【正文】 事會審核批準；納入預算外的項目，如若超過了預算預備費，應由預算管理委員會和董事會審核批準。 　　 (4)以利潤為主線，建立嚴格、科學的業(yè)績評價制度。 　　 (3)實行定期報告制度。 　　 (2)增加分廠、部門自主權。 　　 此外，利潤預算管理的實施還應考慮以下幾項保證措施： 　　 (1)推行費用不可突破法。在計算機技術迅速發(fā)展的今天，利用計算機管理信息系統(MIS)加強對預算執(zhí)行過程的控制，具有較好的輔助管理控制作用。 　　 在預算執(zhí)行控制過程中，還應注意同時運用項目管理、數量管理、金額管理和計算機系統管理等方法。 　　 在利潤預算管理過程中，通常是預算外的部分嚴格實行外部控制，預算內的實行外部控制與內部控制相結合。所以，在管理過程中應以自我控制為主。 　　 外部控制是指預算執(zhí)行過程中上級對下級的控制；自我控制是指每一責任單位對自身預算執(zhí)行過程的控制。 　　有人也曾擔心“在追求健康而犧牲大量的時間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。海信的財務報表中一般不允許存在應收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。由于資金運作效率的提高，使海信在高速擴張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數由1998年的11個億下降到1999年的8個億。通過對這些數據的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。 　　 3．財務管理的“精細化” 　　本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務政策，與此同時，海信的財務管理還力求“精細化”，將各個環(huán)節(jié)的工作精細到了極至。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。管理的到位使得海信的市場基礎穩(wěn)定，應變能力增強，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經營安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務人員卷款的情況。在管理重心下移、權利下放的同時，集團總部注重加強指導控制，時刻關注分公司的運作，一方面通過人員指標、網點設立規(guī)模和方法、控制價格范圍、監(jiān)督經費使用等措施調控分公司經營；另一方面通過日銷量表、業(yè)務日報、庫存周報、費用分析周報等了解分公司經營動向。在主營彩電業(yè)務的海信股份公司的考核指標體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25％，服務如網點管理、顧客滿意度等占到25％，業(yè)務管理如周轉次數、庫存水平、資產安全、商家業(yè)務確認等占到10％，財務和分公司內部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項細化指標一一規(guī)定了詳細的標準和獎懲辦法。據有關人士介紹，2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產品結構，一方面提高技術含量，另一方面提高產品的制造精細度，從而提高產品附加值。 　　據了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。屆時，海信的制造水平也就是產品精細化程度將大大提高，將真正走上“精細化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之路。據了解，園區(qū)內的制造設備和生產工藝絕對是世界一流的。據悉，由于產品質量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機維修成本已降低了80％。至此，海信空調已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。據海信有關人士介紹，“精細化”運動已在企業(yè)經營的每個環(huán)節(jié)同時發(fā)起，從產品的開發(fā)與生產工藝的精細化、生產制造的精細化和市場營銷的精細化，一直到企業(yè)管理的精細化，而財務管理的精細化貫穿于整個企業(yè)經營的始終。 　　而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領先一步，又提出了新的目標，在內部發(fā)起了一場“精細化”運動。他們關掉了不熟悉的AV產業(yè)，通過產權改革對青州海信等部分非主導性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出，對主導產品實行漠視數量占有率，重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。通過對各產品毛利率的分析，為優(yōu)化產品結構、培植企業(yè)的利潤源提供了依據。 　　海信在財務管理上采取了很多具體的措施。降價雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時有所擴大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業(yè)的利潤枯竭，以致最終面臨破產的風險。 　　對于彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)，海信認為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是經濟實力的競爭。據中怡康統計，今年1——5月份，％，市場占有率穩(wěn)定在10％以上，穩(wěn)居行業(yè)第一集團。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據集團的考核結果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的工作熱情。二是與經營者的職務掛鉤，集團每月對各子公司的考核結果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務指標完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現。 　　 2．海信的內部考核體系 　　在海信的整個考核體系中，財務指標的考核就占了80％。 　　 1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經濟開放度與發(fā)展程度都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生產能力、改善集團在全國的戰(zhàn)略布局，降低經營成本，為集團構建合理的物流體系提供條件，并為集團的資產重組提供殼資源。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉股、異地劃撥、內部重組等多種形式的資本運營的成功案例。近年來，海信的規(guī)模、凈資產、收入超速增長，但資產負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產翻了幾十倍的同時，資產負債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。 　　海信對財務上的“保守”主要表現在三個方面，一是集團內各子公司的一把手必須懂財務，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產負債率，提高資金的周轉速度。 　　 “保守”的財務管理 　　 “保守”是個貶義詞，但堅持財務上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經驗之一。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠； 　　 1992年由計劃經濟向市場經濟轉型時，凈資產8913萬元； 　　而在2000年。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入卻增加了，海信堅決不這么干。 　　在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時間，對顯像管可以提前3個月付款，就可降低支出3％——5％。 　　據了解，海信于1997年成立了集團內的資金結算中心，使資金由分散運作改為集團公司的統貸統還，統一調度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億的資金貸出3個億的效益。 　　在海信每月的干部講評會上，一項主要內容就是財務分析講評，各種主要產品的毛利率及其分布、新產品的試制、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借產成品等指標都在分析之列。海信空調也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預定任務，市場占有率由原來的前七位進入第四位。 　　 “精細化”的市場營銷帶來了海信產品在市場上的杰出表現。 　　另外，海信還在總部及各分公司設立監(jiān)察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數據，以全面掌握人、財、物等各方面的信息。 　　海信的營銷體制在2000年初全部轉為分公司制，分公司擁有全部的當地市場運作權、人員配置權和貨物調度權。 　　 2000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹，價格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來，但貫穿業(yè)務鏈始終的數字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。而在空調產品中，變頻空調占到了80％的比重。海信也在朝這個方向努力，包括內部考核手段，并調整基層的營銷思路，主銷高價產品，使低價產品只占到20％。 　　 2．營銷環(huán)節(jié)的精細化 　　追求經營質量是海信營銷的一個突出特點，在市場占有率和零售額占有率中，它更加看中后者。目前，先進的制造、檢測、和設計設備正從世界各地源源不斷地運往園區(qū)所在地黃島。 　　海信自去年底投資20億元，占地1200畝的“海信信息產業(yè)園” 的園區(qū)施工已接近尾聲，預計將于今年9月正式啟用。 　　正如海信有關人士介紹，將精力更多地用在質量上，質量成本就會降下來，而質量好了，服務成本也會隨之降低，如此良性循環(huán)，消費者和廠商都將受益。 　　 1．制造環(huán)節(jié)的精細化 　　今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費者協會頒發(fā)的“零投訴”產品的榮譽稱號，成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產品和企業(yè)；無獨有偶，繼1998年春被中國消費者協會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費者協會再次通報：海信變頻空調在2000年被確定為無投訴品牌。海信已深刻地認識到，企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團更是如此。就在2000年，成為同行業(yè)中公認的市場健康、財務穩(wěn)定的企業(yè)。 　　 “精細”的財務管理 　　去年，海信實施“恢復利潤計劃”。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉，降低了存貨風險。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅持效益優(yōu)先的原則，恰當的把握效益與規(guī)模的關系。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。對此，海信自己認為，除去在技術和產品上保持競爭力外，強化財務管理，防范并及時消化經營風險和財務風險，保持健康的財務狀況是其立于不敗之地的重要原因。 　　 3．從彩電業(yè)看海信的“保守” 　　近年國內彩電行業(yè)步履維艱，而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發(fā)展。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經理免職。并且，考核結果主要與三方面相結合：一是與子公司總經理的年薪掛鉤，比如子公司的應收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產負債率和存貨周轉率未達到集團規(guī)定的，同樣否決年薪；經營者的個人收入與經營成果相對應。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計劃。 　　然而，海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產狀況特別是財務狀況有了準確判斷后才決定是否實施。 　　 1．海信的資本運營 　　自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產，經過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生產能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。 　　海信的決策者們認為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。海信認為：財務是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務，才是破產的真正標準；在發(fā)展速度與財務健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要面子不如要肚子”。同是國企改革，結果為何如此大相徑庭？國內家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務管理是海信做大做強的兩大“法寶”。 　　在1992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。 　　有人也曾擔心“在追求健康而犧牲大量的時間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。海信的財務報表中一般不允許存在應收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。由于資金運作效率的提高，使海信在高速擴張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數由1998年的11個億下降到1999年的8個億。通過對這些數據的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。 　　 3．財務管理的“精細化” 　　本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務政策，與此同時，海信的財務管理還力求“精細化”，將各個環(huán)節(jié)的工作精細到了極至。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。管理的到位使得海信的市場基礎穩(wěn)定，應變能力增強，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經營安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務人員卷款的情況。在管理重心下移、權利下放的同時，集團總部注重加強指導控制，時刻關注分公司的運作，一方面通過人員指標、網點設立規(guī)模和方法、控制價格范圍、監(jiān)督經費使用等措施調控分公司經營；另一方面通過日銷量表、業(yè)務日報、庫存周報、費用分析周報等了解分公司經營動向。在主營彩電業(yè)務的海信股份公司的考核指標體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25％，服務如網點管理、顧客滿意度等占到25％，業(yè)務管理如周轉次數、庫存水平、資產安全、商家業(yè)務確認等占到10％，財務和分公司內部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項細化指標一一規(guī)定了詳細的標準和獎懲辦法。據有關人士介紹，2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產品結構，一方面提高技術含量，另一方面提高產品的制造精細度，從而提高產品附加值。 　　據了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。屆時，海信的制造水平也就是產品精細化程度將大大提高，將真正走上“精細化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之