【正文】 因此在實(shí)施項(xiàng)目過程中要注意知識(shí)的傳遞和轉(zhuǎn)移；ERP是一個(gè)龐大復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程，只有靠全體職工共同關(guān)注和努力，才能達(dá)到預(yù)期的效果，所以團(tuán)隊(duì)精神十分重要；本次ERP項(xiàng)目實(shí)施完成后并不是說公司的管理就十分完善了，按照ERP理論，ERP的實(shí)施本身就是一個(gè)不斷改善的過程，基于這一點(diǎn)也要求我們?cè)贓RP項(xiàng)目實(shí)施過程中努力工作、虛心學(xué)習(xí)，接受新的知識(shí)，為湘鋼以后的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。 　　具體來說，首先建立和完善基于流程管理的組織和績效考核體系；建立適合公司實(shí)際需求的資金預(yù)算和監(jiān)督體系，通過采用標(biāo)準(zhǔn)成本法等手段實(shí)現(xiàn)貫穿采購、庫存、生產(chǎn)和銷售全過程的動(dòng)態(tài)成本實(shí)時(shí)監(jiān)控；充分利用信息技術(shù)建立財(cái)務(wù)—業(yè)務(wù)一體化集成系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)從目前會(huì)計(jì)核算到財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，從而有效支持決策；其次建立和完善公司的采購和銷售模式，利用信息技術(shù)最大程度上實(shí)現(xiàn)采購和銷售信息的共享和監(jiān)管，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)采購管理規(guī)范和建立面向客戶的營銷體系。通過實(shí)施ERP系統(tǒng)后，公司將在以下八個(gè)方面（“八化”）產(chǎn)生較大的變化：流程體系化/效率化；組織扁平化/規(guī)范化；采購集中化；營銷市場化；效益管理動(dòng)態(tài)化；財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)控制一體化；績效管理顯性化；預(yù)算管理日常化。 　　公司ERP系統(tǒng)實(shí)施的進(jìn)度安排如下：2002年1月完成業(yè)務(wù)流程重組（BPR），2002年6月實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分銷（含采購）系統(tǒng)上線運(yùn)行，2002年10月實(shí)現(xiàn)制造模塊上線運(yùn)行。具體實(shí)施分為兩大方面即業(yè)務(wù)流程重組（BPR）和ERP功能的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槎哂兄耙蚝蠊年P(guān)系，所以兩個(gè)部分幾乎同時(shí)進(jìn)行。因此ERP系統(tǒng)關(guān)注的業(yè)務(wù)流程涵蓋了企業(yè)的戰(zhàn)略流程（關(guān)注資源配置的總體方向性）、經(jīng)營流程（關(guān)注面向市場的直接增值能力）、管理流程（關(guān)注對(duì)業(yè)務(wù)增值的支撐能力和工作效率），在三大流程中建立清晰的流程體系是湘鋼ERP項(xiàng)目的重要目標(biāo)。這正是公司實(shí)施ERP系統(tǒng)的根本目標(biāo)所在。公司正在實(shí)施的ERP系統(tǒng)就是基于價(jià)值鏈管理學(xué)說將采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等各方面信息進(jìn)行有機(jī)集成，使企業(yè)的供—產(chǎn)—銷形成一條珍珠項(xiàng)鏈般的“價(jià)值鏈”以及對(duì)該“價(jià)值鏈”進(jìn)行實(shí)時(shí)、有效、準(zhǔn)確的管理。國際上的大企業(yè)絕大部分都請(qǐng)過管理咨詢公司為其進(jìn)行咨詢服務(wù)，國內(nèi)的企業(yè)如海爾、聯(lián)想、中石化、寶鋼、華為，大連實(shí)得等在最近一兩內(nèi)已經(jīng)或正在請(qǐng)管理咨詢公司進(jìn)行管理咨詢和實(shí)施ERP系統(tǒng)，因此公司實(shí)施ERP系統(tǒng)也請(qǐng)了漢普管理咨詢公司。 　　二、實(shí)施ERP項(xiàng)目的總體思路 　　從ERP系統(tǒng)的總體目標(biāo)可知，公司ERP系統(tǒng)的建設(shè)是一個(gè)管理改造（變革）的系統(tǒng)工程。對(duì)公司進(jìn)行管理變革已勢在必行，這正是集團(tuán)公司實(shí)施ERP項(xiàng)目的主要原因之一。集團(tuán)公司經(jīng)過長時(shí)間的分析研究，在今年年中工作會(huì)議上提出了湘鋼在“做精做強(qiáng)”的原則下進(jìn)入新一輪發(fā)展的戰(zhàn)略方針。同時(shí)公司經(jīng)過近三年來的發(fā)展，生產(chǎn)已達(dá)到一定的規(guī)模，取得了較明顯的經(jīng)濟(jì)效益。這些外部宏觀環(huán)境的變化給湘鋼的發(fā)展提供了較好的發(fā)展機(jī)會(huì)。本人根據(jù)前一段時(shí)間的學(xué)習(xí)和參與ERP工作的情況，談一談對(duì)公司ERP項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)和看法。淺談湘潭鋼鐵集團(tuán)ERP系統(tǒng)建設(shè) 【簡　介】　　從ERP系統(tǒng)的總體目標(biāo)可知，公司ERP系統(tǒng)的建設(shè)是一個(gè)管理改造（變革）的系統(tǒng)工程。但是，隨著ERP廠商實(shí)施能力的逐步成熟以及產(chǎn)品的漸趨完善，企業(yè)ERP實(shí)施成功率在不斷增加，一批國內(nèi)各行業(yè)典型企業(yè)成功實(shí)施ERP，形成了良好的標(biāo)桿作用。 　　在欣慰地看到ERP所帶來好處的同時(shí)，李怡平依然保持了一分冷靜，他說：“客觀地說，承鋼這兩年經(jīng)濟(jì)效益大幅度提高，不完全是由于ERP，它只是一個(gè)方面。 　　而且，承鋼集團(tuán)目前基本實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)數(shù)據(jù)“不落地”，端對(duì)端傳遞，實(shí)時(shí)處理，業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間信息共享，主要生產(chǎn)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)采集。通過實(shí)施BPR／ERP項(xiàng)目，對(duì)承鋼集團(tuán)的管理模式進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，優(yōu)化調(diào)整了部門職能，設(shè)計(jì)并實(shí)施了118個(gè)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步集中了管理權(quán)限，整合了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)了物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一?！?　　ERP給承鋼所帶來的變革是明顯的，目前承鋼建立起了以市場為導(dǎo)向，系統(tǒng)化、流程化的管理理念，廣大管理者的市場觀念、系統(tǒng)觀念明顯加強(qiáng)，決策層、管理層、執(zhí)行層之間有了更多的共同語言?！逼髽I(yè)管理的一場革命 　　BPR／ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施，為承鋼集團(tuán)的管理注入了新的活力，也為承鋼集團(tuán)提升市場競爭力、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 　　承鋼股份副總經(jīng)理兼CIO遲桂友說：“承鋼集團(tuán)BPR／ERP項(xiàng)目歷時(shí)12個(gè)月，組織各種形式的會(huì)議1000多次，建立文檔2萬6千多個(gè)，形成文字材料7億多字。2003年4月1日制造系統(tǒng)上線。李怡平說：“當(dāng)時(shí)做ERP的時(shí)候，內(nèi)部的壓力感覺比想象的壓力要小，這是因?yàn)楦邔右庖姾芤恢拢隽吮容^細(xì)的發(fā)動(dòng)，職工也沒有那么大的阻力。 　　企業(yè)信息化是“一把手工程”，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，信息化建設(shè)只能是“圖有其表”。承鋼集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)決定導(dǎo)入BPR管理理念，實(shí)施ERP項(xiàng)目。 　　承鋼人將目光投向了企業(yè)信息化。 　　盡管承鋼在近年來取得了一定的發(fā)展，但面對(duì)日益激烈并不斷變化的市場競爭，面對(duì)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張、工藝結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及改革的深入，企業(yè)內(nèi)部管理方式和手段逐漸難以適應(yīng)發(fā)展的要求。高屋建瓴認(rèn)真規(guī)劃 　　承鋼集團(tuán)是國家重點(diǎn)支持的500家工業(yè)企業(yè)之一， 是我國北方最大釩鈦鋼鐵基地。當(dāng)時(shí)甚至有“不上ERP是等死、上ERP是找死”的說法，某某企業(yè)實(shí)施ERP慘敗的消息也經(jīng)常見諸報(bào)端。將核心的產(chǎn)銷管理應(yīng)用功能，如銷售、質(zhì)量、生產(chǎn)、庫存、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等納入不可分割的、一體的實(shí)施范圍，才能發(fā)揮整體的信息化效益；同時(shí)后續(xù)應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施也必須保證與核心系統(tǒng)的集成性；慎選項(xiàng)目的合作伙伴，特別注重鋼鐵與信息結(jié)合的專業(yè)技術(shù)能力，實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與用戶口碑。 對(duì)此，路國祥對(duì)鋼鐵業(yè)管理信息化提供了如下建議： 這首先在于他們?cè)诮ㄔO(shè)的初期就有了一個(gè)非常明確的目標(biāo)，要通過實(shí)施信息化建設(shè)為企業(yè)的管理上一個(gè)臺(tái)階，要在未來３－５年內(nèi)使這套系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)獲利。Ｊ０５６ 專家建言 走好三步棋 日本鋼鐵企業(yè)的信息化戰(zhàn)略是成本一定要低于最強(qiáng)悍的競爭對(duì)手，這就必須要提高辦公室員工的生產(chǎn)力和下大力氣進(jìn)行技術(shù)改革。 日本早期的鋼鐵企業(yè)存在著和世界上所有鋼鐵企業(yè)一樣的通病——企業(yè)規(guī)模過于龐大，造成人員的管理難度非常大，同時(shí)生產(chǎn)現(xiàn)場的管理也非常復(fù)雜，生產(chǎn)效率低下，績效非常低。 第七 先進(jìn)管理方法、標(biāo)準(zhǔn)與制度建立方面的經(jīng)驗(yàn)欠缺。主要表現(xiàn)在：原料、中間品、成品各階段庫存信息失真、延誤，造成積壓浪費(fèi)，手工編制作業(yè)計(jì)劃無法滿足市場需求，信息延滯且不一致，影響控制管理效率，無法落實(shí)企業(yè)管理中重要的業(yè)績考核工作。 第五 生產(chǎn)線自動(dòng)化程度不足。 第四 企業(yè)動(dòng)作環(huán)境復(fù)雜、獨(dú)特，不易利用市場上現(xiàn)成的軟件包，專業(yè)的鋼鐵業(yè)信息技術(shù)、人員供應(yīng)十分有限。主要表現(xiàn)在：有限的經(jīng)費(fèi)限制了系統(tǒng)建設(shè)的整體性，實(shí)際的項(xiàng)目計(jì)劃與原定目標(biāo)脫節(jié)，一次性經(jīng)費(fèi)無法滿足長期發(fā)展要求，投資在軟件開發(fā)與管理咨詢的經(jīng)費(fèi)不足。 第二 現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ)，包括方法、制度等薄弱。主要表現(xiàn)在：企業(yè)經(jīng)營管理人員對(duì)信息應(yīng)用的認(rèn)識(shí)較缺乏，信息技術(shù)與企業(yè)管理基本上是脫鉤的，參觀考察也因同業(yè)間的防備而收效甚微。 到了上世紀(jì)９０年代后期，部分企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到管理信息化的重要，部分業(yè)者加強(qiáng)生產(chǎn)自動(dòng)化的投資，開始考慮系統(tǒng)集成和產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)需求，注重信息系統(tǒng)項(xiàng)目投資的效益回收和應(yīng)用功能的建立，少數(shù)領(lǐng)先者開始引進(jìn)外界咨詢及技術(shù)移轉(zhuǎn)，全面建設(shè)“產(chǎn)銷一體化”的信息系統(tǒng)，構(gòu)成企業(yè)不可或缺的營運(yùn)手段。 進(jìn)入上個(gè)世紀(jì)９０年代后期，由于電子商務(wù)的興起，信息建設(shè)的方向隨產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化而調(diào)整：電子商務(wù)的建設(shè)力度加大了；因?yàn)槠髽I(yè)獲利的下滑，使如何控制信息系統(tǒng)的成本，諸如系統(tǒng)、人員、開發(fā)／維護(hù)、操作等成為了重要課題；信息業(yè)務(wù)外包變成許多鋼鐵企業(yè)的選擇，例如：巴西Ａｃｅｓｉｔａ 鋼鐵公司、美國ＡＫ 鋼鐵公司、日本鋼管、住友金屬等。 鋼鐵企業(yè)信息化管理的追求目標(biāo)是生產(chǎn)質(zhì)量、成材率／原物料耗用、合理的庫存控制、設(shè)備利用效率、客戶交期的配合等方面，不但要做得好，做得對(duì)，更要做得便宜。 正是因?yàn)檫@樣，建設(shè)符合鋼鐵企業(yè)經(jīng)營特性的信息化管理系統(tǒng)勢在必行。 鋼鐵業(yè)物流的這些特性造成了管理的復(fù)雜性。物流又分為原料、煉鐵、煉鋼、軋鋼和成品等幾個(gè)階段，這中間要經(jīng)歷非常多的工序，大量的人力、物力，管理的難度相當(dāng)大。 鋼鐵業(yè)信息化：現(xiàn)狀與未來 無論是資深鋼鐵企業(yè)還是新興鋼鐵企業(yè)，“內(nèi)柔外剛”的管理信息化對(duì)于中國鋼鐵行業(yè)積蓄優(yōu)勢，迎接全球化的市場競爭，具有重要的作用。這其實(shí)是我們最看好的方向?！边@種即將落實(shí)的成本優(yōu)勢支撐了復(fù)星走出國門的理想。其次，信息化要全面信息化，把信息化上升到知識(shí)化。 路國祥介紹，ＩＢＭ從“建龍鋼鐵有建廠的想法開始，就開始參與做信息化”。 鋼鐵產(chǎn)業(yè)很難變現(xiàn)，雖然存在較高風(fēng)險(xiǎn)，而投資方之一復(fù)星集團(tuán)上海第一家民營高科技企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛校福岸嗉夜荆毓杉皡⒐桑都疑鲜泄荆牨硎?，?duì)管理團(tuán)隊(duì)控制成本的能力充滿信心，事實(shí)上，信息化對(duì)這種信心的形成發(fā)揮了重要的作用。這座全新的中國鋼鐵企業(yè)號(hào)稱要“全力打造中國鋼鐵新形象”——噸鋼投資最省，工藝布局最緊湊，建設(shè)速度最快，人均勞效一流，環(huán)保國內(nèi)一流，具有一流綜合國際競爭力。 正在寧波北侖港大興土木的寧波建龍鋼鐵有限公司軋鋼項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)年生產(chǎn)能力４００萬噸，總投資１９．７億元人民幣，預(yù)計(jì)在２００５年２月完成。信息化對(duì)于新興鋼鐵企業(yè)又是另一番光景。行業(yè)信息化降低成本每噸鋼便宜８００元信息化使薄板合同交貨期從４５天縮短為６天。到１９９８年３月，寶鋼三期的信息化項(xiàng)目——產(chǎn)、供、銷一體化綜合營銷系統(tǒng)順利上線。中選以后，ＩＢＭ專門派工程師到比利時(shí)學(xué)習(xí)煉鋼。 當(dāng)時(shí)鋼鐵企業(yè)信息化的困境實(shí)際是一個(gè)一直困擾企業(yè)信息化的問題：技術(shù)和應(yīng)用不能結(jié)合，ＩＴ人員主導(dǎo)的信息化遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)人員的需求。雖然二期不盡如人意，但寶鋼的管理層仍然給予堅(jiān)定的支持，進(jìn)一步計(jì)劃在三期成功的基礎(chǔ)上，將系統(tǒng)擴(kuò)展到一期二期中去。而且不同的鋼鐵公司，不但產(chǎn)品種類千差萬別，可能工藝流程和生產(chǎn)配置也相距甚遠(yuǎn)。 鋼鐵企業(yè)信息化的難點(diǎn)之一在于生產(chǎn)模式和一般制造企業(yè)反其道而行之，大部分的制造企業(yè)，特別是廣義的機(jī)械制造類企業(yè)，其生產(chǎn)流程呈倒金字塔形，是多種性質(zhì)和形式的原物料、半成品結(jié)合成單一產(chǎn)品。 ＩＢＭ全球服務(wù)部工商事業(yè)部副總經(jīng)理、鋼鐵行業(yè)專家路國祥介紹道，目前我國重要的鋼鐵企業(yè)都已基本實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)自動(dòng)化和業(yè)務(wù)自動(dòng)化。而面對(duì)日益全球化的競爭，由信息化所推動(dòng)的管理優(yōu)化將提升鋼鐵企業(yè)的實(shí)力。 然而，形勢一片大好的同時(shí)，部分專家也給出冷靜的分析和告誡，隨著美國宣布取消鋼鐵高關(guān)稅政策，世界各國對(duì)鋼鐵的保護(hù)措施都將陸續(xù)取消，國際鋼鐵行業(yè)競爭將日趨加劇，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)所受到的沖擊將越來越大。有這樣美好的前景，國內(nèi)有鋼鐵概念的上市公司都一路看漲，很多ｈｏｔ ｍｏｎｅｙ也都躍躍欲試。統(tǒng)計(jì)表明，近兩年中國居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)由吃、穿、用向住、行的升級(jí)和轉(zhuǎn)變，使房地產(chǎn)、汽車等產(chǎn)業(yè)成為新的高增長產(chǎn)業(yè)。１１月２２日，美國國際貿(mào)易委員會(huì)一致通過決議，決定對(duì)中國的可鍛鑄鐵管件征收反傾銷稅。 本世紀(jì)初，美國鋼鐵公司曾經(jīng)在廣告詞里得意洋洋地宣稱：“鋼鐵成功，美國也成功”。專家告誡，面對(duì)日益全球化的競爭，由信息化所推動(dòng)的管理優(yōu)化將提升鋼鐵企業(yè)的實(shí)力。但部分專家分析，從長遠(yuǎn)來看，隨著世界各國對(duì)鋼鐵保護(hù)措施的陸續(xù)取消，國際鋼鐵行業(yè)競爭將日趨加劇，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)所受到的沖擊將越來越大。鋼鐵業(yè)信息化堅(jiān)硬的柔軟 2月底，劉總經(jīng)理親自主持了一期工程表彰大會(huì)以及二期工程的開工典禮。另外，慎選有經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴，讓武鋼少走了很多的彎路，同時(shí)節(jié)省很多認(rèn)證的時(shí)間、經(jīng)費(fèi)和人力。武鋼信息化的成功要素有很多，最重要的是武鋼將信息化視為一把手工程，武鋼總經(jīng)理劉本仁堅(jiān)持親自參與制定信息化的整體規(guī)劃，一期在2001年上線，二期在年初已經(jīng)開始實(shí)施，年底結(jié)束之后還有三期，所以在他心中信息化是一個(gè)長期的規(guī)劃，同時(shí)信息化建設(shè)要與公司發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)合，并且要求業(yè)務(wù)單位全程參與。總之，整體產(chǎn)銷資訊系統(tǒng)已成為武鋼生產(chǎn)經(jīng)營不可缺少的管理工具，更是武鋼走國際化經(jīng)營之路的必然選擇。2003年1～12月，并且資金回籠時(shí)間平均縮短3天，平均降低30%，合同交貨期已經(jīng)由原來的45天縮短到現(xiàn)在的30天，將來可實(shí)現(xiàn)按旬及按周交貨，生產(chǎn)周期平均減少了5天左右。原有的金字塔型結(jié)構(gòu)為精簡、高效的扁平化結(jié)構(gòu)所取代，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將取代中層監(jiān)督和控制部門的大量職能，加強(qiáng)決策層與執(zhí)行層的直接溝通。在管理機(jī)構(gòu)方面實(shí)現(xiàn)了向扁平化轉(zhuǎn)變。系統(tǒng)一期工程見成效企業(yè)信息化對(duì)武鋼的管理理念與國際接軌，促進(jìn)管理現(xiàn)代化、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制都帶來了巨大沖擊，如推行現(xiàn)代物流管理方式，實(shí)施流程再造，建立適應(yīng)市場要求的供應(yīng)鏈，大幅度減少中間管理層等，都是管理思想和理念的重大突破。三期工程將實(shí)施武鋼冶煉片、煉鋼片、軋鋼片等部分老廠的過程控制計(jì)算及基礎(chǔ)自動(dòng)化的改造，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)工藝自動(dòng)控制和工藝數(shù)據(jù)自動(dòng)采集。同步實(shí)施武鋼的客戶關(guān)系管理、物資供應(yīng)鏈管理、設(shè)備工程管理、能源計(jì)量管理、儲(chǔ)區(qū)優(yōu)化管理、信息門戶管理和企業(yè)決策支持等信息系統(tǒng)，計(jì)劃2004年12月前上線投運(yùn)。一期工程已于2003年1月1日成功上線運(yùn)行，自主配套開發(fā)的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)于2003年7月1日投運(yùn)，人力資源管理也于2003年9月1日投運(yùn)，電子商務(wù)的物資采購部分已投運(yùn)。 按照這個(gè)目標(biāo)，武鋼規(guī)劃了整體產(chǎn)銷資訊系統(tǒng)一、二和三期工程，其中一期投資為2億多元。正是在這樣的背景下，武鋼作出了開發(fā)和建設(shè)整體產(chǎn)銷資訊系統(tǒng)的決策。 信息技術(shù)的有效應(yīng)用，正在使傳統(tǒng)的企業(yè)管理發(fā)生革命性的變化，其速度、效率和可靠性都是傳統(tǒng)企業(yè)管理手段無法達(dá)到的，并且不可避免地引起鋼鐵企業(yè)競爭格局的改變。寶鋼的信息系統(tǒng)突破了企業(yè)圍墻，由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到了企業(yè)外部，供應(yīng)鏈協(xié)同增強(qiáng)了以寶鋼為核心的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭能力，信息化提升管理和競爭力的作用達(dá)到了新的高度。智能控制、冶金過程系統(tǒng)仿真、在線檢測、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用，極大地強(qiáng)化了寶鋼的品種開發(fā)、工藝和質(zhì)量控制水平。企業(yè)文化的改善與再建設(shè)是構(gòu)建新型企業(yè)系統(tǒng)的同步工程。最后，新型的企業(yè)