問卷調(diào)查并且需要他們的幫助2. 如果以前年度你沒有上述行為，與你的人力資源部經(jīng)理共同研究進(jìn)行深入的民意調(diào)查3. 依據(jù)公司最新經(jīng)營(yíng)方向中最迫切的話題設(shè)計(jì)問卷內(nèi)容4. 密切關(guān)注問卷結(jié)果中顯示出員工意見5. 確保隨后向全體員工發(fā)送電子郵件說明你的計(jì)劃，提請(qǐng)他們的關(guān)注GE模式的構(gòu)架描述EMS Reward TestGE Value? 誠(chéng)信? 用數(shù)字說話? 管理簡(jiǎn)單化? 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性?…………預(yù)算 Measure 控制 考評(píng)Session I Session IIOperation Plan財(cái)務(wù)信息控制公司資產(chǎn)控制與 Session C 結(jié)合對(duì)員工進(jìn)行客觀考評(píng)?自我評(píng)估?經(jīng)理審閱?360度評(píng)估?晉升?培訓(xùn)?挑戰(zhàn)型任務(wù)?Fatality Chart?繼任計(jì)劃表Session C人力資源體系財(cái)務(wù)控制與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量Work Out: 群策群力的解決問題方法6Sigma : 數(shù)理化的一種計(jì)劃方法 團(tuán)隊(duì)解決問題GE并購 /快速增值模式GE資本金融公司資本運(yùn)營(yíng)GE領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格GE文化鼓勵(lì)小企業(yè)精神，通過無邊界組織與 Workout培養(yǎng)學(xué)習(xí)風(fēng)氣，韋爾奇的目標(biāo)是希望通過它們，能夠創(chuàng)造一個(gè)誕生商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的環(huán)境。然而，如果你的答案大多數(shù)回答是否定的，那么從 GE運(yùn)用員工智慧的經(jīng)驗(yàn)中，你將獲益良多。有自信的員工學(xué)習(xí)、吸收好主意客戶合作公司社會(huì)其他公司下屬上司其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)其他崗位領(lǐng)導(dǎo)下屬學(xué)習(xí)的文化的連鎖效應(yīng)公司外公司內(nèi)?公司內(nèi)部應(yīng)共享知識(shí)并互相學(xué)習(xí)— 技術(shù)— 設(shè)計(jì)— 人力資源評(píng)價(jià)體系— 工藝流程— 信息?提高業(yè)績(jī)水平 （例： GE）— 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 （10%?%）— 存貨周轉(zhuǎn)率 （ 3~4?）— 公司盈利 （一位數(shù)增長(zhǎng)率 ?兩位數(shù)增長(zhǎng)率 ）自測(cè)題：你是否 “好學(xué) ”？1. 你是否發(fā)現(xiàn)你公司的高級(jí)管理人員對(duì)不是他們提出的主意幾乎從不贊同？2. 你是否認(rèn)為從你的企業(yè)其他部分幾乎沒有什么好學(xué)的？3. 你在過去的一年里是否持續(xù)不斷地努力從其他同事那里挖掘他們的才智，以應(yīng)用到你自己的工作中？4. 你是否總是自認(rèn)為你和你的公司的做法是最好的，從來沒有試著學(xué)習(xí)別人的做法？5. 你的公司是否通過正式或非正式的任何機(jī)會(huì)給各種共享信息的決策？1. 寫下三則你的部門或者公司采用來自外部的主意或思想的實(shí)例2. 寫下三個(gè)你最可能汲取新主意的地方3. 你不得不從其他組織學(xué)習(xí)什么特定方法（例如要開的會(huì)議、與同業(yè)會(huì)談）如果你的答案有 2個(gè)以上是肯定的，那么你就是那種以老思維經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)者，需要認(rèn)真學(xué)習(xí) GE的 “學(xué)習(xí)的文化 ”如果你難以回答以上三個(gè)問題，這說明你正在遭受 “非本地生產(chǎn) ”NIH綜合癥的折磨。員工的互相學(xué)習(xí)和向外部學(xué)習(xí)是非常重要的，尤其為了運(yùn)轉(zhuǎn)高效，整合性和多樣化都不可或缺，而 GE的統(tǒng)一性正是基于 “學(xué)習(xí)的文化 ”的多元化。然后盡可能快地去實(shí)施。解釋你想與他們喝杯咖啡來學(xué)習(xí)他們的思想或經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。不要小看他們的努力。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)成為高 先決條件。你將大部分時(shí)間客戶、供應(yīng)商和其他外部關(guān)系上。你力推整合的銜接的程序，單單賦予一種責(zé)任，使工作每一步都順暢、高效和增值你主要關(guān)注于使最終用戶的價(jià)值最大化。你將有關(guān)整體經(jīng)營(yíng)及戰(zhàn)略的信息盡可能廣泛地分享。你推出一種明哲保身的政策 – 一次錯(cuò)誤都會(huì)導(dǎo)致葬送職業(yè)生涯提示： 1到 10間，在你認(rèn)為你的組織在 21世紀(jì)的理想狀態(tài)處畫一個(gè) O，在你認(rèn)為你的組織的目前狀態(tài)處畫一個(gè) X。所有的分析、報(bào)告及研究。你運(yùn)用發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)模式。?要成為無邊界的總要求。為了升上高位，管理者需要在國(guó)內(nèi)一步步往上爬。你花大量時(shí)間在召開內(nèi)部會(huì)議和主持內(nèi)部委員會(huì)上。 你有清晰的日程表決定做事的方式和完成的進(jìn)度你的施加強(qiáng)有力的控制 –通過多重的放權(quán)和暗示；使工作有效完成?打破內(nèi)部界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)你和你的高層管理者主要關(guān)注你在公司時(shí)的表現(xiàn)。你的衡量和報(bào)酬體系完全基于個(gè)人貢獻(xiàn)?打破橫向界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。你和你的高層經(jīng)理做大多數(shù)的決策。2. 職能單位不是為客戶服務(wù)，而是保護(hù)自身利益。舉例來支持你的評(píng)價(jià)。這將產(chǎn)生一幅你的組織的非正式橫向組織圖組織單位 單位中的專業(yè)科目與其他職能的協(xié)調(diào)程度 (高、中、低 )對(duì)客戶的貢獻(xiàn) 客戶評(píng)價(jià)的職能的有效性 (高、中、低 )第 2部分：鑒別警告信號(hào)提示：就如下關(guān)于混亂的橫向界限警告信號(hào)對(duì)你的組織做出評(píng)價(jià)。1. 速度 高 中 低2. 彈性 高 中 低3. 整合 高 中 低4. 創(chuàng)新 高 中 低 5. 第二部分：危險(xiǎn)信號(hào)6. 提示：評(píng)價(jià)下述 5個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)出現(xiàn)在你的組織里的頻率，請(qǐng)劃 1(經(jīng)常 )到 10(很少 )7. 經(jīng)常 有時(shí) 很少8. 反應(yīng)遲緩9. 難以變化10. 幕后交易11. 內(nèi)耗12. 客戶疏遠(yuǎn)13. 第三部分：縱向界限方面14. 提示：評(píng)估你的公司目前是基于信息、授權(quán)、職能以及報(bào)酬這四個(gè)方面中哪一個(gè)，請(qǐng)劃 1(傳統(tǒng)的 )到 10(健康的 ) 傳統(tǒng)的 健康的1. 高層緊緊 信息被 掌握信息 廣泛共享2. 決策權(quán)集 決策權(quán)3. 中于高層 授于到適 3. 職能集中 職能寬泛 4.