【正文】 要身先士卒維護(hù)紀(jì)律。事后諸葛亮為維持軍紀(jì)而揮淚斬馬謖，并自請?zhí)幏纸德毴??？墒擒婈牭搅私滞?，馬謖執(zhí)意扎兵在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。 　　　現(xiàn)代企業(yè)管理的重大責(zé)任，就在于謀求企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。這個工廠實行“一日廠長制”后，大部分干過“廠長”的職工，工廠的向心力增強(qiáng)。當(dāng)一日廠長對工人有批評意見時，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。 2一日廠長 韓國精密機(jī)械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù)。 　　　當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被Kill掉。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。 　　　這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。 2鯰魚效應(yīng) 西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。這樣的管理成效是一般意義的獎金、晉升所無法比及的。 　　　終于有一天，同在日立公司當(dāng)接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進(jìn)了田中的生活，他倆的第一次約會，是在離辦公室不遠(yuǎn)的一家餐廳里共進(jìn)午餐，這一頓飯吃了大約4個小時，不到一年，他們便結(jié)婚了，婚禮是由公司“月下老”操辦的，而來賓中70%都是田中夫婦的同事。日立公司人力資源站的管理人員說：這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會“身在曹營心在漢”！ 　　　日本日立公司有一名叫田中的工程師，他為日立公司工作近12年了，對他來說，公司就是他的家，因為甚至連他美滿的婚姻都是公司為他解決的。其實，這種做法是不合法，也不可取的。 內(nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)同了本組織的一切，包括組織的目標(biāo)、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動起來。對那些沒有本事?lián)尩阶哉J(rèn)為合適的崗位，又干不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆考慮外聘。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)?。?dāng)職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。在一個單位或部門內(nèi)部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。我十分泄氣，心灰意冷。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。他多年來一直保持著這個習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。 經(jīng)理的最大考驗不在于經(jīng)理的工作成效，而在于經(jīng)理不在時員工的工作時效。 　　　人做一次自我檢查容易，難就難在時時進(jìn)行自我反省，時時給自己一點壓力，一點提醒。不過，這樣也不是個長期辦法，老板也沒有這么多精力去跟員工玩游擊戰(zhàn)，主要還是制度的確立。當(dāng)老板在的時候，就裝模做樣，表現(xiàn)賣力，似乎是位再稱職不過的員工了；而等老板前腳剛走，底下的人就在辦公室里大鬧天宮了。 　　　這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢? 　　　一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為8888分。 對一個企業(yè)而言，最重要的一點是營造一個快樂，進(jìn)步的環(huán)境：在管理的架構(gòu)和同事之間，可以上下公開、自由自在、誠實地溝通。管理中打破各級各部門之間無形的隔閡，促進(jìn)相互之間融洽、協(xié)作的工作氛圍是提高工作效率的良方。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。 惠普的敞開式辦公室 美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。應(yīng)一切以企業(yè)的發(fā)展、員工的合理利用為目標(biāo)，考慮周全了，才能做出比較完善的決定。半年后，H退位，J任總經(jīng)理，A任副總經(jīng)理分管技術(shù)，公司運轉(zhuǎn)良好。通過一段時間的運作，在時宜時，我退出，那時必須建立一套穩(wěn)定的、能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。 　　　董事長H(領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)威)的看法：，是我們企業(yè)的財富，是我們沒有給他擺好位置，這是我們的失誤；，公司正要依靠這樣一些技術(shù)尖子來發(fā)展，調(diào)走他會影響到公司技術(shù)工作；，但技術(shù)業(yè)務(wù)不太熟，需要A幫助，增選A進(jìn)董事會不合適，若他作為董事兼技術(shù)總負(fù)責(zé)，而不是董事的新任經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)工作中會有難度；，會產(chǎn)生很大的負(fù)面影響，這個問題不宜簡單化；，由我兼任。董事Y的看法：我們需要的是懂管理，能帶領(lǐng)員工擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)造效益的經(jīng)理，既然他不行，那就撤職讓他專干業(yè)務(wù)，那不就行了嗎？現(xiàn)在的企業(yè)對人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事C的看法：把他增選進(jìn)董事會，然后兼任公司技術(shù)負(fù)責(zé)人。董事會決定將其撤換掉，但處理方法不當(dāng)會挫傷A,并對其各方面產(chǎn)生負(fù)面影響。A上任三個月，工作積極、勤奮，帶領(lǐng)員工刻苦鉆研技術(shù)業(yè)務(wù)。公司創(chuàng)辦時，董事會破格從地產(chǎn)公司電腦服務(wù)部聘任優(yōu)秀員工A為公司經(jīng)理。 由于樂隊指揮者的指揮才能不同，樂隊也會作出不同的反響：或者演奏得雜亂無章，或者表現(xiàn)出激情與才華。 　　　 激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團(tuán)隊精神尤顯突出。 　　　而棕熊的蜜蜂則不一樣，因為它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。 　　　黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。 　　　黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。 管理就是你不做事，讓人做事，讓別人去做自己想做的事情，怎么樣讓別人去做，并且別人愿意去做。 　　　印象中的優(yōu)秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其實不然，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，懂擇，管理并團(tuán)結(jié)自己的下級，就能更好地利用在某些方面比自己強(qiáng)的人，從而自身的價值也通過他們得到了提升。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。 經(jīng)理的工作就是要了解程序中變異的種類，以便采取合適的行動去改進(jìn)它。 　　　企業(yè)的管理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對外部環(huán)境的變化非常敏感，能較早地發(fā)現(xiàn)變革的導(dǎo)火線并采取相應(yīng)的行動?，F(xiàn)在大炮的自動化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹耍倬殫l例沒有及時調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機(jī)械化時代的規(guī)則。他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。 如果你總是按過去成功的道路走下去，接下來等著你的定是死路一條。 　　　作為老總，員工在你面前唯唯諾諾，并不一定就是好事。戰(zhàn)勝自我的很重要的一個方面就是摒棄自我為中心，察納雅言，博采眾長。企業(yè)若想要繼續(xù)馳騁“商場”，靠單打獨斗顯然不行了。但隨著改革的深入，經(jīng)濟(jì)體制日趨完善、經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，新知識、新技術(shù)大量應(yīng)用，競爭日趨激烈，經(jīng)營風(fēng)險也進(jìn)一步加大。 　　　一個成功的企業(yè)背后，都有一個能人。鄰縣上了一家，老本都搭了進(jìn)去。咱這個地方有的是果子，要是上了果汁生產(chǎn)線，你想想那利潤！可幾個副老總愣是不同意，說果汁眼下走俏，但從長遠(yuǎn)來看卻……” 　　　兩年后，這位董事長在北京參加全國勞模表彰會，又與記者朋友見面了?，F(xiàn)在倒好，規(guī)模上去了，效益也翻了幾番，又招進(jìn)了大批高學(xué)歷的人才，按說，工作應(yīng)該更得心應(yīng)手了，可實際上呢，我的話現(xiàn)在不靈了，常常有人唱反調(diào)。 　　　聊起企業(yè)的管理問題，他連連抱怨：現(xiàn)在的企業(yè)越來越難管了。 1老總挨批 兩年前一位記者朋友去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)采訪，那位在當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾钠髽I(yè)家、該企業(yè)董事長正坐在辦公室生悶氣。 決斷，是不能由多數(shù)人來作出的。對于為反對而反對的人，任你怎么說，恐怕他們也不會接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。這種時候，領(lǐng)導(dǎo)者不要害怕孤立。其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。因為，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。而其他六個人持反對意見，只是一個條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認(rèn)真考慮過這個方案?！?　　　表面上看，林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨斷專行。林肯在仔細(xì)聽取其他六個人的意見后，仍感到自己是正確的。 1林肯“獨斷” 美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚召集在一起開會。 　　　四兩撥千金，聰明的人總會利用別人的力量獲得成功。 　　　 一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù)，因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。這個縣令黃炳，沒有親自捋袖做飯，也沒有興師動眾勞民傷財，他只是借別人的人，燒自己的飯。黃炳命手下付足飯錢，將熱氣騰騰的米飯裝進(jìn)木桶就走。巡尉問道，“士兵還沒吃飯怎么打仗？”黃炳卻胸有成竹地說：“你們盡管出發(fā)，早飯隨后送到。一天黎明前，探報來說，叛軍即將殺到。 管理者，要管頭管腳(指人和資源)，但不能從頭管到腳。 　　　其實，一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)作精神，不僅能使團(tuán)隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。 娶妻求淑女，勿計厚奩。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在擇妻的時候，也不得不慎重呀。自古常言，一個成功的男人背后站著一個偉大的女性。 　　　 婚姻決定一個人的成敗。 　　　 一次，唐太宗回宮見到了長孫皇后，猶自義憤填膺地說：“一定要殺掉魏征這個老頑固，才能一泄我心頭之恨！”長孫皇后柔聲問明了原由，也不說什么，只悄悄地回到內(nèi)室穿戴上禮服，然后面容莊重地來到唐太宗面前，叩首即拜，口中直稱：“恭祝陛下！”她這一舉措弄得唐太宗滿頭霧水，不知她葫蘆里賣的什么藥，因而吃驚地問：“什么事這樣慎重？”長孫皇后一本正經(jīng)地回答：“臣妾聽說只有明主才會有直臣，魏征是個典型的直臣，由此可見陛下是個明君，故臣妾要來恭祝陛下。長孫皇后憑著自己的端莊品性，無言地影響和感化了整個后宮的氣氛，使唐太宗不受后宮是非的干擾，能專心致志料理軍國大事，難怪唐太宗對她十分敬服呢！雖然長孫皇后出身顯貴之家，又貴為皇后，但她卻一直遵奉著節(jié)儉簡樸的生活方式，衣服用品都不講求豪奢華美，飲食宴慶也從不鋪張，因而也帶動了后宮之中的樸實風(fēng)尚，恰好為唐太宗勵精圖治的治國政策的施行作出了榜樣。對于年老賦閑的太上皇李淵，她十分恭敬而細(xì)致地侍奉，每日早晚必去請安，時時提醒太上皇身旁的宮女怎樣調(diào)節(jié)他的生活起居，像一個普通的兒媳那樣力盡著孝道。(孫子兵法) 1李世民背后的女人 唐太宗大治天下，盛極一時，除了依靠他手下的一大批謀臣武將外，也與他賢淑溫良的妻子長孫皇后的輔佐是分不開的。也許你不是決策者，而只是個執(zhí)行者，那你又應(yīng)該怎么面對下屬的這種不滿情緒呢？也許有的人會說，不聽指揮的我就辭掉他！這真的是最好的辦法嗎？ 　　　要知道一個企業(yè)解聘一個員工很容易，如果不是太差的企業(yè)招進(jìn)一個員工也不難，可是要找到一個適合的員工就真的非常難，如果因為這樣的原因失去了一些好的員工，對企業(yè)就是相當(dāng)大的損失，而且會直接影響整個集體的戰(zhàn)斗力。人的性格千奇百怪，這個世界上什么人都有，如果你是一個管理者，而你的團(tuán)隊里恰好就有一些不好管理的人，軟硬不吃，你該怎么辦呢？其實，以柔克剛就是一個很好的方法。喬宇所用的是“以柔克剛”的策略。江彬從京都南下，原本驕橫跋扈，不可一世。兵部尚書喬宇看出他圖謀不軌，從江南挑選了一百多個矮小精悍的武林高手隨行。 以柔克剛 《明史》記載，有一次明武宗朱厚照南巡，提督江彬隨行護(hù)駕。即使把這個得意之才留下來，也只能是陪了夫人又折兵，不值得。 　　 如同那位作家，報紙沒辦好，即浪費了自己的時間，也為報紙帶來了不必要的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。有的人適合搞科研，有的人適合做管理，有的人喜歡習(xí)文，有的人酷愛練武。于是，作家繼續(xù)拿起他的筆寫小說。 各就各位 某知名作家去報社辦報，結(jié)果沒幾天自己便主動辭職。這樣，你才不會錯失千里馬，朽木當(dāng)塊寶。到時候，不但江山?jīng)]了，美人也棄你如敝屣，哎，賠了夫人又折兵呀。這樣的老板，真的讓人很寒心?！?　　 現(xiàn)代企業(yè)有多少