案例13日本汽車擊敗美國-文庫吧資料
2025-05-01 13:13本頁面
【正文】 的管理方法。要知道，日產公司的設計人員中竟然包括了著名的戰(zhàn)斗機設計師中村樂一，他以過去設計飛機的經驗，為日產公司設計安全可靠的門、閘以及良好的噪音控制設備等，僅此一點，不難想象豐田公司設計人員所抱的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的態(tài)度。這樣做的好處在于它對生產線的干擾最低，而且能夠使一般零件實行標準化，提高了規(guī)模經濟效益。日本人極端重視消費者的信息反饋，并在此基礎上進行綜合研究，將它歸納成較多的產品特性選擇模式。相反，日本人則以“適合消費者使用的程度”作為他們的質量定義。他們以不斷投資擴大廠房、設備的方式提高生產效率，而對于產品質量的提高，日本人采用了自動化生產和一種簡單而健全的工業(yè)工程方法來達到目的。隨著日本人對美國市場熟悉程度的提高，他們將許多美國汽車業(yè)的選擇性配件轉化成了標準配件，大大增加了日本汽車在美國消費者中的知名度。豐田的“可樂娜”系列在1970年和1974年兩次加大車身，車型也有了重大改變：輪距加寬了，穩(wěn)定性也有了提高。在此，我們依然從產品、價格、場所以及促銷這四個角度，來分析日本人的市場奪取策略。日本政府與豐田公司以大量的長期投資來支持他們的努力，并細心地以平衡的行銷手法，包括產品、價格、場所、促銷這“行銷4P”將這種努力導向市場，以接近他們所深信不疑的千載良機。在擬定滲透策略的時候，日本公司奉行長期投資的原則。豐田公司在這方面顯示了突出的才能。這些措施在克服美國顧客購買外國車所產生的失落感上尤其有效。電視廣告的費用（即使在當時，也是一筆不小的開銷）由豐田公司與經銷商共同承擔，公司管理層非常注意廣告的信譽，從不讓廣告所作的許諾成為空頭支票，這進一步增強了公司的地位。在1965年所做的第一批廣告，主要以電視廣告為主體，配合報紙、雜志等形成一輪廣告攻勢。同時，為了加強銷售的針對性，豐田公司同時聘請了許多美國的行銷專家?guī)椭O計銷售策略，這一策略使他們大獲裨益。它所選擇的對象一般都是歷史悠久，聲譽卓著而且兼賣其他進口車的老經銷商，這些人對進口汽車有豐富的經驗，與偏愛進口車的消費者關系也比較密切。這種做法能夠集中銷售火力，對行銷活動予以充分的監(jiān)督；同時，這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的做法能夠在進軍下一地點之前對本地區(qū)進行徹底的掃蕩，從而收到先聲奪人之效；此外，對銷售場所的精心選擇也有利于迅速找到自己的缺點，并立刻予以更正。豐田公司最初在美國選定的突破口是靠近太平洋的洛杉磯、舊金山、西雅圖和波特蘭四個城市。“可樂娜”于1965年在美國市場正式推出之時，豐田在美國已經擁有了384家經銷商以及價值3000萬美元的零件庫存，它的準備工作非常充分。銷售場所豐田公司根據市場研究和詳細的競爭分析精心選擇銷售地點。顯然?！翱蓸纺取边M入美國市場時，它的定價不到2000美元，而豐田公司隨后引入美國的“可樂拉”牌汽車的定價則降低到1800美元。定價策略豐田車進入美國市場時，他們所采取的是滲透定價的策略。憑借這一整套產品策略，豐田的“可樂娜”很快就建立起了質量優(yōu)良的信譽。豐田對于汽車銷售的一些軟性因素如質量、可靠性和可維修性也給予高度重視。它的馬力、功率是其主要對手大眾公司的甲殼蟲車的兩倍，而且具備了靈活、省油、駕駛方便等小型車的特點。產品策略日本人的產品策略是建造更小、更好的美國式汽車，只有將產品美國化，才可能為廣大美國消費者所接受。豐田公司利用這個機會，迅速填補了市場空白，給美國汽車界留下了無盡的遺憾。1965年似乎是日本小汽車重返美國市場的絕妙時機。即使在1969年，日本的汽車總產量中也只有45%是轎車，而當時其他西方國家的比例早已超過了90%。最初4年的經歷已經徹底改變了日本人對行銷策略的漠視態(tài)度，日本公司幾乎所有規(guī)劃都是針對國外市場——尤其是美國市場的，而日本國內汽車業(yè)的迅速發(fā)展，也使日本公司從中獲得了寶貴的經驗?！憋@然，底特律所需要的是更進一步的行動，而不僅僅是“積極推銷”。消費者與我們之間出現了信任危機，他們不再相信我們的廣告了。當時福特公司負責汽車規(guī)劃和研究的產品開發(fā)部副總裁唐納德美國的汽車公司仍然沒有對這些信息給予足夠的重視，它們一如既往地營造著龐大而昂貴的豪華汽車（當時它們稱這是“一般型”汽車）。當時擔任通用汽車公司總裁的柯爾從汽車業(yè)對市場占有率逐漸后退的趨勢中做出的結論卻是：“現在比以往任何時候都更需要積極主動的推銷員和優(yōu)秀的管理人才。克萊斯勒公司以后的總裁約翰當時該公司負責財務的副總裁湯姆?克勒就曾公然宣稱：“盲目地發(fā)展愛國心而置成本因素于不顧的行為是愚蠢的！”美國的汽車巨子們似乎完全沒有考慮他們日益增加的庫存量?？巳R斯勒汽車公司當時對小型汽車還沒有任何規(guī)劃，它對于通用與福特發(fā)展小型車的努力感到困惑。美國政府于1968年公布了汽車排放標準，引導美國的汽車制造商制造更富有效率的交通工具。這種不斷為明天做準備的做法使豐田公司獲得了巨大成功。（二）階段二：進入市場日本人將情報搜集、發(fā)現機會、擬定策略作為一個不斷進行的程序并樂此不疲。相比之下，美國的汽車制造商完全沒有針對目標市場的意識，也缺乏與此適應的產品發(fā)展策略。日本人將“了解顧客”奉為自己行動的準則，竭力把握每一個使顧客滿意的機會。直到他們有了足夠的優(yōu)勢，或者他們對自己有了充分的信心之后，他們才會發(fā)動正面攻擊。這一點與他們的策略哲學相一致。研究人員必
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