【正文】 ，在這個(gè)意義上，被兼并的公司并不是附屬于我們公司的，而是近似于獨(dú)立的操作。如果他們不清楚下一步要做什么，會(huì)嚴(yán)重影響公司的士氣。布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個(gè)公司分別指定了一個(gè)看門人，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ腥魏渭m紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。一開始我們就承認(rèn)我們不了解這個(gè)行業(yè)，而且要從頭學(xué)也太遲了，于是我們有必要給予他們一定的獨(dú)立權(quán)力，我們坐下來討論彼此對(duì)于各自權(quán)限的看法，大概花了5～6個(gè)月，我們最終達(dá)成了協(xié)議。布魯威爾先生的訪談艾迪 圖3 并存整合創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵要素198。以下以紐崔萊（ＢＰＮｕｔｒｉｔｉｏｎ）公司的董事長艾迪但事實(shí)上，整個(gè)并存收購并不是一帆風(fēng)順的，因?yàn)榻o被購公司提供充分的保護(hù)是需要持續(xù)的努力，而且價(jià)值創(chuàng)造過程本身也是要通過細(xì)心培育和仔細(xì)學(xué)習(xí)才能實(shí)現(xiàn)的。2．通過并存整合創(chuàng)造價(jià)值并存整合正好和吸納整合相反。以伊萊克斯為例，我們不是想改變被購公司的經(jīng)營方式，而是希望加強(qiáng)他們現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。對(duì)約翰遜先生的訪談伊萊克斯公司顯然對(duì)此有著比較清楚的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗麄冊(cè)谄湮磥響?zhàn)略中詳細(xì)說明了收購的貢獻(xiàn)和作用。然而，這不僅要求公司具備統(tǒng)一的能力，同時(shí)還要求其具備利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢(shì)的能力。198。中心小組就像個(gè)電話交換機(jī)，能夠把信息傳遞給各個(gè)分機(jī)，即各個(gè)部門。問：這說起來很容易，但牽涉到利益問題，您如何讓人們彼此合作？約翰遜先生：這實(shí)際上是個(gè)文化問題。第二是建立國際化的網(wǎng)絡(luò)，比如我們?cè)谌澜缬辛疑a(chǎn)電冰箱的工廠。讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)成功的收購者并不應(yīng)只顧消除兩個(gè)組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問題都應(yīng)形成互補(bǔ)。首先，應(yīng)該明確說明我們的目標(biāo)，官僚主義是行不通的，必須要明確告知大家；其次，應(yīng)該讓被購公司的員工也覺得他們并不會(huì)因此而遭受損失，相反，他們能從中獲利，他們也是贏家。我們努力關(guān)注這些問題而不是組織結(jié)構(gòu)。對(duì)約翰遜先生的訪談約翰遜先生：我以為關(guān)鍵是關(guān)注一些實(shí)質(zhì)性問題，以我們公司為例，我們公司有兩種洗衣機(jī)，一種是前裝載機(jī)，另一種是上裝載機(jī)，我們決定把生產(chǎn)上裝載機(jī)的公司轉(zhuǎn)移到法國，那是我們的舊工廠。第二步包含的一系列任務(wù)通常被看作是整合過程的基礎(chǔ)，即管理雙方組織之間的關(guān)系。198。問：這給了你一個(gè)整合的計(jì)劃？約翰遜先生：這給了我們一個(gè)過程，我們開始有一個(gè)計(jì)劃，然后在工作的進(jìn)程中可以改變這個(gè)計(jì)劃，我認(rèn)為做重大決定時(shí)必須迅速，尤其是那些經(jīng)營不良的被購公司。我們工作效率很高，即研究、實(shí)施、匯報(bào)，再研究、實(shí)施、匯報(bào)。我們并不僅僅依賴正式的體制來這么做。在我們的考慮下，我們對(duì)收購公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，不僅在高層，在各級(jí)都建立起管理體制。你必須有一定的靈活性，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)會(huì)改變計(jì)劃。對(duì)約翰遜先生的訪談約翰遜先生：當(dāng)我們進(jìn)行收購時(shí)，我們會(huì)制定一個(gè)很明確的計(jì)劃，原因當(dāng)然是我們希望能夠做好準(zhǔn)備，比如如果我們希望使被收購公司的效益提高100，那么我們會(huì)列出一個(gè)價(jià)值200的行動(dòng)清單，根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)我們通?？梢匀〉?0%的預(yù)期效果，不過我們確實(shí)非常明確在兼并后的不同時(shí)期我們應(yīng)該完成的任務(wù)。本節(jié)將通過伊萊克斯公司實(shí)施整合計(jì)劃的案例，對(duì)吸納整合的方法進(jìn)行分析。形成兼并藍(lán)圖在整合階段，首要的任務(wù)是形成一個(gè)兼并藍(lán)圖，即在行動(dòng)之前制定一個(gè)初步計(jì)劃，任命負(fù)責(zé)整合過程的人員，挑選能夠在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。整合階段整合階段因采用不同的整合方法而有所不同。協(xié)調(diào)經(jīng)理和自己上司之間的信賴感是通過早期的收購結(jié)果和上司對(duì)收購后的良好氛圍的認(rèn)同來建立的。7．在上下級(jí)之間建立信賴感在整合的早期階段，另外一個(gè)關(guān)鍵問題就是協(xié)調(diào)管理層在被購公司以及收購公司的首腦之間建立起信賴感。事實(shí)上，收購經(jīng)理經(jīng)常低估了他們?cè)诰唧w問題認(rèn)知上的差異，其根源在于他們對(duì)兩個(gè)組織在更廣泛的內(nèi)容上的差異缺乏理解。6．形成相互的理解高層主管人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購的早期過程就把重點(diǎn)放在處理和決定大量具體的問題上，但是實(shí)際上他們應(yīng)該從一開始就把注意力放在培養(yǎng)兩個(gè)組織職能的相互理解上。這些缺陷需要在兩個(gè)組織的整合工作運(yùn)作之前進(jìn)行彌補(bǔ)，否則在形勢(shì)變壞時(shí)，彌補(bǔ)缺陷需要花費(fèi)更多的時(shí)間。5．加強(qiáng)被收購單位的實(shí)力在協(xié)調(diào)管理層對(duì)被購公司的弱點(diǎn)和缺陷有了一個(gè)較為具體的認(rèn)識(shí)后，下一個(gè)考慮的問題就是盡快地彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。通常情況下，公司只把工作重點(diǎn)放在強(qiáng)迫推行自己的管理控制系統(tǒng)上，但是公司應(yīng)當(dāng)做的事情遠(yuǎn)不止這些，還應(yīng)該包括系統(tǒng)的傾聽，然后形成與雇員、分銷商、顧客以及其他的利益相關(guān)者有關(guān)的事實(shí)和意見。首先，公司的使命宣言必須可信，這樣才能激勵(lì)整個(gè)組織，并且讓經(jīng)理和員工們重新參與進(jìn)來。198。為此，需要開展以下兩方面的工作：198。2．確保平穩(wěn)過渡在收購剛剛結(jié)束的時(shí)期，公司充滿著來自公司內(nèi)部和外部的問題。1．設(shè)立協(xié)調(diào)管理層任何收購整合的第一步都是要確保對(duì)兩個(gè)組織的功能進(jìn)行指導(dǎo)和控制，也就是說要設(shè)立協(xié)調(diào)管理層。不過有一條線能始終貫穿其中，那就是溝通、再溝通。在對(duì)收購方如何成功的做好籌備工作進(jìn)行考察后，我們從總體上提出了七個(gè)要點(diǎn)任務(wù)。盡管預(yù)先的籌備可能會(huì)拖延實(shí)際的整合行動(dòng)，但這并不說明在籌備階段可以怠漫。圖1 整合管理的三個(gè)階段整合管理的三個(gè)階段表2 整合方法的中心問題在這種整合中，協(xié)調(diào)經(jīng)理起到了看門人的作用，他們通過維持邊界來保護(hù)被購公司的地位和特點(diǎn)。198。共生收購在共生收購中，要求雙方公司都保持自身的獨(dú)特個(gè)性，而且兩個(gè)組織要積極地往來和流動(dòng)并對(duì)這種往來和流動(dòng)加以規(guī)范，從而實(shí)現(xiàn)收購的目標(biāo)。吸納收購在吸納收購中，協(xié)調(diào)經(jīng)理是參與轉(zhuǎn)變的管理的，其目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)單一的組織。3．協(xié)調(diào)經(jīng)理整合反應(yīng)要求那些能把公司融合在一起的人具備許多品質(zhì)，這些人被叫做協(xié)調(diào)經(jīng)理。我們必須一次又一次地告訴他們繼續(xù)自己的工作，即再次確認(rèn)目標(biāo)。并存收購在實(shí)際中并存收購最常見的錯(cuò)誤就是認(rèn)為被購公司不需要引導(dǎo)，理由是不想改變被購公司。共生收購在共生收購中，領(lǐng)導(dǎo)人為了給能力轉(zhuǎn)移創(chuàng)造氛圍，必須發(fā)送清晰的信號(hào)來重新定義兩個(gè)組織的目標(biāo)，同時(shí)鼓勵(lì)它們之間進(jìn)行能力的轉(zhuǎn)移，即重新確定目標(biāo)。如果不采取這種方式，這種合并將會(huì)演變?yōu)閷?duì)抗。吸納收購吸納收購要求創(chuàng)造的氛圍是：促使或者推進(jìn)被購公司成員的轉(zhuǎn)變，讓他們依附于母公司。從根本上講，并存收購為積累知識(shí)提供了實(shí)踐的機(jī)會(huì)，尤其是當(dāng)公司在一個(gè)全新的領(lǐng)域進(jìn)行收購時(shí)。198。這種無止境的成功要在共生收購下取得成功并不是很容易的，因?yàn)檫@需要耐性。從某種意義上講，在這種類型的收購中，經(jīng)理們?cè)诓粩嗟貦z驗(yàn)和修正事物實(shí)際運(yùn)作和應(yīng)該如何運(yùn)作的假設(shè)。共生收購共生收購要求從兩個(gè)組織的立場(chǎng)上調(diào)整態(tài)度。收購者了解被購公司同收購公司之間的文化差異并不是很難，他們可以事先準(zhǔn)備好計(jì)劃，然后以一種快而持續(xù)的節(jié)奏來執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。1．期望管理198。阿特瓦淡（ＳｔｅｌｌａＡｒｔｏｉｓ）這樣的國外企業(yè)進(jìn)入該市場(chǎng)。如ＢＳＮ公司的ＳＥＢ公司和克能博格公司（Ｋｒｏｎｅｎｂｏｕｒｇ），這兩個(gè)公司在銷售隊(duì)伍、物流配送和釀造能力上的設(shè)置重復(fù)，如果能采取吸納方法進(jìn)行資源整合，ＢＳＮ公司就可以節(jié)省大量的成本。仔細(xì)選擇一種整合方法是很重要的。低高組織上的自治需求高并存共生低表1 三種整合方法三種整合方法將影響整合方法的兩種管理決策綜合考慮，將得到三種不同的整合內(nèi)容，這三種不同的整合內(nèi)容對(duì)應(yīng)著不同的整合方法，如表1所示。如果這家公司收購了一家高級(jí)復(fù)合材料公司，那么就應(yīng)該給被購公司充分的自治權(quán)來保護(hù)其戰(zhàn)略能力，而不是采取策略來讓其答應(yīng)合并。此時(shí)收購的關(guān)鍵不在于企業(yè)的文化差異怎樣，而在于長期維持這種差異能否達(dá)到預(yù)期的目的。這種需要存在的前提是：戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移是收購的關(guān)鍵，而且這種戰(zhàn)略能力只能存在于一個(gè)獨(dú)特的組織和文化中。通常，收購方的經(jīng)理為了使被購方的經(jīng)理“接受”被接管，會(huì)同意這些自治要求。他們對(duì)組織系統(tǒng)的改變和分裂是一次性的，經(jīng)過這次變動(dòng)后，被購方的人員可以維持以前的界限。部門能力轉(zhuǎn)移允許兩個(gè)部門同時(shí)保留下來，不過它需要經(jīng)理們的工作協(xié)調(diào)和職能轉(zhuǎn)變，而且會(huì)對(duì)被收購公司經(jīng)理的自治權(quán)力產(chǎn)生沖擊。1．兩個(gè)組織的相互依賴程度兩個(gè)組織的相互依賴程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個(gè)組織在資源上的相互依賴程度如何。除了這些因素外，有兩種管理決策對(duì)整合方法的形成至關(guān)重要。影響整合方法的因素因此，收購發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)人物經(jīng)常奇缺無比。要留住員工，不應(yīng)只是留住他們的人，