【正文】 們就會(huì)通過(guò)某種形式的“變革管理”來(lái)實(shí)現(xiàn)自己預(yù)定的目標(biāo)和戰(zhàn)略。一個(gè)很明顯的道理就是，如果沒有合理的方向的話，你的企業(yè)就不能取得合理的變革。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡制定“長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)”，而不管自己的企業(yè)是否在面臨著現(xiàn)實(shí)的危機(jī)（比如說(shuō)，在“美洲鱷”中）。但這并不是IBM當(dāng)時(shí)面臨的最主要的挑戰(zhàn)，在當(dāng)時(shí)的情況下，他絕對(duì)不應(yīng)該把大量的時(shí)間花在修改目標(biāo)上面。目標(biāo)并非當(dāng)務(wù)之急——遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是。當(dāng)時(shí)，很多人都不理解其中的意義。現(xiàn)在，我懂了。記得有一位CEO在兼并一家病態(tài)懨懨的組織之后曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“我們現(xiàn)在最不需要的就是一個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。你必須在撲滅大火的同時(shí)消除那些可能再次引發(fā)火災(zāi)的隱患。當(dāng)美洲鱷開始吞噬你的腳踝的時(shí)候，你必須設(shè)法對(duì)付它。即使你希望告訴大家眼前的危機(jī)是多么地嚴(yán)重，你的目的也只能是通過(guò)這種方式來(lái)吸引人們的注意，然后和大家一起為實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)而努力。現(xiàn)在我開始相信，在大廈將傾的時(shí)候，你不能——也不應(yīng)該——為一些目標(biāo)性或者長(zhǎng)期的轉(zhuǎn)型問(wèn)題而擔(dān)憂。所以在討論當(dāng)前必要的投資項(xiàng)目的同時(shí)，我們還對(duì)未來(lái)的投資項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析?！边@種戰(zhàn)術(shù)立刻產(chǎn)生了效力，我們的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)開始對(duì)這些問(wèn)題明顯的重視起來(lái)。所以我就開始轉(zhuǎn)移自己的全部工作重點(diǎn)。如果把所有這些問(wèn)題都綜合考慮起來(lái)的話，那將是一件非?？膳碌氖虑椤Ｓ械臅r(shí)候，我們會(huì)在距離實(shí)施只有三個(gè)星期的時(shí)候?qū)@種問(wèn)題進(jìn)行規(guī)劃。一些維護(hù)和運(yùn)作日程必須通過(guò)不同的供應(yīng)商和預(yù)算流程進(jìn)行規(guī)劃。即便如此，我當(dāng)時(shí)還是沒有意識(shí)到我們的短期問(wèn)題是多么嚴(yán)重。執(zhí)行官根本心不在焉。我們的確曾試圖把目標(biāo)寫到紙上?！庇捎谖也皇撬麄兊睦习澹赃@種問(wèn)題始終無(wú)法避免。如果聽說(shuō)有人不能參加會(huì)議的話，我會(huì)親自了解情況，看看自己是否能夠說(shuō)服對(duì)方。根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況，我很難把高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)召集起來(lái)進(jìn)行討論。我們討論了一些非常宏觀的問(wèn)題。由于我們的組織所面臨的一些問(wèn)題都是非常明顯的、類似于危機(jī)的問(wèn)題，所以在我看來(lái)，我們并不需要花很多時(shí)間去吸引人們的注意力。當(dāng)美洲鱷開始吞噬你的腳踝的時(shí)候來(lái)自尼克下面的例子說(shuō)明了開始確立目標(biāo)的過(guò)程中可能出現(xiàn)的情況。這就使得大多數(shù)人在開始變革的時(shí)候都會(huì)首先確立目標(biāo)，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修改，并最終將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。首先要確立一個(gè)變革“目標(biāo)”在開始一項(xiàng)變革流程的時(shí)候，人們之所以需要建立和演示一些推薦信息，其中一個(gè)重要原因就在于他們需要澄清自己前進(jìn)的方向。顯然，數(shù)據(jù)和思維本身也并非毫無(wú)用處。開展業(yè)務(wù)行動(dòng)，獲得公司頂級(jí)管理層的批準(zhǔn)本身并不是一件壞事情。對(duì)于那些不大了解一項(xiàng)復(fù)雜的新技術(shù)可能帶來(lái)的影響的人來(lái)說(shuō)，這也是一種冒犯。因?yàn)檠菔镜臍夥諏?shí)際上已經(jīng)降低了產(chǎn)生這兩種心理的可能。沒有類似于“如果不解決這個(gè)問(wèn)題的話，我們公司就完了，”“這到底是誰(shuí)的責(zé)任？”或者“我們必須行動(dòng)起來(lái)，馬上開始。視覺所帶來(lái)的信息并不會(huì)停止在大腦前端的處理器里面，它會(huì)很快地進(jìn)入到更深的層次。人的眼球每一秒鐘都會(huì)接收到大量信息。但錄象帶之所以行得通是因?yàn)檫@是一種更加吸引人的方式。之所以這盤錄象帶會(huì)產(chǎn)生如此大的影響，主要原因就在于那位客戶具有很高的可信度，而且他的評(píng)論是非常誠(chéng)懇的。結(jié)果就是：大多數(shù)員工都沒有產(chǎn)生那種悲觀、恐懼和憤怒的心理，相反，一種緊迫感在慢慢增強(qiáng)，大家都為即將到來(lái)的變革作好了準(zhǔn)備。更多地人則開始（帶有嘗試性的）尋找問(wèn)題所在，他們會(huì)和客戶交談，在討論變革的需要的時(shí)候傾聽管理層的意見。許多人心理的自滿情緒開始下降，一種緊迫感在慢慢地增強(qiáng)——“我們必須做些什么。把這盤錄象帶交給員工的人是一位非常可信的家伙，他并沒有直接向下屬發(fā)火（沒有說(shuō)“看看這個(gè)，你們這些混蛋！”）感受大多數(shù)員工都感到非常驚訝。他們所使用的方法主要是通過(guò)一盤錄象帶來(lái)影響他們的感情。在“批準(zhǔn)”案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點(diǎn)主要是如何得到管理委員會(huì)的批準(zhǔn)，而他們所使用的方式也主要是通過(guò)分析來(lái)影響對(duì)方的思維。為了迎接二十一世紀(jì)的挑戰(zhàn)，它們都必須對(duì)自己原有的業(yè)務(wù)方式進(jìn)行變革。兩家組織都有過(guò)非常輝煌的時(shí)期?！钡男膽B(tài)，這樣他們就不可能擺脫窠臼，更好地為客戶服務(wù)。但無(wú)論在專業(yè)領(lǐng)域如何出色，他們卻顯然犯了一個(gè)大錯(cuò)誤——沒有把客戶放在核心的位置，總是抱著一副“當(dāng)然，很好，現(xiàn)在別再礙事，讓我工作。這個(gè)部門原來(lái)隸屬于我們并購(gòu)的一家公司，該公司長(zhǎng)期以來(lái)在一直自己的行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。我們制作了很多客戶的錄像，成本并不高。我們的確該做點(diǎn)兒什么。同樣，仍然有極少數(shù)的人認(rèn)為錯(cuò)不在己。雖然有些主意并不十分可行，但整個(gè)討論進(jìn)行得還算不錯(cuò)?？赐赇浵裰?，我們開始圍繞如何解決當(dāng)前的問(wèn)題以及如何提高客戶滿意度等問(wèn)題展開了討論。”“我們應(yīng)該向他解釋一下。當(dāng)然，也有些人認(rèn)為這完全是客戶的錯(cuò)。他們很少和客戶直接打交道，所以從來(lái)沒有看到過(guò)客戶會(huì)因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品而發(fā)這么大的脾氣。當(dāng)時(shí)大家的反應(yīng)十分有趣。他們一口氣拍攝了30分鐘，經(jīng)過(guò)一番剪輯加工之后，最后制作成一部長(zhǎng)約15分鐘的錄像節(jié)目。他們請(qǐng)他在講話的時(shí)候不要有任何的顧慮和保留，一切都照平時(shí)的樣子。他對(duì)此感到大為驚訝，我隨之向他解釋了自己的目的，并且說(shuō)明這樣做對(duì)我們雙方都是很有意義的?！蔽彝蝗灰庾R(shí)到，大概是因?yàn)槲覀児镜膯T工與這位客戶接觸太少，所以他們不了解自己的做法所可能產(chǎn)生的后果。”他還解釋說(shuō)，當(dāng)他對(duì)需要進(jìn)行的改造作了具體說(shuō)明之后，我們的員工答應(yīng)按照他的建議進(jìn)行處理，但幾個(gè)星期之后，同樣的問(wèn)題再次出現(xiàn)了。但客戶仍然堅(jiān)持自己的意見，而且明顯地對(duì)我們的這種答復(fù)表示不滿意識(shí)到這一點(diǎn)后，我連忙表示歉意，并答應(yīng)將盡快派相關(guān)人員來(lái)處理此事。閑談之間，話題涉及到了我們的一種核心產(chǎn)品，這位客戶告訴我，收到第一批貨之后，他們將對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行一些必要的改造。記錄客戶抱怨情況的錄像帶提姆”或者是諷刺心理——“我懷疑那個(gè)向我們兜售這個(gè)系統(tǒng)的家伙到底收到了多少傭金？”這些心理無(wú)疑會(huì)使整個(gè)變革流程陷入僵局。在這個(gè)組織的許多層次上，人們都有一種強(qiáng)烈的自滿心理——“我們現(xiàn)在有很多問(wèn)題；統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程并不在我們的優(yōu)先考慮范圍之內(nèi)。在“老板的批準(zhǔn)”案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者在采取這種方法進(jìn)行變革的時(shí)候有一個(gè)模糊的前提：這些行為以及行為背后的感情并不存在或者并不足以對(duì)管理委員會(huì)的批準(zhǔn)產(chǎn)生任何的抵制作用。人們不愿意馬上行動(dòng)起來(lái)。最后則是一種極度的悲觀心理，它會(huì)使人們?cè)谟龅絾?wèn)題的時(shí)候經(jīng)常的猶豫不決。第二種是由于恐懼而導(dǎo)致的自我保護(hù)心理，它使得人們?nèi)菀滋颖墁F(xiàn)實(shí)，不愿意馬上采取措施來(lái)面對(duì)問(wèn)題。四種行為通常會(huì)阻礙必要變革的啟動(dòng)。我們必須停下來(lái)，返回原處，重新開始。這樣的問(wèn)題鋪天蓋地而來(lái)，我每天都要應(yīng)付許多這樣的問(wèn)題。他們希望按照自己的方式安排系統(tǒng)維護(hù)日程，而不希望聽到別人在指手畫腳。他們可以接受新的軟件，但前提是，除了降低成本以外，新的系統(tǒng)不能給他們帶來(lái)任何不便?！蔽以噲D一一解釋，但問(wèn)題是我不可能回答所有這樣的電話。“這到底要持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間？在我的部門里，我們不能……”“我的部門的成本收益比率并不令人滿意。然后我們就開始實(shí)施。“這需要多長(zhǎng)時(shí)間？”“還有誰(shuí)在使用這種軟件？”“別人使用這種軟件的效果如何？”但很少有人提出異議，大家也沒有進(jìn)行任何真正意義上的討論。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在全神貫注地傾聽?！拔覀兯媾R的問(wèn)題大家都已經(jīng)看到了。一支小型團(tuán)隊(duì)已經(jīng)仔細(xì)地進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)分析，尤其仔細(xì)關(guān)注了我們現(xiàn)有的軟件程序。我們公司的執(zhí)行委員會(huì)用了一個(gè)月時(shí)間來(lái)開會(huì)討論包裹系統(tǒng)的改革。我們將使用統(tǒng)一的流程來(lái)采購(gòu)一支鋼筆、一部發(fā)電機(jī)或一把錘子。華生這里要解決的主要問(wèn)題——大多數(shù)組織都會(huì)遇到的——就是如何實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作的統(tǒng)一。如果沒有足夠的緊迫感的話，大規(guī)模的組織變革就只能是一次將巨石推上山巔的練習(xí)。”這種說(shuō)法雖然有些極端了，但或許它正是取勝的關(guān)鍵。最近有一期《財(cái)富》雜志引用了杰克不管通過(guò)何種方式閱讀本書，你都可以隨時(shí)拷貝其中的一個(gè)故事，將其傳發(fā)給你的同事。如果你的時(shí)間非常緊張，希望可以很快地從本書里學(xué)到東西的話，我建議你可以先讀三或四個(gè)故事，然后再看看章節(jié)后面的圖形。如何使用本書本書中所收集的故事都是非常重要的。我們更加需要的是敢于面向未來(lái)的氣魄——雖然我們?cè)谶@方面正取得越來(lái)越大的成就，但仍有很多較大的改進(jìn)余地。從經(jīng)理人員、管理教育人員、和其他人進(jìn)行大規(guī)模變革的方式的角度考慮一下這種模式的影響。所以結(jié)果我們不僅會(huì)大大降低變革效率，而且甚至喪失了嘗試變革的勇氣。他們失敗的主要原因就在于他們沒有對(duì)成功的變革進(jìn)行足夠的了解。而且激勵(lì)這個(gè)動(dòng)作本身也不是針對(duì)人們的思維發(fā)生的；它的對(duì)象是人們的情感。第三，分析結(jié)果很少能真正地打動(dòng)人們。第二，在當(dāng)今這個(gè)充滿動(dòng)蕩的世界里，有時(shí)分析工具本身就有很多局限性。如果弗萊德和他的團(tuán)隊(duì)的確有問(wèn)題的話，你也不一定要請(qǐng)一隊(duì)心理學(xué)家進(jìn)行研究過(guò)之后才知道這一點(diǎn)。你不需要一張五十頁(yè)的報(bào)告才能發(fā)現(xiàn)公司的新產(chǎn)品開發(fā)力度不足，以及有很多因素使得工程師們無(wú)法開展必要的工作。首先，在很多情況下，你并不需要詳盡的數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明問(wèn)題。有時(shí)，在說(shuō)服那些只看數(shù)據(jù)的金融界人士或那些只對(duì)數(shù)據(jù)感興趣的工程師們的時(shí)候，你必須給出詳盡的數(shù)據(jù)分析。而在另外一些情況下，正是那些由于感情改變而導(dǎo)致的行為變革幫助人們開始進(jìn)行更為有效的分析。它們還是非常重要的。而以往的領(lǐng)頭軍則會(huì)在原有的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步。原來(lái)（老套、沉悶而臃腫）的組織開始發(fā)生改變。它們常常會(huì)產(chǎn)生比較深遠(yuǎn)的影響，在這個(gè)過(guò)程中所講述的故事將會(huì)被廣為流傳，并在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)對(duì)越來(lái)越多的人產(chǎn)生影響。3． 新的思維方式改變?nèi)藗兊男袨椋蛘邚?qiáng)化那些改變之后的行為。信息和分析改變了人們的思維方式。收集并分析許多信息，撰寫報(bào)告，并做了許多關(guān)于組織問(wèn)題、可能的解決方案以及組織中的緊迫感、團(tuán)隊(duì)工作、溝通、士氣下滑或八個(gè)步驟當(dāng)中的其他問(wèn)題的演示。3． 人們的行為開始發(fā)生變化，那些改變之后的行為也得到了進(jìn)一步的強(qiáng)化。結(jié)果2． 人們的情感受到?jīng)_擊看到問(wèn)題之后，人們的情感受到?jīng)_擊。在完成工作之前他們絕不會(huì)放棄，即使這個(gè)道路看起來(lái)非常漫長(zhǎng)。人們工作時(shí)的自滿心理開始大大減少。3． 變革。緊迫感、樂(lè)觀或信任等情緒開始增強(qiáng)。2． 感受。在變革流程的某一階段，人們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)這樣的問(wèn)題——很多員工都過(guò)于自滿，他們當(dāng)中幾乎沒有人制定一份理智的戰(zhàn)略，而且很多人甚至在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)之前就開始放棄。他講述了一個(gè)表明遵循這些價(jià)值觀的重要意義的讓人振奮不已的故事。在第8章（固定變革成果）里，職能部門的工作人員撰寫了一份演講稿，上面清楚地列出了公司已經(jīng)建立并且需要維持和加強(qiáng)（如果它希望把變革的成果固定下來(lái)的話）的價(jià)值觀念。但他們并沒有回避這個(gè)問(wèn)題，也不愿意敷衍了事，結(jié)果，他們制作了一盤錄象帶，通過(guò)演員的滑稽表演來(lái)說(shuō)明了問(wèn)題的癥結(jié)所在。結(jié)果，議員從此開始大力支持他的變革工作。相反，他用那些這位議員真正關(guān)心的東西來(lái)引起他的興趣，然后他開始大大減少那些非?；闹嚩夜倭艢庀⑹愕谋砀瘛Ｋ_始以一種全新的心態(tài)投入到工作當(dāng)中，并幫助公司進(jìn)行了一些有益于客戶、員工和公司本身的變革。他所看到的一切給他帶來(lái)了巨大的震撼，并因此而產(chǎn)生了徹底的改變。在第5章（關(guān)于授權(quán)）里，經(jīng)理們并沒有懲罰那個(gè)與變革潮流背道而馳的家伙。但顯然這種解釋根本沒有任何說(shuō)服力，它只會(huì)增強(qiáng)人們心中的懷疑情緒。剛開始人們也是感到非常鎮(zhèn)驚，但在這位經(jīng)理不斷的鼓勵(lì)之下，人們開始制定各種各樣的戰(zhàn)略方案來(lái)提高公司在采購(gòu)、物流供應(yīng)和產(chǎn)品質(zhì)量方面的控制。他停止了正常的生產(chǎn)流程——所有的生產(chǎn)工作就這樣停止了——所有的工人一整天都看著那些巨大的飛機(jī)停留在生產(chǎn)線上。在第3章（關(guān)于變革目標(biāo)和戰(zhàn)略）里，我們談到了一位飛機(jī)制造廠的經(jīng)理，他并沒有一味地敦促人們要制定雄心勃勃的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的質(zhì)量目標(biāo)。然后他開始幫助大家圍著篝火講述一些充滿感情的故事。在第2章（關(guān)于如何建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）里，我們發(fā)現(xiàn)，即使軍隊(duì)的軍官也不能通過(guò)理性的辯論來(lái)組建一支新的變革領(lǐng)導(dǎo)小組。相反，它是一種更為深刻也更加微妙的東西。看到這些手套之后，人們首先感到震驚，隨后他們心中的那種自滿開始減少，一種緊迫感開始慢慢增強(qiáng)。在第1章（主要討論如何培養(yǎng)緊迫感的問(wèn)題）里，一位采購(gòu)部門的經(jīng)理通過(guò)一場(chǎng)頗具戲劇性的演示啟動(dòng)了變革流程。情感上的這種反應(yīng)隨之提供了一種能量，這種能量會(huì)促使人們推進(jìn)整個(gè)變革流程——無(wú)論擺在眼前的困難是多么巨大。相反，它們會(huì)向人們展示問(wèn)題所在，并進(jìn)而找出解決問(wèn)題的方法。如果對(duì)這些組織進(jìn)行仔細(xì)地觀察的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的行為模式并不相同。目睹、感受、變革改變一個(gè)人的行為就已經(jīng)是一件非常困難的事情了，改變101或10001個(gè)人的行為則需要你付出更為艱巨的工作。7不要放松人們會(huì)一直不停地將變革的浪潮推向前進(jìn)，直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。5授權(quán)更多地人能夠并切實(shí)地根據(jù)本組織的目標(biāo)采取必要的行為。3確立正確的目標(biāo)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始為組織變革確立正確的目標(biāo)及戰(zhàn)略。同樣，對(duì)流程中的其他步驟也是如此。在步驟4當(dāng)中，問(wèn)題是如何使足夠的人們接受上級(jí)傳達(dá)過(guò)來(lái)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。在步驟3當(dāng)中，關(guān)鍵的問(wèn)題是改變?nèi)藗兊男袨?，從而能夠?yàn)檎麄€(gè)組織的變革確立明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。步驟1當(dāng)中的核心問(wèn)題并非抽象的“緊迫感”，而是如何改變那些沒有注意到這個(gè)世界正在變化，并因而對(duì)自己看到的問(wèn)題束手無(wú)策，或者是并不采取任何行動(dòng)，而是一味抱怨的人們的行為。但它們卻是許多組織變革過(guò)程當(dāng)中所必須遵守的基本模式——無(wú)論你的組織內(nèi)部是否存在著一種抵制變革的情緒。變革的流程組織變革是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的流程，其中有很多相互重疊的階段，所以它需要組織中不同級(jí)別的不同團(tuán)隊(duì)進(jìn)行大量的工作，需要處理變革過(guò)程中不可避免地重復(fù)等等等等。而在那些不大成功的案例當(dāng)中，組織所進(jìn)行的變革往往流于表面。一種新的企業(yè)文化——包括組織當(dāng)中的群體行為規(guī)范和人們的價(jià)值觀念——的建立需要相對(duì)較長(zhǎng)的一段時(shí)間，而且在這段時(shí)間里，整個(gè)組織還需要不斷取得新的成功以證實(shí)變革措施的有效性。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，人們總是容易犯急性病，他們希望一蹴而就，卻不考慮應(yīng)當(dāng)如何保持人們的情緒，這樣就會(huì)使繼續(xù)變革的士氣下降到難以挽回的境地。因?yàn)樵谶@種情況下，整個(gè)組織的信心都被調(diào)動(dòng)起來(lái)，早期的一些變革措施也開始得到理解和認(rèn)可。如果沒有一個(gè)管理良好的流程、精心選擇的初期項(xiàng)目，并以足夠快的速度取得一些短期成效，組織中產(chǎn)生的懷疑情緒會(huì)讓所有的變革工作功虧一簣。因?yàn)樗鼈兛梢詾檎麄€(gè)組織變革工作提供強(qiáng)有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動(dòng)力。步驟6在進(jìn)行了