企業(yè)管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)-文庫(kù)吧資料
2025-04-25 02:28本頁(yè)面
【正文】 重：財(cái)務(wù)55%，客戶(hù)19%，流程12%，學(xué)習(xí)增長(zhǎng)14%；216。（4）業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重216。 如何制定過(guò)程控制標(biāo)準(zhǔn)① 基本理念內(nèi)控制度對(duì)被控制者而言，是一種行為環(huán)境，通過(guò)內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)，就是設(shè)法創(chuàng)造一種“使壞人變好好人更好”的環(huán)境，使每個(gè)組織成員在達(dá)成組織目標(biāo)的同時(shí)也達(dá)成個(gè)人目標(biāo)；內(nèi)控制度是一套最優(yōu)化、最簡(jiǎn)潔和最理性（合乎邏輯）的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以?xún)?yōu)化的流程為基礎(chǔ)。 我國(guó)為何需要過(guò)程控制標(biāo)準(zhǔn)；① 現(xiàn)代贏利和非營(yíng)利組織及政府機(jī)關(guān)管理的組成部分；② 是懲治經(jīng)濟(jì)犯罪、“白領(lǐng)”舞弊、財(cái)務(wù)丑聞、貪污腐敗的最重要手段之一；③ 借鑒西方國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。 業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)源：銜接戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)指標(biāo)① 從現(xiàn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)篩選，其選擇標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略，即某項(xiàng)指標(biāo)是否表達(dá)戰(zhàn)略方向，是則保留，否則淘汰；② 從戰(zhàn)略指導(dǎo)，其方法一是業(yè)務(wù)流程改進(jìn)或再造（BPI/R）；二是BSC，包括從目的、指標(biāo)、指標(biāo)值到措施逐項(xiàng)具體化方法和戰(zhàn)略地圖法。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略結(jié)果控制過(guò)程控制BSCBPI/R結(jié)果控制標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程控制標(biāo)準(zhǔn)一般目標(biāo)國(guó)家法規(guī)公司政策一套程序（2）BSC—結(jié)果控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工具216。在我國(guó)討論最多的是股東和客戶(hù)，在西方國(guó)家，幾乎都涉及到；216。 發(fā)現(xiàn)和滿(mǎn)足利益相關(guān)者的需要的過(guò)程；216。評(píng)價(jià)（1）從全實(shí)物到全財(cái)務(wù)，逆世界潮流而動(dòng)；（2）將考核企業(yè)混淆為考核企業(yè)負(fù)責(zé)人；（3）難度系數(shù)不反映業(yè)績(jī)難度，綜合指數(shù)法是沒(méi)有辦法的辦法，由此計(jì)算的指標(biāo)不反映企業(yè)差別；（4）缺乏戰(zhàn)略、忽略流程，既不顧方向又不顧細(xì)節(jié)；（5）不考核社會(huì)責(zé)任，偏離國(guó)企性質(zhì)；（6）民營(yíng)企業(yè)業(yè)績(jī)考核尚未踏上軌道。2004年以后，公司制/財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。1993—2004，公司制/財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。1978—1993，工廠制/財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，開(kāi)始向財(cái)務(wù)指標(biāo)傾斜。三、我國(guó)企業(yè)MCS演變1978年以前，工廠制/非財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，側(cè)重于實(shí)物指標(biāo)。（5）在整體上設(shè)計(jì)的企業(yè)社會(huì)績(jī)效指標(biāo)也需要轉(zhuǎn)換為年度業(yè)績(jī)指標(biāo)和各組織成員的日常工作；（6）企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任不是恩賜，而是一種新的賺錢(qián)方式。 顧客需要是高質(zhì)、低價(jià)、功能齊全，就有PPM等；216。 平衡記分卡客戶(hù)視角為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們向客戶(hù)提供什么？ 目的 指標(biāo) 指標(biāo)值 措施學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們?nèi)绾伪３肿兏锖蛙S進(jìn)的能力? 目的 指標(biāo) 指標(biāo)值 措施遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)視角為了取得成功，我們向股東貢獻(xiàn)什么？ 目的 指標(biāo) 指標(biāo)值 措施內(nèi)部業(yè)務(wù)流程視角為了讓股東和客戶(hù)滿(mǎn)意，我們?cè)谀男┓矫孀顑?yōu)秀？ 目的 指標(biāo) 指標(biāo)值 措施（3）利益相關(guān)者是指那些能夠影響企業(yè)并受企業(yè)影響的個(gè)人或集團(tuán)，主要包括股東、客戶(hù)、商業(yè)伙伴、員工、社區(qū)等五類(lèi)；（4）業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)是將每個(gè)利益相關(guān)者的需要用可計(jì)量的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)表達(dá)；216。 從整體目標(biāo)到每位員工的日常工作。從BSC看，客戶(hù)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的一級(jí)動(dòng)因；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是財(cái)務(wù)的二級(jí)動(dòng)因，是客戶(hù)的一級(jí)動(dòng)因；學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)是財(cái)務(wù)的三級(jí)動(dòng)因，是客戶(hù)的二級(jí)動(dòng)因，是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的一級(jí)動(dòng)因；（6）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的工具 216。 不能反映品牌、人力資源等無(wú)形資產(chǎn)；（3）以平衡記分卡（BSC）和流程改進(jìn)/再造（BPI/R）為代表，已風(fēng)行國(guó)際大型企業(yè)特別是財(cái)富500強(qiáng)；（4）BSC是業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)模板。 代表著股東的利益需求，但不能顯示影響財(cái)務(wù)指標(biāo)或者滿(mǎn)足股東利益需求的動(dòng)因；216。20世紀(jì)80年代：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)（1）西方特別是美國(guó)企業(yè)由生產(chǎn)者市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者市場(chǎng)，工業(yè)時(shí)代為信息時(shí)代所取代，以“杜邦/通用模式”為代表的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系受到空前挑戰(zhàn)。 整項(xiàng)目多達(dá)164項(xiàng)，但對(duì)一家公司，大約10幾項(xiàng)；216。主要調(diào)整在三個(gè)方面：① 穩(wěn)健主義影響（如外購(gòu)商譽(yù)、研發(fā)費(fèi)用、石油行業(yè)的干井費(fèi)用等）；② 盈余
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