【正文】 控制（SPC）展開操作（EVOP）控制（C）正交試驗質(zhì)量功能展于（QFD）回歸分析排列圖箱線圖（Box Plots）確定關(guān)鍵質(zhì)量的置倍區(qū)間頭腦風暴法過程能力指數(shù)測量系統(tǒng)分析（MSA）排列圖（Pareto）E）過程流程圖在項目界定之后，依照MAIC過程實施6 SIGMA管理：過程階段要求M（測量）識別關(guān)鍵產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量性能A（分析）確定關(guān)鍵的過程業(yè)績和決定因素I（改進）策劃設(shè)計優(yōu)化過程業(yè)績C（控制）實施和監(jiān)控以保持成果［圖８］　　由于6 SIGMA管理的關(guān)鍵是通過一套以統(tǒng)計科學為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析問題，改進優(yōu)化和控制效果。其實施過程可歸納為S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。　　　　6 SIGMA團隊就要為測量階段后面的活動和下一階段分析階段策劃數(shù)據(jù)的收集。其步驟如下：　　（4）識別并記錄潛在的失效模式、影響和致命度　　其目的是識別并記錄那些對顧客關(guān)鍵的過程業(yè)績和產(chǎn)品特性（即輸出變量）有影響的過程參數(shù)（即輸入變量）。因為，這些產(chǎn)品性能和過程參數(shù)如存在較大的偏差將影響到產(chǎn)品的安全，因家的法規(guī)，裝配產(chǎn)品功能或隨后的制造和服務(wù)部門的產(chǎn)品質(zhì)量。因為我們知道全新產(chǎn)品和過程都存在性能（或標準），都很重要且需加以控制。（詳盡方法我們在有關(guān)6 SIGMA技術(shù)和工具的文章中加以介紹。我們能夠如何利用這一信息監(jiān)視并改進該過程？　　（2）識別關(guān)鍵顧客需求　　按照朱蘭博士質(zhì)量思想，以及6 SIGMA質(zhì)量觀點，質(zhì)量應包含兩層意思：因此，識別顧客需求，尤其是關(guān)鍵顧客需求，是6 SIGMA測量階段的又一關(guān)鍵，顧客滿意的質(zhì)量是由顧客的價值觀所確定的。如何保持其更新？　　在該項活動中我們?nèi)绾畏厘e？　?、?研究每個文件或數(shù)據(jù)符號　　是冗長的活動嗎？　　循環(huán)有多少長？（步驟、時間損失、資源損失）　　這是不是冗余的檢查？　　② 調(diào)查每個循環(huán)　　這是一種檢查活動嗎？　　可以與因果圖一起用來解決問題。不必要的環(huán)節(jié)和復雜的程序　　過程的兩者間的關(guān)系　?。ㄆ渲幸徊糠郑　‘嫵鲞^程流程圖后，即可對其進行分析，可以發(fā)現(xiàn)：　　它表示在相互聯(lián)系的流程圖內(nèi)，圈內(nèi)使用同樣的字母或數(shù)字，以表示各個過程間是如何連接的。數(shù)據(jù)庫符號也表示信息。它表示過程的書面信息，文件的題目和說明寫在符號內(nèi)。流線符號表示進展。每條路線標上相應的回答。判定或分岔的說明寫在菱形內(nèi)，以問題的形式出現(xiàn)。菱形符號表示判斷。它表示在過程中一個單獨的步序，活動的簡要說明寫在矩形內(nèi)。橢圓符號表示終端?！　∵^程流程圖應使用標準或公認的圖形符號（或語言）及結(jié)構(gòu)來繪制過程流程圖。使6 SIGMA管理一開始，即對過程現(xiàn)狀有一個準確的評估。三、6 SIGMA管理的實施過程之一測量階段　　根據(jù)S4模式，6 SIGMA管理實施的第一個階段是測量階段，在這個階段需要開始描述過程，測量業(yè)績并將過程文件化；開始計劃數(shù)據(jù)的收集；驗證測量系統(tǒng)后，開始測量過程能力。但S4過程模式的統(tǒng)計方法是一個協(xié)調(diào)系統(tǒng)，準確選擇和合理使用可使6 SIGMA的過程計劃得以實現(xiàn)。標準操作程序（SOPS）防故障程序（Poka Yoke）控制圖響應曲面方法（RSM）試驗設(shè)計（DOE）方差分析（ANOVA）改進（I）多變量相關(guān)分析直方圖假設(shè)檢驗多變量圖（multiVari charts）顧客滿意度指數(shù)分析（A）失效模式分析（FMEA）（識別潛的關(guān)鍵過程輸入變理和輸出變量）散布圖控制圖項目的質(zhì)量因果圖（Camp。因此6 SIGMA管理非常重視過程每個階段的項目工具的準確選擇和正確使用：（圖9）過程項目工具測量（M）　　3. 6 SIGMA過程（PFSS）　　6 SIGMA過程可描述為MAIC四個階段：M，測量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進（improve)和C，控制（Control）。 參考文獻　　1．跟上世界管理潮流 開展6西格瑪管理鄧績《上海質(zhì)量》2000年第1期　　2．6σ管理企業(yè)追求卓越的有效途徑王金德《上海質(zhì)量》1999年第1期　　3．《Six Sigma Leadership》Juran Institute. Inc. 1999第四課：6SIGMA管理的計劃和實施(中)Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)6SIGMA管理的計劃和實施（中）□ 王金德　　6 ，而是一套增強企業(yè)核心競爭力，保持持續(xù)發(fā)展的理論和實施方法?！　】偟倪^程合格率為： TPY===%　　RTY和TPY指標的引入為6SIGMA項目的界定提供了一個有效的依據(jù)，下面的例子就是6SIGMA思想和傳統(tǒng)管理間的區(qū)別： 　　有一個過程，在S2，S5，S7設(shè)置質(zhì)量檢驗點（CTQ） 　　由于在最終檢驗處，經(jīng)檢驗發(fā)現(xiàn)5個產(chǎn)品不合格，因此，傳統(tǒng)分析和計算合格率和過程生產(chǎn)能力Y1=p=95%?？梢詭椭鷮Ξa(chǎn)生缺陷的過程領(lǐng)域步驟以及它們對整個過程的關(guān)系和影響有更清楚的了解。　?。?）流通合格率（RTY，又稱動態(tài)生產(chǎn)能力）　　RTY是6SIGMA項目界定又一個經(jīng)常采用的重要工具，RTY的定義是在每個過程中首批生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力。這些看上支不足為奇，習以為常，有時會計入符合性成本，但確實不給企業(yè)增值，是應引起6SIGMA管理關(guān)注的目標。如浪費、報廢、返工/返修、測試和檢驗成本（分析不合格原因）、顧客投訴、退貨等，其總數(shù)約占銷售額的4%~5%；但是隱含在水下的一部分就是6SIGMA所要強調(diào)的劣質(zhì)成本，約占總成本的15%~20%。 美國朱蘭研究院（Juran Institute）給出的圖6十分形象地說明了劣質(zhì)成本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的遠處不在。 產(chǎn)品形成理論周期就是不用等待、停止和準備就完成全部階段的過程時間。摩托羅拉（Motorola）和通用電氣（GE）推行6SIGMA之所以成功是因為他們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中還有一個不增值的隱藏的工廠（The hidden factory），如圖5所示。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分?！　№椖窟x擇和評價準則會有很多，但最基本的應該是企業(yè)或部門的劣質(zhì)成本（COPQ）以及產(chǎn)品或服務(wù)形成過程的動態(tài)生產(chǎn)能力（又稱流通合格率）（RTY）分析。作為團隊隊員，主要是由綠帶和有關(guān)員工組成。黑帶主管要為項目挑選最適合的人組成團隊，并安排必要的優(yōu)先順序。為了避免局部優(yōu)化，黑帶和黑帶主管們必須對項目進行評價和選擇?！　≡诮缍A段，要識別潛在的6SIGMA項目。這是6SIGMA模型的基礎(chǔ)，也是6SIGMA成功實施的前程。資料表明須約20%的人員接受6SIGMA管理的專業(yè)性培訓（如工具的正確使用），從而形成如下圖所示的6SIGMA組織結(jié)構(gòu)（圖2）?！　∮绕涫桥嘤柾茝V，必須有切實有效的培訓。1000000；黑帶主管總數(shù)黑帶總數(shù)247。因此，要建一支符合項目開展要求的6SIGMA專業(yè)隊伍。實施過程中可根據(jù)實際情況決定6SIGMA與其工作的比例。他們側(cè)重于6SIGMA在每天工作中的應用?！　【G帶（Green Belt）：為兼職人員。同時肩負培訓綠帶的任務(wù)?！　『趲В˙lack Belt）：為企業(yè)全面推行6SIGMA管理的中堅力量。其主要職責理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目實施，執(zhí)行和實施由倡導者提出的該做什么的工作。 　　黑帶主管（Master Black Belt）：與倡導者一起協(xié)調(diào)6SIGMA項目的選擇和培訓。確保按時、按質(zhì)完成既定目標。通常由行政總裁（CEO）、總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，大多數(shù)為兼職。首先是從必需的人力資源，一般6SIGMA管理的成員組成如下（詳見參考文獻(1)）。另外，6SIGMA管理對企業(yè)員工的素質(zhì)提出了較高的要求，6SIGMA需要員工參與測量、分析、改進和控制的各種項目，要自我管理而不像ISO 9000那樣需有人督促。此時可用比6SIGMA管理更簡單的辦法，將85%提高到95%即可。此數(shù)字不是一成不變，可根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段作調(diào)整，在開展6SIGMA管理的第一年，投入比例相對會高些。因此，6SIGMA管理需要一定的預算投入，必須在企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃中體現(xiàn)。這就要求準備實施6SIGMA企業(yè)：　　第一，必須具備長遠發(fā)展規(guī)劃準備參與全球競爭；　　第二，必須具有一個比較扎實的管理基礎(chǔ)；　　第三，必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊伍；　　第四，必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。一、6SIGMA管理的實施條件　　實施6SIGMA管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理水平用數(shù)據(jù)來反映，任何一個企業(yè)只要看其SIGMA值是多少就可以與它的參與市場競爭的能力和實力掛鉤。其核心是通過一套以統(tǒng)計科學為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析原因，改進優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運作能力方面達到最佳境界。長期短期戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)工具經(jīng)營5年內(nèi)成為頂尖企業(yè)2年內(nèi)實現(xiàn)指定的業(yè)績應用6SIGMA實現(xiàn)經(jīng)營目標開發(fā)展開計劃指標的跟蹤和報告系統(tǒng)操作所有的6SIGMA指標每年按一定幅度改進實現(xiàn)關(guān)鍵指標的改進幅度要求6SIGMA的人力資源能力確定6SIGMA項目挑選標準6SIGMA項目的跟蹤和報告系統(tǒng)過程實現(xiàn)與關(guān)鍵過程有關(guān)的關(guān)鍵質(zhì)量特性的指定能力建立6SIGMA的人力資源能力把6SIGMA突破戰(zhàn)略應用于所有項目6SIGMA突破的技術(shù)和軟件[圖６]　　圖6把6SIGMA管理放在了經(jīng)營、操作和過程三個層次上，每一層次上都有相關(guān)的長期和短期的業(yè)務(wù)目標，要想實現(xiàn)這些目標，必須按6SIGMA管理的要求將戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和工具展開。組 織　　6SIGMA管理從其實施形式來說，應該是管理整個組織經(jīng)營的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)體系。它的重點在于建立和應用一些展開計劃、報告系統(tǒng)和實施過程來支持PFSS和DFSS。通過實施DFSS，產(chǎn)品、體系或過程的設(shè)計能夠達到目標水平，減少波動和不確定性，實現(xiàn)讓顧客滿意和降低成本的目的。進一步研究可以發(fā)現(xiàn)，DFSS具有兩個同等重要并且通常相關(guān)的目的。PFSS的目標很簡單，即在對體系或過程的操作很關(guān)鍵的使顧客滿意和成本最少的價值點上。五、6SIGMA實施　　應用6SIGMA方法實現(xiàn)業(yè)績目標，有三個過程也可稱為三種載體，分別為6 SIGMA過程（PFSS）、6 SIGMA策劃（DFSS）和6 SIGMA組織（OFSS）（見圖5）?！　⊥ㄟ^6SIGMA努力，顧客和組織可以同時獲得滿意，對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產(chǎn)品；對組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。并通過測量手段和統(tǒng)計分析，在測量和分析中發(fā)現(xiàn)那些對顧客來說十分關(guān)鍵、對組織來說非常重要的因素（變量），采取有效的改進措施和控制手段，使其達到一個較高的績效水平。消滅所謂的隱蔽工廠（hidden factory），從而降低成本和風險。符合性成本由有增值和不增值兩個部分組成。結(jié)合經(jīng)典的PAF（預防、鑒定和故障）模型，給出下表3的成本模型。換言之，應用6SIGMA來降低風險意味著所有方面業(yè)績的提高，如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵因素。6SIGMA的目的在于降低風險，而非僅僅降低缺陷。　　降低資源成本和風險是6SIGMA管理的另一原則?！　鹘y(tǒng)的做法是將大部分注意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實現(xiàn)顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建立任何聯(lián)系。換句話說，對顧客有益的不一定會對組織有益。 　　在任何時候，顧客滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和發(fā)展。