【正文】 麻煩不僅僅是由于物流成本的增加，更重要的是由于路途遠(yuǎn)、運(yùn)輸時(shí)間長，運(yùn)輸途中的各種可能性事件發(fā)生的概率會(huì)大大增加，從而難以確保生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化；其次，由于分包協(xié)作企業(yè)集中，零部件運(yùn)輸可以不經(jīng)過中間倉庫儲(chǔ)存而直接送達(dá)生產(chǎn)工序，從而大大簡化了運(yùn)輸作業(yè)。首先，分包協(xié)作企業(yè)在地理位置上的集中，給生產(chǎn)指令的傳遞和零部件的運(yùn)送帶來了方便，容易實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。統(tǒng)一實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。由此可見，在豐田生產(chǎn)體系中，要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，則每一個(gè)生產(chǎn)加工單元都必須嚴(yán)格地按照“在必要的時(shí)刻、按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品（或零部件）”的原則進(jìn)行工作?！〉牵瑧?yīng)該看到，盡管這樣的生產(chǎn)組織形式具有很高的效益，但這同時(shí)也增加了豐田公司對其分包協(xié)作企業(yè)的依賴性。其次，豐田公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期被大大縮短了。首先，豐田公司的庫存費(fèi)用被大幅度降低了。同時(shí)，這些數(shù)目眾多的生產(chǎn)單元又被專業(yè)化協(xié)作所一環(huán)扣一環(huán)地緊密連鎖起來，從而形成了一個(gè)“離而不斷，合而不亂”的有機(jī)整體。確切他講，“準(zhǔn)時(shí)化”是一種現(xiàn)代經(jīng)營觀念和先進(jìn)的生產(chǎn)組織原則，它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營全過程的徹底的合理化?！∝S田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式從本質(zhì)上講是一種生產(chǎn)管理技術(shù)。特別是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所特有的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織方式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)中，大家共同完善這種生產(chǎn)條件時(shí)，才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。豐田汽車約80％的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的?！?．良好的外部協(xié)作關(guān)系在專業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代化工業(yè)社會(huì)里，分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會(huì)自然力，對提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有著重要的作用?！√貏e值得指出的是，豐田公司尊重人性以及由此而生發(fā)出對人的教育和培養(yǎng)，其直接結(jié)果就是形成了“忠誠于豐田”為認(rèn)識(shí)核心的強(qiáng)大企業(yè)凝聚力，而且這種凝聚力所結(jié)成的一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的員工整體，正是與豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看極管理所要求生產(chǎn)體系整體化實(shí)施相一致的！這就是說，一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的員工整體，是保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板管理在生產(chǎn)體系整體上實(shí)現(xiàn)的一個(gè)必不可少的基礎(chǔ)。不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造，還是銷售收人的提高，其長遠(yuǎn)有效的方法莫過于造就卓越的人才；－－全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無形資產(chǎn)，公司應(yīng)妥善加以照顧，等等。他們曾經(jīng)對此做過如下表述：－－事業(yè)在于人。　豐田公司把企業(yè)教育作為公司人事管理工作的重要內(nèi)容。豐田公司就是通過教育，培養(yǎng)有知識(shí)、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的人，來消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種難以預(yù)料的不利因素的影響，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬變。有人說，“豐田公司不僅出汽車，也出人才。前面討論過的豐田公司準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動(dòng)和改善活動(dòng)、生產(chǎn)的分工與協(xié)作等等，所有這一切都離不開人的直接參與，都離不開具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人?！焙茱@然，這兩支隊(duì)伍的組元就是人。　改善活動(dòng)本身就包括對人的質(zhì)量的不斷提高和完善，這不但有助于人的發(fā)展和公司事業(yè)的發(fā)展，而且為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)提供了最強(qiáng)有力的支撐。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產(chǎn)品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來開展工作，公司的事業(yè)才能長盛不衰。　上述內(nèi)容揭示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式背后的基本理論，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過公司內(nèi)部全體人員對自己的作業(yè)活動(dòng)不斷地加以改善而實(shí)現(xiàn)?？偠灾纳剖遣粫?huì)到頂?shù)?，而是無限的。企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富?！∪说哪芰υ诓粩嗟靥岣?，新知識(shí)扣新技術(shù)在不斷地涌現(xiàn)。生產(chǎn)現(xiàn)場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地?cái)Q，因?yàn)橐粔K毛巾不會(huì)總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會(huì)變潮濕。而不斷改善卻會(huì)使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。這只能說明，這些人的改善意識(shí)和改善欲望不夠強(qiáng)烈。因?yàn)椤懊Σ贿^來，人手不夠”，人們才會(huì)去開動(dòng)腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案?！〗?jīng)驗(yàn)表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會(huì)產(chǎn)生出更多的改善方案，并且也不會(huì)產(chǎn)生出水平較高的改善方案?！、菰矫?，越是改善的好機(jī)會(huì)。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)對此給予贊許，并鼓勵(lì)他們繼續(xù)改善下去。相反如果上司能夠認(rèn)真聽取部下改善失敗的報(bào)告，并共同分析失敗的原因，尋找出更好的改善方法，那么就會(huì)提高改善的水平。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發(fā)生。想不出改善方案的人應(yīng)該經(jīng)常自問是不是沒有失敗、沒有差錯(cuò)，這樣就會(huì)產(chǎn)生改善的點(diǎn)子和設(shè)想。而失敗本身就意味著需要改善。領(lǐng)導(dǎo)者要容忍下屬人員改善活動(dòng)的失敗，要認(rèn)真聽取改善活動(dòng)失敗的經(jīng)過和教訓(xùn)。要讓大家沒有任何顧忌地不斷提出改善設(shè)想和改善方案，這才是上策。然而，一些大事故往往出自于這些平時(shí)被人們忽視的環(huán)節(jié)上?！、鄄灰p視微不足道的改善活動(dòng)。如果上司以漠不關(guān)心、滿不在意的樣子聽取發(fā)言的話，那么發(fā)言者自然會(huì)覺得不起勁，提不起精神。相反，如果上司對部下提出的改善方案熱情關(guān)注，并表示“你發(fā)現(xiàn)了好方法，一定照你的想法試一下！”部下就會(huì)更加主動(dòng)和更加積極地設(shè)想出一連串的好主意和改善方案來。相反，不論下屬人員準(zhǔn)備進(jìn)行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結(jié)果如何等等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對之給予關(guān)心，這是非常重要的。有人誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)。　總之，無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬人員，都應(yīng)該在工作的不斷改善之中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人自身的不斷完善?，F(xiàn)場作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主，而領(lǐng)導(dǎo)者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主?！∽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，每天都要督促自己力行改善，同時(shí)也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下扈人員改善工作的意愿和情緒。事實(shí)上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行?！≡?jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗(yàn)，歸納了支持“改善，再改善”的六個(gè)要領(lǐng)：　①領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善。改善無止境。今天看來是合理的東西，也許過一段時(shí)間再看就是不合理的東西了，因此改善無止境，合理化建議活動(dòng)無休止。?、莩掷m(xù)性豐田公司的合理化建議活動(dòng)不是一朝一夕、一時(shí)一事的活動(dòng)，而是持久的、連續(xù)不斷的活動(dòng)。例如，如果改善提案涉及變更設(shè)計(jì)的問題，有關(guān)的設(shè)計(jì)師就會(huì)很快與提案者進(jìn)行有關(guān)改善的共同研究。?、谝?guī)律性豐田公司的各級(jí)合理化建議審查委員會(huì)都定期（每月）審查來自基層的改善建議提案，并且迅速公布審查結(jié)果，迅速實(shí)施被采納的改善方案。公司的每個(gè)成員和每個(gè)質(zhì)量管理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動(dòng)。但是，實(shí)際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動(dòng)及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個(gè)人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機(jī)和活力，增強(qiáng)全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展?fàn)畲笞龀鲐暙I(xiàn)?！　昂弥饕?，好產(chǎn)品”意味著全體人員都來施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價(jià)格更廉、顧客更喜歡的產(chǎn)品?！∝S田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來自于好的設(shè)想。3合理化建議制度合理化建議制度在豐田公司被稱為“創(chuàng)造性思考制度”。　豐田公司質(zhì)量管理小組所研究、討論和解決的問題，不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善，其它與生產(chǎn)現(xiàn)場有關(guān)的問題，如成本降低、作業(yè)改善、設(shè)備養(yǎng)護(hù)、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等都在質(zhì)量管理小組的研討和改善活動(dòng)的范圍之內(nèi)?！≡谶@種無拘無束、相互啟發(fā)、自我啟發(fā)的共同研討之中，小組中的每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)展示自己的才智，并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場改善之中。這佯，大家彼此之間的相互依賴感增強(qiáng)了，共同關(guān)心的問題也增多了。這種非正式小集體能夠自發(fā)產(chǎn)生并且長期存在的一個(gè)直接動(dòng)因，就是在準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的作用下，或者說是在強(qiáng)制減少工序之間零部件在制品儲(chǔ)備量的情況下，作業(yè)人員之間的在制品“隔墻”被消除了，他們各自的工作被更加直接和更加緊密地聯(lián)系起來了。豐田公司質(zhì)量管理小組活動(dòng)的目的在于：①發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)人的責(zé)任感，提高人的技能；②為生產(chǎn)現(xiàn)場的改善和企業(yè)素質(zhì)的提高做出每一個(gè)人的貢獻(xiàn)；③尊重人性，創(chuàng)造一個(gè)充滿生機(jī)和活力的、充滿希望的、令人心情愉快的工作環(huán)境?！?．2質(zhì)量管理小組質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)，來研究解決質(zhì)量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。　豐田公司的管理人員認(rèn)為，這些問題的出現(xiàn)并不是壞事，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式就是要強(qiáng)迫使這些問題暴露出來，并特別注重對這些問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生?！∝S田公司的管理者認(rèn)為，生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的另一個(gè)關(guān)鍵問題，不是消除隱患。因?yàn)?，利用看板的微調(diào)整作用，可以把每次改善的限度控制在一個(gè)小的范圍（適當(dāng)范圍）之內(nèi)，這樣，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來的問題不致于太分散和太嚴(yán)重，以便于使問題得到解決。當(dāng)然，每一個(gè)新水平穩(wěn)定的達(dá)成，又是下一階段改善的開始。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲(chǔ)備所掩蓋了。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)入更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。這種動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制表現(xiàn)為“強(qiáng)制性揭露問題、暴露隱患”，而這種強(qiáng)制性的手段就是看板管理。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式正是具備了這佯一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制。同時(shí)，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。　　公司全體人員參加的現(xiàn)場改善活動(dòng)，是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉，也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石。這樣的燈光顯示牌會(huì)使生產(chǎn)現(xiàn)場的情況一目了然，使現(xiàn)場的每一位人員都能夠?qū)ιa(chǎn)現(xiàn)場的情況心中有數(shù)。　通常，豐田公司把這類顯示牌懸吊在生產(chǎn)現(xiàn)場最醒目的位置上，以便于現(xiàn)場管理人員和技術(shù)人員能夠容易地看到它們。與此同時(shí)，燈光顯示牌上的紅色指示燈就被點(diǎn)亮，明確地指示出使生產(chǎn)線停止運(yùn)行的工位。前面說過，豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場的每個(gè)工位都設(shè)置了“生產(chǎn)線停止開關(guān)”。通常，呼叫燈配有不同的顏色，不同的顏色表示不同的求助?！±纾S田公司在生產(chǎn)現(xiàn)場每條裝配線上和每條機(jī)加工生產(chǎn)線上都安裝了包括呼叫燈和指示燈在內(nèi)的“燈光顯示牌”。　豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場中最常用的報(bào)警方法就是用燈光顯示。而當(dāng)問題顯露出來時(shí)，生產(chǎn)線必須停止下來，從而使人們的注意力立刻集中到問題上，改善活動(dòng)就會(huì)自動(dòng)地開展起來?！?yīng)該指出的是，豐田公司的管理者特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，一是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷和異常情況必須立刻停止生產(chǎn)；二是必須立刻查清產(chǎn)生質(zhì)量缺陷和異常情況的原因，并徹底糾正，使之不再發(fā)生。?。?）異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)當(dāng)上述檢測裝置發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)，它會(huì)立刻自動(dòng)地發(fā)出指令，停止生產(chǎn)線或機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)?！∵@些自動(dòng)化檢測技術(shù)與手段比那些憑人的感覺和判斷的方法要優(yōu)越得多。為了有效地使用這兩種接觸式檢驗(yàn)裝置，豐田公司有時(shí)會(huì)特意將基本相同的零部件設(shè)計(jì)成不同尺寸和形狀，以便于檢測裝置自動(dòng)識(shí)別和區(qū)分。因?yàn)闄z測裝置（或儀器）就如同人的眼睛，它可以感知和發(fā)現(xiàn)被加工的零部件制品本身或制造過程是否有異常情況發(fā)生，并把所發(fā)現(xiàn)的異常情況的信息傳遞給接收裝置，由后者發(fā)出各種動(dòng)作指令?！∝S田公司的自動(dòng)化，即“自動(dòng)化缺陷控制”，是通過三個(gè)主要的技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)的，這就是異常情況的自動(dòng)化檢測、異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)、異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警。結(jié)果，人力操作與機(jī)器操作自然分離，為“一人多機(jī)”方式提供了方便。因?yàn)楫?dāng)所需要數(shù)量的零部件加工完畢后，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止工作，而且所生產(chǎn)出來的零部件都是合格品，從而制止了過量生產(chǎn)，消除了在制品庫存，增強(qiáng)了生產(chǎn)系統(tǒng)適應(yīng)市場變化的柔性。因?yàn)樯a(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)不合格制品，生產(chǎn)線或者機(jī)器就會(huì)立刻自動(dòng)地停下來，這就迫使現(xiàn)場作業(yè)人員和管理人員不得不迅速查找故障原因，并及時(shí)采取改善措施，以便防止同樣問題再度發(fā)生。更確切他說，豐田的自動(dòng)化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段，是一種當(dāng)異?；蛸|(zhì)量缺陷發(fā)生時(shí)，能使生產(chǎn)線或者機(jī)器自動(dòng)停止工作的技術(shù)裝置。　豐田公司強(qiáng)調(diào)的是Jidoka的另一個(gè)涵義，即“自動(dòng)化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動(dòng)化”，或“具有人類判斷力的自動(dòng)化”。因此，這種自動(dòng)化會(huì)在機(jī)器出現(xiàn)鍺誤時(shí)，自動(dòng)地生產(chǎn)出大量的不合格制品。在這種自動(dòng)化之下，人們只需按動(dòng)電鈕，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，完成預(yù)定的工作?！∪照Z中的Jidoka（自動(dòng)化）有兩種涵義，同時(shí)也用兩種不同的漢字書寫。豐田公司認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實(shí)行“自我全數(shù)檢驗(yàn)”。為了完善地實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中依次流往后工序的零部件必須是百分之百合格的制品。這種以“減少庫存、發(fā)現(xiàn)問題、改善現(xiàn)場、提高質(zhì)量、降低成本”為周期的往復(fù)循環(huán)，是豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)所特有的內(nèi)在機(jī)制，是豐田公司提高效益，增加利潤，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一塊重要基石。結(jié)果是，作業(yè)人員的責(zé)任心和責(zé)任感增強(qiáng)了，使“人人注重質(zhì)量”自然成為了一種必然和必需。事實(shí)上，生產(chǎn)過程中的零部件在制品儲(chǔ)備量減少了，使得前后加工工序之間的銜接更直接、更緊密了。然而，豐田公司管理者的高明之處和獨(dú)到之處就在于他們把這種客觀趨勢和客觀約束轉(zhuǎn)化為一種生產(chǎn)制度，這就是豐田公司的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式加全面質(zhì)量管理”?！‘?dāng)然，自然資源的稀缺性，使人類更加注重生產(chǎn)活動(dòng)中（及生活中）的經(jīng)濟(jì)性，再加上經(jīng)濟(jì)競爭的殘酷性，這就使得“杜絕浪費(fèi)、降低成本”成為人類生產(chǎn)活動(dòng)中的一種客觀趨勢和客觀進(jìn)程。所以說，質(zhì)量保證了，浪費(fèi)及不必要的檢查檢驗(yàn)、次品返工、廢品處置等“隱性生產(chǎn)能力”轉(zhuǎn)移到能夠增加產(chǎn)品附加值的生產(chǎn)性活動(dòng)之中，用同樣多的要素產(chǎn)生出更多的效益，那么生產(chǎn)效率就會(huì)大大地提高。實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)勝過“不需要多花錢”?！〕速|(zhì)量支撐之外，全面質(zhì)量管理對準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所要達(dá)到的“杜絕浪費(fèi)，徹底降低成本”目標(biāo)，也具有強(qiáng)有力的支撐作用。在這種思想指導(dǎo)下，以“確保質(zhì)量”為目的，豐田在全公司范圍之內(nèi)開展了全員參加的質(zhì)量管理活動(dòng)。所以，全面質(zhì)量管理就成為必需。因此，要保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的制造過程之中保證其質(zhì)量，從而要求實(shí)行從原材料到半成品、再到產(chǎn)成品的全過程質(zhì)量控制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必須實(shí)行質(zhì)量的自我檢驗(yàn)，確保向