【正文】 公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)；而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，金錢是萬能的思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。 1．物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合　物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（三） 建立完善的人員激勵(lì)機(jī)制。人員培訓(xùn)要注意雙向開發(fā),即當(dāng)員工所任職位不足時(shí),擴(kuò)大其職位外延。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。（2）人員的甄選、調(diào)整和使用。從組織角度來看,進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育其實(shí)就是建立企業(yè)文化。（1） 進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育。 通過這項(xiàng)工作,可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法,確定最佳工作負(fù)荷等。同時(shí),這項(xiàng)工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料,是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。（3）搞好組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)。（2）工作分析。這方面主要做好如下幾項(xiàng)工作:（1）工作評(píng)價(jià)。只有做好這兩種預(yù)測(cè),才能切實(shí)保證企業(yè)未來對(duì)人力資源的需求。要做好人力資源規(guī)劃,首先必須對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面清查,即進(jìn)行人員需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè):通過供給預(yù)測(cè),了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動(dòng)市場(chǎng)狀況、社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等。（5）工資規(guī)劃： 即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。（4）調(diào)整規(guī)劃：即通過有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng),合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職 位上的分配。（3）培訓(xùn)規(guī)劃：即組織為長(zhǎng)期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員,從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對(duì)其進(jìn)行系列培訓(xùn),確保未來用人需求。（2）補(bǔ)充規(guī)劃： 即合理填補(bǔ)組織中在一定時(shí)期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺,避免組 織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括:（1）晉升規(guī)劃：即有計(jì)劃地提升有能力的人員,滿足職務(wù)對(duì)人的需求和員工追 求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。管理領(lǐng)域這種人性回歸思想,是現(xiàn)代化人事管理最突出的標(biāo)志之一。人才是一種資源,它不僅本身具有價(jià)值,而且能夠創(chuàng)造使用價(jià)值。 傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理以工作為核心,抑制了人的能動(dòng)性,不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高,它往往注重事務(wù)性操作,不利于開發(fā)人員潛在能力。研究國(guó)有企業(yè)人力資源管理問題，要對(duì)人力資本迸行重新認(rèn)識(shí)，確立人力是企業(yè)最重要資本的觀念；要重新認(rèn)識(shí)按勞分配原則，更好地發(fā)揮按勞分配規(guī)律的作用：要認(rèn)識(shí)到人力資源管理改革是一種利益關(guān)系的調(diào)整，因此要調(diào)整好市場(chǎng)主體的利益關(guān)系，改革才能順利進(jìn)行：要認(rèn)識(shí)到人力資源開發(fā)不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展的手段，通過人力資源開發(fā)達(dá)到人的自由全面發(fā)展才是最終目的。傳統(tǒng)的人事管理制度已成為國(guó)有企業(yè)深化改革的瓶頸，必須進(jìn)行全面、徹底的改革，向適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的人力資源管理方向轉(zhuǎn)變。這都是可以看作是企業(yè)的文化影響的五、 實(shí)施3P人力資源管理模式應(yīng)注意的幾個(gè)問題（一）為什么傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變及途徑 1．為什么傳統(tǒng)人事管理要向人力資源管理，當(dāng)今世界競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源的開發(fā)與管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。業(yè)主及管理當(dāng)局對(duì)員工利益的關(guān)注程度直接影響勞動(dòng)報(bào)酬裝跨。擔(dān)負(fù)同種工作，其工資也可以因年齡、工齡、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作的復(fù)雜程度等方面而有所不同。員工從事的工作，在所負(fù)責(zé)任、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作發(fā)雜程度方面存在差別，個(gè)人收入自然也有所不同。員工增加收入的希望也越大。企業(yè)的支付能力就是企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的勞務(wù)費(fèi)用的限度，他一方面取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入，另一方面還要考慮必要的工資。（1）企業(yè)內(nèi)部的支付能力。（5） 當(dāng)?shù)赝ㄐ械氖杖胨?。?） 勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況。（3）居民生活費(fèi)用。不同時(shí)期國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策會(huì)有所不同有時(shí)刺激消費(fèi)，有時(shí)為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結(jié)工資。因而我國(guó)員工工資收入只相當(dāng)人家的1/10甚至更少。例如我國(guó)機(jī)械制造業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率只及美國(guó)的1/2臺(tái)灣的1/10；在紡織方面。一個(gè)國(guó)家要想保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)勢(shì)頭，必須使消費(fèi)基金的增長(zhǎng)率低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。國(guó)民收入分配必然要受全社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率制約。一套經(jīng)濟(jì)合理的薪資制度應(yīng)當(dāng)既保持最大可能的勞動(dòng)生產(chǎn)率，又能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。激勵(lì) 薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)對(duì)員工有吸引力，且企業(yè)內(nèi)部各級(jí)、各類職務(wù)的薪資水準(zhǔn)應(yīng)適當(dāng)拉開差距，以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。合法性薪資制度必須符合黨和國(guó)家的政策與法律,如有關(guān)最低工資、職工保險(xiǎn)等問題的法律法規(guī)等。如公平性，這里面有外部公平既根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪資水平確定企 業(yè)薪資標(biāo)準(zhǔn)。 薪資實(shí)質(zhì)上是一種交換：企業(yè)用薪資換取員工的努力、學(xué)識(shí)、時(shí)間、技能、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績(jī)效。所以，從雇主的眼光愛看，工資有效益職能，是他投資的動(dòng)力。雖然這是假象，但是正因?yàn)槿绱斯椭鞑旁敢庖怨べY的形式進(jìn)行投資從中獲利。由此可見工資就是必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間，員工不僅創(chuàng)造必要的勞動(dòng)價(jià)值同時(shí)也創(chuàng)造了剩余勞動(dòng)價(jià)值。在這種情況下，工資關(guān)系的調(diào)整就能從供求兩方面來調(diào)節(jié)勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)，使供求達(dá)到相對(duì)平衡從而使得勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)合理化符合社會(huì)需要。同時(shí)由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，對(duì)勞動(dòng)力的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性也提出了越來越廣泛的要求，并且不短變化。人們總是在物質(zhì)利益的驅(qū)動(dòng)下愿意到工資高環(huán)境好的地方就業(yè)。（3）調(diào)節(jié)職能 工資的調(diào)節(jié)職能主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，即勞動(dòng)力的合理配制和勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整。而員工的收入主要來自收入。（2） 激勵(lì)職能 在社會(huì)主義制度下勞動(dòng)是主要的謀生手段，物質(zhì)利益也仍是人們所追求的。工資的這一補(bǔ)償功能前提是勞動(dòng)。（1） 補(bǔ)償職能 勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中腦力與體力的消耗必須得到補(bǔ)償，才能得以恢復(fù)，勞動(dòng)才能繼續(xù)。2．薪酬管理的意義 薪資實(shí)質(zhì)上是一種交換：企業(yè)用薪資換取員工的努力、學(xué)識(shí)、時(shí)間、技能、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績(jī)效。以上這些問題，在很多企業(yè)中已經(jīng)成為制約起發(fā)展的重要原因。很多人習(xí)慣于計(jì)劃體制下的分配模式，一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)行業(yè)、乃至去那國(guó)都得按一種方式分配，任何不同的分配方式都可能被視為“錯(cuò)誤”而遭非議和排斥。獎(jiǎng)金在相當(dāng)大程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成了固定的附加工資?！吧习嗄缅X”以成天經(jīng)地義。但是，許多企業(yè)的勞資主管對(duì)工資的認(rèn)識(shí)存在著不少混亂和誤區(qū)，實(shí)踐中也存在不少問題。只有當(dāng)大多數(shù)員工都能認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)企業(yè)和自身的價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)形成愿意接受考核的氛圍，績(jī)效考核方案本身才能真正達(dá)到“上下同欲者勝”的良好運(yùn)行狀態(tài)。 人和：“上下同欲者勝” 績(jī)效考核的實(shí)施首先要得到高層的支持，甚至需要相關(guān)高層人員的直接介入和推動(dòng)，因?yàn)橐粋€(gè)好的績(jī)效考核方案是一定要體現(xiàn)高層的價(jià)值取向的。 企業(yè)的人力資源管理是個(gè)完整的體系，我們不能將各項(xiàng)工作隔離開來，也不可以機(jī)械地使各項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)，而必須在充分考慮各項(xiàng)工作相互之間邏輯性的前提下，按部就班地加以開展運(yùn)行。比如，如果企業(yè)沒有花大力氣去進(jìn)行工作分析編制職位說明書，以明確各部門、各崗位職責(zé)體系的話，那么將無法通過對(duì)各崗位的工作產(chǎn)出分析提煉出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。究其原因，往往是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部缺乏有效的基礎(chǔ)規(guī)范化管理平臺(tái)，職責(zé)界定不清、流程運(yùn)行不暢、規(guī)范執(zhí)行不力，成為快速成長(zhǎng)型企業(yè)的管理通病。因此，績(jī)效考核的順暢運(yùn)行必須和目標(biāo)管理體系相配套，同樣，目標(biāo)管理體系的最終效果也將依賴于績(jī)效考核的運(yùn)行狀況。 企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還必須建立一套完整有效的目標(biāo)管理（MBO，Management　By　Object）體系，目標(biāo)管理和績(jī)效考核是一對(duì)孿生姊妹，是企業(yè)管理PDCA完整循環(huán)中必不可少的兩個(gè)部分。 天時(shí)：明確的戰(zhàn)略方向，有效的目標(biāo)管理體系 企業(yè)進(jìn)入快速成長(zhǎng)期后，是否能夠把握住成功之道，制定出清晰的戰(zhàn)略方向，將直接決定績(jī)效考核是否能夠有的放矢，達(dá)到改進(jìn)績(jī)效的有效作用。 成功實(shí)施必備條件 企業(yè)在明確績(jī)效考核導(dǎo)入時(shí)機(jī)后，還需要考察確保其成功實(shí)施的幾項(xiàng)必備條件。當(dāng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，員工人數(shù)不斷增多，組織結(jié)構(gòu)不斷壯大，企業(yè)老板無法再去認(rèn)識(shí)每個(gè)員工，更不可能去清晰評(píng)價(jià)每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，老板再也不可能根據(jù)自己的判斷去親自發(fā)放員工工資了，這時(shí)就需要將他手中的工資發(fā)放權(quán)轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)移到人力資源管理職能部門，而人力資源管理部門又憑什么代表老板的意志來判斷每個(gè)人的價(jià)值大小呢？這就需要在組織內(nèi)部制定出既能夠代表企業(yè)高層價(jià)值取向又可以得到組織成員公認(rèn)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，以一套理性的管理權(quán)威來取代原有的老板個(gè)人權(quán)威，使企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期的人治逐漸走向法治。 選準(zhǔn)最佳導(dǎo)入時(shí)機(jī) 在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)主要是其外部經(jīng)營(yíng)工作，努力創(chuàng)造有利于自身生存和發(fā)展的良好市場(chǎng)環(huán)境，而此時(shí)的內(nèi)部管理相對(duì)而言就比較簡(jiǎn)單。于是，老總要求必須拉開層次，提出用末位淘汰的負(fù)激勵(lì)手段，結(jié)果到了年底原來每年一次的員工選優(yōu)總結(jié)大會(huì)就成了評(píng)差淘汰大會(huì)了，企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系一下子降到冰點(diǎn)，員工之間人人自危、相互猜疑、相互指責(zé)，管理層也只能花費(fèi)大量的精力去處理考核所帶來的怨言和糾紛。 績(jī)效考核就像一把“雙刃劍”，企業(yè)需要它的管理支持，但更應(yīng)該在實(shí)施前以審慎的態(tài)度考察自身是否具備導(dǎo)入績(jī)效考核體系的基本條件，否則這項(xiàng)原本對(duì)企業(yè)十分有價(jià)值的工作也會(huì)帶來很大的負(fù)效應(yīng)。一方面，管理者都普遍認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核作為動(dòng)態(tài)工資的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，是企業(yè)人力資源價(jià)值循環(huán)體系的重要環(huán)節(jié)，一個(gè)企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)“酬適其需，人盡其力”的良好狀態(tài)，必須具備行之有效的考核體系，在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建起公正合理并且具有激勵(lì)性的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制。績(jī)效考核包括工作結(jié)果考核和工作行為評(píng)價(jià)兩個(gè)方面，其中，工作結(jié)果考核是對(duì)考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià)，一般由員工的直接上級(jí)按照績(jī)效合同中的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的每一個(gè)工作目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定；工作行為的評(píng)價(jià)工具是工作行為評(píng)價(jià)問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評(píng)和360度 評(píng)定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶對(duì)被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行等級(jí)評(píng)定?？?jī)效合同一般包括：工作目的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。工作績(jī)效考核是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績(jī)效情況的過程。美國(guó)組織行為學(xué)家約翰2．績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容和目的 績(jī)效考評(píng)的最終目的是發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。如果員工的績(jī)效表現(xiàn)真的是受到融合程度的影響，企業(yè)管理者就可以適度地改變管理風(fēng)格或適時(shí)地調(diào)整計(jì)劃，甚至進(jìn)一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應(yīng)、改進(jìn)，使“人”與組織更為融合。但到底要怎樣才能使“人盡其才”呢？最終“人”的價(jià)值如何評(píng)量？如何去改進(jìn)？所以，績(jī)效管理就成為“以人為本”理念下檢視人與企業(yè)融合的最佳工具和橋梁。 縱觀中國(guó)近幾年的經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、企業(yè)的發(fā)展，人力資源在未來的競(jìng)爭(zhēng)中，將扮演愈來愈重要的角色。但是不止這些，高效的組織利用績(jī)效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)到每個(gè)層次，保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有理解。績(jī)效考評(píng)是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)。有些人事經(jīng)理在進(jìn)行完一次職務(wù)分析后，就將分析的成果束之高閣，使職務(wù)分析成為形式。職務(wù)分析是一個(gè)連續(xù)的工作，當(dāng)企業(yè)任何一個(gè)職位發(fā)生變化時(shí)，就要對(duì)這個(gè)職位重新進(jìn)行職務(wù)分析，調(diào)整該職位的職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。另外，有些企業(yè)的管理者并不了解職務(wù)分析的作用和意義，認(rèn)為職務(wù)分析可有可無，從而得不到管理者得支持，也會(huì)影響職務(wù)分析工作的開展。這種特點(diǎn)可能會(huì)使人事經(jīng)理將職務(wù)分析工作一拖再拖，往往成為一件跨年度工程。 其次，職務(wù)分析不是一項(xiàng)立桿見影的工作。3．怎么樣進(jìn)行職位分析 怎樣進(jìn)行職務(wù)分析：在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，職務(wù)分析應(yīng)該說是一個(gè)比較有難度的工作： 首先，它對(duì)職務(wù)分析的實(shí)施者（人力資源部門）有一定的專業(yè)素質(zhì)要求。職級(jí)(Class)：指將工作內(nèi)容、