【正文】 商般的一流服務(wù)，增強(qiáng)競爭力。目前IBM拓展了二三級，但我們必須看到這一市場上由于大部分是一些小型企業(yè)和零售商，他們的渠道沒有達(dá)到一定的水平，實(shí)力也不夠大（特別是技術(shù)上）。這是多么龐大的一個(gè)潛在市場！根據(jù)一份研究報(bào)告稱，%；可以接受的價(jià)格集中在7000—10000元這個(gè)檔次，占46%，對“質(zhì)量保修”的要求是100%；而對品牌的選擇，“國內(nèi)外品牌機(jī)”已，占到了經(jīng)占到了40%以上。按照IDC的統(tǒng)計(jì)，中國的中小企業(yè)目前占中國企業(yè)的90%以上；國家統(tǒng)計(jì)局的資料更表明：目前國內(nèi)的中小企業(yè)總數(shù)已經(jīng)超過1000萬家?？梢钥闯瞿壳斑@個(gè)市場還是個(gè)空缺少。從總的來說IBM品牌的筆記本電腦很符合中國的消費(fèi)者，并且從用戶的回饋信息可以看出IBM的性價(jià)比可以說是最好的，是一些大企業(yè)的首選。另外，包括ThinkPad在內(nèi)的很多產(chǎn)品設(shè)計(jì)、配置都是在中國市場廣泛調(diào)研后產(chǎn)生的，其中也有不少是中國消費(fèi)者參與的結(jié)果。全球化與本土化的矛盾，是跨國公司必須解決的燃眉之急。在競爭對手上，在國品牌上，HP來說他的渠道特點(diǎn)是“穩(wěn)”，控制力度很強(qiáng)，這樣會(huì)給渠道很大的壓力，也會(huì)與代理商共渡難關(guān)；而IBM從尚自由競爭，不會(huì)給代理商很大的限制，這物競天擇的思路和策略，使最終在IBM分銷渠道中生存下來的分銷商和經(jīng)銷商的應(yīng)變能力都很強(qiáng)；在國內(nèi)，聯(lián)想的渠道很多是設(shè)立專業(yè)連鎖店，這樣可以抵制銷售競爭對手的產(chǎn)品，不過這種渠道的成本太大，而IBM的扁平結(jié)構(gòu)相對來說成本就很低。2003IBM再躋身“中國最受尊敬企業(yè)”前五名，在消費(fèi)者心中一步提高認(rèn)知度。1999年春，IBM PC和奧美廣告在全球范圍內(nèi)（包括中國地區(qū)）發(fā)布了“飛翔的筆記本”IBM ThinkPad系列廣告， 一時(shí)“飛起來的筆記本”幾乎成了“筆記本電腦”的代名詞。今年IBM的渠道建設(shè)將繼續(xù)圍繞新的“藍(lán)星計(jì)劃”展開。在2000年IBM實(shí)施“藍(lán)星計(jì)劃”已取得了巨大成效，計(jì)劃實(shí)施后的第三季度銷售額比第二季度的增長幅度高達(dá)330%，有銷售紀(jì)錄的城市由原來的66個(gè)增加到106個(gè)?！半S需應(yīng)變”的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，對外加強(qiáng)了與客戶、合作伙伴等多方外部使用者的聯(lián)系、互動(dòng)。這有利于減低渠道的管理成本降低產(chǎn)品的價(jià)格。在分銷上主要利用一些零售商和小企業(yè)作為其分銷網(wǎng)絡(luò)，小的企業(yè)和零售商由于資經(jīng)少，實(shí)力小，比較容易控制。產(chǎn)品和服務(wù)將會(huì)隨最終用戶的需求而快速調(diào)整，價(jià)格的穩(wěn)定化既可以保證經(jīng)銷商的利潤，又可以讓用戶買的放心。IBM實(shí)施直銷的合作伙伴在行業(yè)或區(qū)域內(nèi)都是最有優(yōu)秀的。這種新的直銷模式將是對傳統(tǒng)渠道的有利補(bǔ)充。在直銷上，Dell做的比較好，他可以借鑒Dell的經(jīng)驗(yàn)，但是這必須是在交通發(fā)達(dá)的城市以保證產(chǎn)品運(yùn)輸和配送，不過產(chǎn)品運(yùn)輸和配送存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)，此外假冒偽劣商品也是消費(fèi)者對這重方式存在抵觸。最大限度的減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，降低成本，提升利潤，同時(shí)給必需的渠道合作伙伴盈利空間，是企業(yè)渠道發(fā)展的宗旨。這些舉措不僅能提高服務(wù)質(zhì)量，也能加強(qiáng)合作關(guān)系。與此同時(shí)，IBM還準(zhǔn)備對其現(xiàn)有的總代理和各類事業(yè)伙伴提供多層次的技術(shù)和管理培訓(xùn)，特別是把國外的成功經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)地介紹給每位伙伴，從而鞏固、發(fā)展與事業(yè)伙伴長期的戰(zhàn)略性合作關(guān)系。IBM作為知名品牌其技術(shù)要求很高，這就對各分銷商、代理商的要求很高。IBM認(rèn)為以前的渠道開發(fā)和關(guān)注主要集中在大城市，對二、三級市場的關(guān)注不高，而這些城市的需求在提高，水平也在提高，IBM有必要對他們加強(qiáng)關(guān)注。身處這些城市的企業(yè)及用戶，對信息化的要求日趨迫切，直接帶動(dòng)了對IT產(chǎn)品和服務(wù)需求的擴(kuò)大，一時(shí)間二三級城市IT市場硝煙彌漫，廠商、分銷商、經(jīng)銷商紛紛“揮師跟進(jìn)”，2001年的地方市場真可謂是各路豪強(qiáng)必爭的市場。這也適應(yīng)了PC機(jī)渠道扁平化的趨勢。IBM渠道的快速轉(zhuǎn)變迎合了市場需求。IBM作為外國品牌有著自己的優(yōu)勢和渠道，特別是中國加入WTO后，國內(nèi)PC市場的競爭更加激烈。廠商戰(zhàn)斗的號角已吹響，渠道中的經(jīng)銷商也深受鼓舞。二、.制定近期的渠道對策評估渠道的近期機(jī)會(huì)渠道是陣地上的戰(zhàn)壕，是橋頭堡，對任何企業(yè)來說是一件生死攸關(guān)之大事。一些有實(shí)力的ＰＣ廠商逐步把戰(zhàn)略重心從一、二級中心城市延伸至三、四級城市。 　　另外，方正、清華同方都推出了類似的打造“服務(wù)型渠道”的新策略。這種金字塔型的結(jié)構(gòu)是把經(jīng)銷商當(dāng)成客戶進(jìn)行維護(hù)的，值得業(yè)內(nèi)借鑒。 有著多年管理渠道經(jīng)驗(yàn)的康柏批量產(chǎn)品分銷業(yè)務(wù)總經(jīng)理唐杰良先生說：不同層次的企業(yè)需求不同，康柏所定義的白銀級合作伙伴通常是中小渠道企業(yè)，他們最關(guān)心的是如何生存下去，康柏的政策是：提供月返點(diǎn)銷售獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，采用積分制、階梯式銷售獎(jiǎng)勵(lì)方式，鼓勵(lì)經(jīng)銷商將業(yè)務(wù)做大，多勞多得。二級代理要想跨越這個(gè)門檻，對于大多數(shù)而言，是很不容易的。但我們也應(yīng)該好好想想，在廠商把最終用戶按照中小企業(yè)用戶、個(gè)人用戶、集團(tuán)采購用戶、行業(yè)客戶等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化的同時(shí)，是否也考慮到渠道的細(xì)化？ IBM的渠道“扁而未平”，在把用戶和經(jīng)銷商放到結(jié)構(gòu)頂點(diǎn)的時(shí)候，正在困擾e－business 的物流和資金流的滯后同樣困擾著渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整，二級代理的數(shù)量眾多，情況復(fù)雜，能否跟隨IBM的統(tǒng)一政策，還是個(gè)問題。據(jù)悉此次活動(dòng)也是惠普商用客戶部與商用電腦產(chǎn)品事業(yè)部合并組成新的商用客戶部后，實(shí)行“以客戶為中心”市場策略的體現(xiàn)。其中包括根據(jù)惠普合作伙伴解決方案的銷售能力分出100位高增值業(yè)務(wù)伙伴，重點(diǎn)加大對“惠普百強(qiáng)”的支持力度。 惠普一直堅(jiān)持的“以渠道為中心”的總體戰(zhàn)略至今已改變?yōu)椤耙杂脩魹橹行摹?，但在所?“搬箱子”式的經(jīng)銷商逐漸被淘汰出局的趨勢下，惠普所有的經(jīng)銷商都必須向惠普專賣店和 VAR（增值經(jīng)銷商）的角色轉(zhuǎn)變。分步開發(fā)華南、華北、華東、東北市場，最終建立可持續(xù)的市場管理方法和本地化的市場管理模式。 IBM推出名為“藍(lán)星”計(jì)劃的渠道政策。 康柏今年在渠道中推行“紅旗計(jì)劃”，強(qiáng)調(diào)“決勝在終端”，針對二級代理，康柏推出了一系列舉措，在以往大廠商照顧不到的二、三級城市重新劃分勢力范圍，將考慮各地的經(jīng)濟(jì)狀況、市場容量、經(jīng)濟(jì)類型（比如，第三產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)，對IT產(chǎn)品的需求就要強(qiáng)一些；如果某地是以第一產(chǎn)業(yè)為主，即使是經(jīng)濟(jì)總量很大，IT的生意也不會(huì)好做。但是，有一個(gè)關(guān)鍵，所有人都不容忽視。而在非線性分銷的時(shí)代，每一個(gè)合作伙伴對客戶提供的價(jià)值，以及他們相互提供的價(jià)值，就變成了聯(lián)結(jié)大家的紐帶。非線性的分銷環(huán)境是以最終客戶為中心，制造商、經(jīng)銷商和其他的增值伙伴圍繞在這個(gè)客戶的周邊，為這個(gè)客戶提供服務(wù)。 （四）、渠道競爭對手分析1．發(fā)展二級渠道 以前的渠道，我們稱之為線性的分銷渠道，也就是說從廠商到分銷商到經(jīng)銷商到客戶，中間還有其他層面的一些伙伴。 　　第三個(gè)趨勢，無論是專業(yè)分銷，還是超級整合分銷模式，最終都會(huì)向集約化、模式化、專業(yè)化方面發(fā)展，這一趨勢將在最近三年變得越來越明顯。 　　第二個(gè)趨勢，服務(wù)模式更加貼近追求全面客戶體驗(yàn)和滿足個(gè)性化需求。 　　國內(nèi)最大的分銷服務(wù)企業(yè)之一佳杰科技的有關(guān)人士認(rèn)為，未來的分銷企業(yè)將有三個(gè)發(fā)展趨勢： 　　第一個(gè)趨勢，渠道扁平化和專業(yè)化趨勢。第二步是進(jìn)行中小渠道的建設(shè)工作，擴(kuò)大渠道數(shù)量，根據(jù)不同地區(qū)產(chǎn)品線的特點(diǎn)，采取不同的渠道模式，即使沒有能做大單的核心渠道，把中小渠道做好了也能出業(yè)績。第一步是看清對產(chǎn)品銷售有最大價(jià)值貢獻(xiàn)的20％的渠道在哪里，并抓住這部分渠道，將有限的資源優(yōu)先投入這類產(chǎn)出最大的渠道的建設(shè)和維護(hù)。和光商務(wù)CEO畢春斌認(rèn)為，目前IBM是以領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)商的形象而不是PC品牌的角色著稱，正是客戶需求的變化，使和光的業(yè)務(wù)發(fā)生了根本改變。神州數(shù)碼、英邁的規(guī)?；构潭ǔ杀痉?jǐn)偟礁鳁l產(chǎn)品線，同時(shí)大批量采購帶來上游資源的優(yōu)勢也降低了成本。分銷商的成本控制比別人好，就會(huì)更快地進(jìn)入沒有開拓的市場，機(jī)會(huì)就比別人多。分銷商具有成本優(yōu)勢，就很容易拓展自己的業(yè)務(wù)量。對此，筆記本電腦的分銷商醞釀出不同的應(yīng)對策略： 　　在成熟度較高的產(chǎn)品市場，更有效率的運(yùn)作成了眾多分銷商的共識(shí)。 　　渠道環(huán)境的變化，給分銷商帶來困惑：趨勢的把握及選擇產(chǎn)品的困難；市場角色的扮演達(dá)不到廠商的高要求；無盡的銷量壓力；隨時(shí)可能出現(xiàn)的來自上游扁平化的壓力；下游經(jīng)銷商無止境的索取和要求獨(dú)立的呼聲；區(qū)域性優(yōu)勢的逐漸喪失；如何才能達(dá)到上游的最大重視與支持等。 　　第三，直接渠道與間接渠道并行。一家廠商擁有多家分銷商，一家分銷商擁有多家廠商的渠道模式已經(jīng)形成氣候。連鎖零售大賣場得到ＩＴ廠商的逐漸認(rèn)可。 　　目前，傳統(tǒng)分銷商一枝獨(dú)秀的筆記本電腦的銷售格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化，一位資深業(yè)內(nèi)人士對這種渠道變化總結(jié)如下： 　　首先，傳統(tǒng)分銷模式與“扁平化”模式并行、沖突。 　　1．分銷渠道受沖擊 　　在買方市場環(huán)境中，雖然分銷仍以90％的銷售額占據(jù)著筆記本電腦銷售的主流渠道，但是，分銷商僅僅依靠好的廠商、好的產(chǎn)品就能快速發(fā)展的模式已經(jīng)漸去漸遠(yuǎn)。（三）、渠道信息的調(diào)研筆記本電腦業(yè)逐漸進(jìn)入買方市場，一家廠商擁有多家分銷商，一家分銷商也擁有多家廠商在新的渠道形勢下，打造自身獨(dú)有的核心競爭力，成為IBM制造商和分銷商必須面對的課題。7．市場密度和市場秩序 目前IBM市場密度相對分布比較均勻合理，在發(fā)達(dá)地區(qū)由于需求量大，因此銷售網(wǎng)點(diǎn)相對多一些，而需求量小的地方相對少一些，但是基本上在一些中級以上城市都有分布銷售網(wǎng)點(diǎn)。6． 產(chǎn)品所處的市場生命周期階段產(chǎn)品的生命周期主要包括產(chǎn)品的投入期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。為了發(fā)展在華中的業(yè)務(wù)，IBM向華中地區(qū)提供企業(yè)管理現(xiàn)代化技術(shù)。1997年IBM成立IBM 中國有限公司西安分公司，這是IBM 開拓中國西北地區(qū)高新科技，促進(jìn)該地區(qū)信息技術(shù)發(fā)展與應(yīng)用的重要步驟。為了鞏固當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略地位，又成立深圳海量存儲(chǔ)產(chǎn)品公司。⑵固守深圳，策應(yīng)香港深圳作為國際跨國公司