【正文】 的直線晉升已經(jīng)不存在了，更多的是與之截然相反是許多人無法晉升到他足以勝任的職位就停止不前了。國內(nèi)某經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾預(yù)言“海龜上岸，土鱉完蛋”，在這里我對(duì)這句話理解為：由于“海龜們”具有競爭優(yōu)勢(shì)，“土鱉們”都將陷入結(jié)構(gòu)型停滯?！　∥膽{貶值還有中關(guān)村某軟件公司招聘一基層項(xiàng)目主管，月薪不到3000元竟引來5位“海龜”角逐這一職位。許多人可能遭遇過多次短暫的停滯，但最后還是落入永久的停滯?！　〗裉煳覀兠媾R的問題是組織金字塔結(jié)構(gòu)因中級(jí)主管的膨脹而變了形，各個(gè)機(jī)構(gòu)人滿為患，效率低下，政府臃員充斥，人浮于事。有消息說，在不少“下”的干部中，輕者無休止地要求組織說明緣由，解決實(shí)際問題；重者無理取鬧，滋事生非。許多人剛獲提拔就想著如何“百尺竿頭，更進(jìn)一步”，表現(xiàn)在黨政干部就是“官本位”思想根深蒂固，把是否做官，官階大小，是衡量一個(gè)人價(jià)值的尺度，把升官晉級(jí)當(dāng)作自己從政的唯一追求。隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，許多外圍事務(wù)如戰(zhàn)略規(guī)劃、法律顧問、公共關(guān)系、營銷策劃這些在七八十年代國內(nèi)聞所未聞的事也納入了組織內(nèi)部，各種相應(yīng)的的部門紛紛設(shè)立，提供了許多全新的主管和經(jīng)理職位，一些有學(xué)歷背景的青年因而得以直線上升成為“白領(lǐng)”階層。組織增長過于迅速使得管理階層的工作與中層主管產(chǎn)生了極不正常的擴(kuò)張?！　‰m然中國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持繁榮，絲毫沒有停滯的跡象，但與二十年前已大為不同。他表示他并非完全為了薪資才離職，更重要的是，他雖然辛辛苦苦地讀完了MBA，他在原單位依然故我，無法得到重視和提拔。雖然MBA的課程讀起來很辛苦，但他卻樂在其中，因?yàn)樗郎降暮竺媸鞘裁?。他原來的單位很保守，論資排輩，他工作了十幾年，卻仍然只是個(gè)小科員，參與不了任何重要的事情，也得不到真正的鍛煉，而對(duì)自己比較適合的中高級(jí)管理位置又是那樣遙不可及。　　我曾經(jīng)和一位在清華讀EMBA的人聊過，問他為什么要在三十幾歲的“高齡”來讀這 么辛苦的書。一是個(gè)人能力有限，無法勝任更高層或性質(zhì)不同的工作；二是沒有可供晉升的職位，這是最重要的因素。今天以及未來，人們將在達(dá)到個(gè)人能力極限之前，就開始無法贏得成功。工作的成功代表了一切，其它都是次要的。當(dāng)前的企業(yè)組織再造的浪潮以及政府機(jī)構(gòu)大刀闊斧的機(jī)構(gòu)改革和人事改革，促使我們必須重新看待晉升制度和組織結(jié)構(gòu)。人們擔(dān)任管理工作的機(jī)會(huì)明顯下降。四、五十歲的管理者，明顯的感覺到了三十歲甚至二十幾歲年輕人的那股銳氣。在向上爬的過程中，不是贏家就是輸家，賭注就是今后的生活享受，所以大家爭先恐后，永不安于現(xiàn)狀。”　　LINDA 22歲 某名牌大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生 　　現(xiàn)在年齡正在2545歲之間為數(shù)約7000萬受過良好的教育的青壯年，每年還將有200萬已完成高等教育學(xué)業(yè)的年輕人潮水樣的涌進(jìn)就業(yè)市場(chǎng)，特別是那些海外留學(xué)，回國創(chuàng)業(yè)和具有MBA或其他高級(jí)學(xué)位的人士更是壯志凌云。沒想到，上班一年，我在公司里就是一個(gè)“端茶送水”、“清潔打掃”、“打字復(fù)印”、“定飯送貨”的小妹。因?yàn)樽陨項(xiàng)l件不錯(cuò)，一直以來對(duì)自己的職業(yè)生涯要求很高。有些三十來歲的年輕人，學(xué)歷、品行、經(jīng)驗(yàn)、雄心、資質(zhì)樣樣具備，可就是不能找到理想的工作，晉升就更不用提了。這一代留學(xué)生，很多已經(jīng)或陸續(xù)回國，仍在國外工作的學(xué)子們，也在尋找機(jī)會(huì)，回國創(chuàng)業(yè)?！　]有人能知道到底有多少組織面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整所衍生的種種問題，所以他們覺得沒什么了不得，他們總是說我夸大其詞，“什么停滯呀，高原呀，要成功就會(huì)有挫折，要知道云層上面總有陽光”　　從1979到2000年，僅由中國教育部門向西方各國派出的留學(xué)生就達(dá)45萬7700人，還有大批通過親友和其他渠道自費(fèi)出國留學(xué)的青年，未包括在教育部門統(tǒng)計(jì)之內(nèi)?，F(xiàn)在不論管理人員 或?qū)I(yè)技術(shù)人員的職位都是僧多粥少。但是，現(xiàn)在受過高等教育和具備良好條件的人，卻是歷史上最多的時(shí)期。但對(duì)于造成優(yōu)秀人才彼此激烈競爭的原因，人們很少注意到人口與經(jīng)濟(jì)的因素。目前的情勢(shì)就是這樣。即使知道了這些力量，我們也往往歸結(jié)為個(gè)人的因素，努力不夠呀，缺少關(guān)系呀，或者運(yùn)氣不好等等，當(dāng)然也有些人例外，他們?cè)诓焕奶幘诚芦@得了最終的勝利，而大多數(shù)人 都受著社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境和競爭者等巨大變量的影響。”　　摘自《逆風(fēng)飛揚(yáng)》吳士宏著 光明日?qǐng)?bào)出版社 1999年　　同樣是吳士宏，一個(gè)比在IBM個(gè)人素質(zhì)能力更高的吳士宏，雄心壯志不減當(dāng)年的吳士宏，當(dāng)以上的言辭還歷歷在耳時(shí)，只有17個(gè)月便結(jié)束了她在微軟的職業(yè)生涯，同樣只用了30個(gè)月結(jié)束了她在TCL的使命?！　∪藳]有野心終不能成大事。微軟恰恰把執(zhí)掌中國業(yè)務(wù)的金印托付給了我。微軟公司虛席以待，微軟(中國)公司總經(jīng)理這一職位為我等了將近半年。但相對(duì)地，很少有人注意到今天許多環(huán)境因素的變化，與以前大不相同了。每個(gè)人晉升的速度不一樣，但決定因素在于個(gè)人的能力。　　現(xiàn)在和不久的將來，很少有人能體驗(yàn)到一帆風(fēng)順的職業(yè)發(fā)展。不難看出她在IBM達(dá)到成功階段后困境，決非個(gè)人的努力，能力和素質(zhì)所能左右，這也許是吳士宏謀求跳槽的真正原因。終于，我決定留下來，埋葬自己的夢(mèng)想，每天陪伴著父母。是這樣嗎？我竟淪落為這類人了嗎？好人是成功的基本條件?！　∥曳浅Ｏ氤鋈プx書，甚至有次心頭閃出這樣的念頭：難道你們就不能晚兩個(gè)月生病嗎？　　我被自己的閃念嚇了一跳。 　　當(dāng)我收到美國的機(jī)票，準(zhǔn)備8月15日的開學(xué)之時(shí)，父母親的雙雙大病使我在事業(yè)與親情間經(jīng)受了一次重大考驗(yàn)。我已經(jīng)能夠平衡自己的內(nèi)心。 人沒有野心不能成大事 　　1997年初，當(dāng)我回到北京IBM總部時(shí),許多朋友都困惑不解：偌大的南天王不做，卻還要讀什幺書(當(dāng)時(shí)我準(zhǔn)備到美國學(xué)習(xí)一段時(shí)間)?在公司里，昔日追隨南天王的親熱也化為寒蟬，甚至有人和我擦肩而過也視若無人。那狹隘的自我也被漸漸擠出。在IBM華南區(qū)工作期間，我面臨的挑戰(zhàn)是：既要極力開拓這片新的市場(chǎng)領(lǐng)地，又要對(duì)200多位員工的成長負(fù)責(zé)。當(dāng)同事被提升時(shí)，我心有嫉妒；當(dāng)自己成為英雄站在表彰臺(tái)上時(shí)，因同事比我多了幾百元獎(jiǎng)金心中不服。我發(fā)現(xiàn)自卑的成因源自不接受自己，沒有對(duì)自己真正負(fù)責(zé)。　　在別人眼里我很成功，然而我的內(nèi)心曾長期徘徊在脆弱地帶，甚至有時(shí)在挫折面前幾近崩潰。他不僅每天比別人多做一些，而且舒暢的心情也帶來了充沛的精力和創(chuàng)造力。日本有位成功的企業(yè)家，每天早起半小時(shí)，上班先走一步，避開上班的高峰。自卑之后，才有升華，而有了自信，可以促使你做更多的事情。我沒有證件，于是僵持在門口，進(jìn)進(jìn)出出的人們投來的都是異樣的眼光，我內(nèi)心充滿了屈辱，但卻無法宣泄，我暗暗發(fā)誓：這種日子不會(huì)久的，絕不允許別人把我攔在任何門外。我曾感到非常自卑，連觸摸心目中的高科技象征的傳真機(jī)都是一種奢望，我僅僅為身處這個(gè)安全而又解決溫飽的環(huán)境而感寬慰?！　∥揖瓦@樣成了這家世界著名企業(yè)的一個(gè)最普通的員工?！　?shí)際上我從未摸過打字機(jī)。最后主考官問我會(huì)不會(huì)打字，我條件反射地說：“會(huì)！” 　　“那么你一分鐘能打多少？”　　“您的要求是多少？”　　主考官說了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我馬上承諾說我可以。面試像一面篩子。我一直守候著機(jī)遇的到來。　　吳士宏曾經(jīng)這樣回憶最初在IBM的歲月：　　那是1985年，我有充足的理由要走進(jìn)這扇轉(zhuǎn)門?！　≡诤荛L的一段時(shí)間里，那些有著強(qiáng)烈欲望的人受到時(shí)代的惠顧。雖然政府在這期間開始?jí)嚎s機(jī)構(gòu)削減臃員，推行政企分離，就像減肥會(huì)反彈一樣越減越肥。因此，只要表現(xiàn)良好的員工都能得到迅速的晉升，晉升也很自然地成為人們的主要追求目標(biāo)。然而，當(dāng)時(shí)大部分就業(yè)人口都是在70年代前出生的。在此期間，組織迅猛擴(kuò)張，政府、大學(xué)、企事業(yè)單位以及其它機(jī)構(gòu)的規(guī)模日益膨脹，外資、合資、民營企業(yè)的數(shù)目更是像雨后春筍迅猛增加。但是人們不這樣想，他們?nèi)砸詡€(gè)人的業(yè)績作為晉升競爭的籌碼。事實(shí)上我們無法用彼得原理來解釋吳士宏現(xiàn)象，在現(xiàn)實(shí)生活中，遭遇職業(yè)生涯困境的，又何止吳士宏一個(gè)呢？這樣的事例真是太多了，簡直成了職業(yè)經(jīng)理人的不成文的樣板戲。　　長久以來，人們已經(jīng)習(xí)慣認(rèn)定晉升是業(yè)績的唯一報(bào)償，只有晉升才象征著勝利?！?說明她是主動(dòng)辭的職。　一位與她在IBM有6年交情的部下這樣評(píng)價(jià)她　“吳士宏有責(zé)任感，有能力，離職屬于她自己的選擇。曾經(jīng)有一段關(guān)于吳士宏的訪談曾經(jīng)這樣記述“當(dāng)時(shí)令吳士宏自己也感到很可笑的一點(diǎn)是，很多年來她一直以為Sales(銷售)和Marketing(營銷)差不多是一回事，直到后來才真正了解了什么是真正的Marketing。 　　對(duì)了，是彼得原理在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。　　吳士宏離開了TCL或TCL離開了吳士宏之后會(huì)是怎樣當(dāng)然值得人們關(guān)注，但是我相信對(duì)于更多的人來說，“為什么這么出色的女人在微軟在TCL都呆不久”這個(gè)問題恐怕更有吸引力?！　≡趨鞘亢旰啔v里有兩次重要的晉升，從勤雜到銷售員，從IBM銷售渠道總經(jīng)理到中國微軟總經(jīng)理。在新的董事會(huì)名單中，人們并沒有看到吳士宏的名字， TCL方面有關(guān)人士在接受記者采訪時(shí)說： “吳士宏出局的說法是無稽之談，調(diào)整是比較準(zhǔn)確的”。　　2001年10月，吳士宏出任即將上市的翰林匯公司董事長，開始淡出TCL的權(quán)力核心。前后共17個(gè)月。之后在IBM中國公司工作的13年里，吳士宏從前臺(tái)接待員做起，歷任銷售代表、銷售經(jīng)理、華南區(qū)總經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)計(jì)算戰(zhàn)略研究員，直到IBM中國區(qū)經(jīng)銷渠道的總經(jīng)理，創(chuàng)造了一段艱辛但是極其輝煌的職業(yè)生涯。 當(dāng)前和未來的情形從吳士宏說開去 　　下面是一代打工皇后吳士宏女士的履歷：　　1985年吳士宏拿到了英文專業(yè)的大專文憑，被 IBM公司聘用。他們必須重新審視從奉獻(xiàn)中得到的東西，只有內(nèi)心擁有新的動(dòng)機(jī)，未來才會(huì)充滿新的希望?！　∠萦谕娜吮仨殞ふ一騽?chuàng)造合適的新的機(jī)會(huì)，以從中建立自尊?！傲H老矣，尚能飯否”式的優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，看似科學(xué)實(shí)不足取。巴德威克這方面提出許多建議，中心思想是：　　組織必須改變它的文化，以使不再晉升的人能夠通新的挑戰(zhàn)來獲得新的尊重和成功。 　　認(rèn)清問題只是解決問題的第一步，個(gè)人和組織如何面對(duì)停滯期，如何適應(yīng)，需要有哪些實(shí)質(zhì)性的改變。成功的涵義必須擴(kuò)大，除了那些能排除萬難進(jìn)入高階層的少數(shù)成功人士，它還應(yīng)該包括那些持續(xù)求知的人，保持產(chǎn)出的人和不斷改進(jìn)生活的人。　　當(dāng)我們考慮停滯現(xiàn)象時(shí)，我們通常著眼于結(jié)構(gòu)型停滯，也就是晉升的停止?！　、? 失去對(duì)將來的熱切和期待。　?、? 老想著提早退休?！　、? 經(jīng)常為小事感到憤怒。　?、? 停止成長，也沒有學(xué)習(xí)的欲望?！　、? 談?wù)撃慵磳⒁龅氖?，卻從來沒有去做或認(rèn)真的完成。　　停滯的征兆：　?、? 逃避作決定。只是程度的不同罷了。他們應(yīng)該了解自己的能力所及，這是認(rèn)清自己的第一步。可一旦我們放棄幻想，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)那根從未注意到的鞭子。如此生產(chǎn)效率肯定會(huì)降低，許多人將不再工作，但仍占著位子。加之公司無法坦誠地讓員工們了解，停滯己是一種正?，F(xiàn)象，因此問題變得日益尖銳。班福德(Bob Buford,2002)在《下半場(chǎng)贏家》中指出，所謂的“停滯期”就是既沒有成長也沒有衰退，只是存在于一個(gè)不滿足的環(huán)境中。換言之，中年人在這個(gè)時(shí)期陷入了這種業(yè)已形成的生活慣例，陷入了中年期的困惑之中。離開校園生活，踏上工作崗位的最初幾年也許是一生中最自由、最浪漫蒂克的時(shí)期，因?yàn)槟鞘墙?jīng)過十幾年，乃至二十年的努力才換來的終于擺脫了成人家庭束縛的完全獨(dú)立和自由的生活。　　一個(gè)未成年的人，天天盼長呀，長呀，快快長大成人?！　∥覀?cè)诤芏嗲闆r下都把成功定義為得到更多的東西：更多的權(quán)力、更多的金錢、更多的責(zé)任和更高的名聲?！捌款i”(BOTTLENECK)一般用來形容事業(yè)發(fā)展中遇到的停滯不前的狀態(tài)。他們不再得到重要的晉升。每一個(gè)成功階段帶來的是更多的責(zé)任和更深的認(rèn)識(shí)，它不過是下一次成功的準(zhǔn)備階段而己。”　　我們都深深地懂得，完成一件工作所能帶來的快樂是短暫的。　　“停滯期通常是針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)重視卻又沒有升遷發(fā)展前景的管理者(或者其他任何員工)而言。當(dāng)他們把青春和身心奉獻(xiàn)給工作時(shí)，他們會(huì)覺得組織的這種行為是一種背叛，一種對(duì)諾言的背叛。 你遭遇“停滯期”了嗎？ 　　對(duì)于所有渴望事業(yè)發(fā)展或晉升的人而言，停滯期是一個(gè)需要特別重視的時(shí)期。由于生活中的停滯不可避免，故此在心理上加以接受極其必要。處理問題的第一步都一樣，對(duì)個(gè)人和組織來說，都是要面對(duì)事實(shí) 。大多數(shù)人都會(huì)感受到生活型停滯，而要突破這個(gè)障礙，需要極大的勇氣，因?yàn)槟銦o法斷言哪里才是成功的，也無法肯定當(dāng)自己到達(dá)了某一點(diǎn)后，會(huì)不會(huì)快樂。從中年開始，有人安于現(xiàn)狀，有人不能。這些變化不僅是可能的，甚至是不可避免的，當(dāng)事情真的發(fā)生，全盤皆變的時(shí)候，你必須重新開始生活。其實(shí)有很多事都會(huì)使生活重新開始，也許一筆飛來橫財(cái)就會(huì)給你帶來巨大的、適應(yīng)不了的變化。除非生活發(fā)生了出乎意料的變化。　　陷于生活型停滯的人，常常覺得自己就象掉進(jìn)陷井一樣進(jìn)退維谷?？墒枪ぷ鞯膲毫Γ〉木趩屎痛煺鄹胁豢杀苊獾仉S之而來。在拼命工作與享受生活之間，人們很難找到一種平衡?！　〗M織中的員工除了過職業(yè)生活外同時(shí)還要有個(gè)人的生活，工作與生活間的潛在沖突對(duì)職業(yè)的影響甚至超過個(gè)人發(fā)展目標(biāo)對(duì)職業(yè)的影響。在大型組織中，結(jié)構(gòu)型停滯往往在所難免，但滿足型停滯則不然?！　M足型停滯幾乎是小型機(jī)構(gòu)或家庭企業(yè)中員工的“必由之路”。還有市場(chǎng)和技術(shù)的迅速變化也把經(jīng)理們送入停滯期?！　M足性停滯多表現(xiàn)在專業(yè)技術(shù)人員身上，尤其是業(yè)務(wù)稔熟的專家水準(zhǔn)的人，他們通常覺得沒什么好學(xué)的了，因此感到非常乏味?！　〗Y(jié)構(gòu)型停滯是一種客觀存在，不同的是，由于我國社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)體制在轉(zhuǎn)型的過程中的政策因素，在今天或未來人們會(huì)比預(yù)期的時(shí)間