【正文】 要繞開渠道成員的阻力去實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)將會(huì)疲于奔命，甚至?xí)茐钠髽I(yè)的有序發(fā)展。但是，由于對(duì)中間商促銷的管理難度相對(duì)較大，要做到正確的效果評(píng)估，還需一套完善的系統(tǒng)相支持，另外，該系統(tǒng)還應(yīng)具備相應(yīng)的制約性，以避免經(jīng)銷商與公司內(nèi)部人員相聯(lián)合，鉆促銷設(shè)計(jì)的漏洞。②．促銷的評(píng)估正由于廠家投資于中間商的促銷費(fèi)用呈日益上升之勢(shì)，常常占據(jù)了相當(dāng)大的比重，因此對(duì)中間商促銷的評(píng)估工作越發(fā)重要。不過，有一些基本原則可以借鑒：一般對(duì)經(jīng)銷商的獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置最好成績(jī)不要用現(xiàn)金或直接使用本產(chǎn)品，以免造成價(jià)格混亂，影響中間商的積極性，并使銷售受到影響；而對(duì)于零售超市的獎(jiǎng)勵(lì)，現(xiàn)金是最具吸引力的。雖然，禮品品種增加會(huì)帶來管理上的麻煩，但是，既然要送禮，就得送得讓人喜歡，因此，如能借鑒“荷蘭乳牛”的做法，事先的調(diào)查和登記能使促銷活動(dòng)更為有效。2．這一活動(dòng)的成功之處在于使得消費(fèi)者和零售商都不落空。問題是，零售商不一定非要配合你這，如果其他廠家所給的利益更多，可能就會(huì)調(diào)動(dòng)其更大的積極性。點(diǎn)評(píng)：1．對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)，如果沒有零售商的配合是很難落實(shí)的。禮品包括：精美掛歷、新潮計(jì)算器、腰包、廚房圍裙。同時(shí)，三得利公司又采取花色繁多的禮品來吸引零售店協(xié)助推廣刮刮卡的促銷活動(dòng)。案例分析2“三得利”進(jìn)清爽啤酒，送開心大獎(jiǎng)三得利公司針對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)內(nèi)容是：購買1瓶“三得利”啤酒配有刮卡一張，獎(jiǎng)品包括價(jià)值1,500元的美味佳肴。但是，這并不能解決洗衣粉兌換的根本問題。本次活動(dòng)設(shè)計(jì)的另一個(gè)不足之處是洗衣粉的獎(jiǎng)品設(shè)計(jì)。當(dāng)零售商認(rèn)為他所能得到的好處并不能足以抵償為此所投入的精力時(shí)，活動(dòng)就會(huì)受阻。批發(fā)商再集中向廠家結(jié)算。對(duì)于這次促銷活動(dòng)，“力波”啤酒需要得到零售商的支持和幫助包括以下3項(xiàng)：1. 向消費(fèi)者推介本次促銷活動(dòng)；2. 當(dāng)消費(fèi)者前來兌換時(shí)，需先墊出一些“力波”啤酒和洗衣粉，并保留好回收的瓶墊。案例分析1：“力波”啤酒針對(duì)消費(fèi)者的“集點(diǎn)換物”式促銷活動(dòng)每瓶“力波”啤酒的瓶蓋內(nèi)墊中均印有不同的點(diǎn)數(shù)記號(hào)，活動(dòng)開展期間，累積這些點(diǎn)數(shù)可換得不同禮品，獎(jiǎng)勵(lì)方案如下：1點(diǎn)：力波啤酒一瓶；2點(diǎn)：洗衣粉一袋；16點(diǎn)：力波雨傘一把；48點(diǎn)：力波手表一只；280點(diǎn)：電話機(jī)一部；408點(diǎn)：自行車一輛；3888點(diǎn)：29寸彩電一臺(tái)。事實(shí)上，除非廠家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是很強(qiáng)大，而且自己有足夠的營(yíng)銷費(fèi)用能擺脫中間商開展直銷，否則廠家的針對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)仍需要得到渠道成員的配合。不少大型零售商場(chǎng)對(duì)缺乏知名度的品牌并不歡迎，即使肯付進(jìn)場(chǎng)費(fèi)也也未必同意進(jìn)貨?！?激勵(lì)渠道成員配合開展對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)如果不做針對(duì)消費(fèi)者的促銷，廠家在渠道投入力度再大恐怕也難有成效，渠道成員會(huì)要求廠家多做廣告，甚至以廣告的投放量作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量是否經(jīng)銷你的產(chǎn)品。上例中，“荷蘭乳?！比藶榈刂圃炝舜黉N裝產(chǎn)品供貨比較緊張的氣氛，奇貨可居的心理將驅(qū)使零售商重視廠家舉行的推廣活動(dòng)。另外，有計(jì)劃地把促銷產(chǎn)品直接分配到各個(gè)零售店，一方面可將貨源直接落實(shí)到終端售點(diǎn)，另一方面可以認(rèn)為造成有限數(shù)量的促銷氣氛，也不失為一個(gè)策略性的措施。目前，“瓶蓋換物”已成為各啤酒廠家常年的銷售補(bǔ)貼項(xiàng)目。而且，本例中的兌換率并不低，（當(dāng)時(shí)，—）。如12個(gè)瓶蓋可換價(jià)值5元的超市購物券一張，“瓶蓋愈多，收獲愈豐富”。為了吸引消費(fèi)者的注意，還應(yīng)借助于售點(diǎn)服務(wù)人員、營(yíng)業(yè)員的主動(dòng)推薦和推銷，以達(dá)成并擴(kuò)大消費(fèi)者的購買數(shù)量?！?對(duì)終端售點(diǎn)進(jìn)行促銷激勵(lì)除了要鼓勵(lì)批發(fā)商的經(jīng)銷積極性，還應(yīng)該激勵(lì)零售商，增加他們進(jìn)貨、銷貨的積極性。如，某一啤酒批發(fā)商活動(dòng)前盤點(diǎn)存貨為100箱，活動(dòng)期間進(jìn)貨300箱，活動(dòng)結(jié)束后盤點(diǎn)留存50箱，則他在活動(dòng)期間實(shí)際銷售了350箱。當(dāng)然，這樣做也將渠道的競(jìng)爭(zhēng)力度抬高了?！?對(duì)二級(jí)批發(fā)商進(jìn)行促銷激勵(lì)有實(shí)力的廠家除了對(duì)一級(jí)批發(fā)商設(shè)計(jì)了促銷獎(jiǎng)勵(lì)外，還對(duì)二級(jí)批發(fā)商進(jìn)行短期的階段性促銷，以加速產(chǎn)品的流通和分銷能力。② 階段性促銷獎(jiǎng)勵(lì)為了提高某一段時(shí)間內(nèi)的銷量或特定目標(biāo)，廠家也會(huì)開展階段性的促銷獎(jiǎng)勵(lì)。仍以啤酒客戶為例，1996年底，“嘉士伯”啤酒允許在6—9月份的4個(gè)月內(nèi)，向完成規(guī)定銷量者提供2個(gè)新、馬、泰旅游名額；“貝克”啤酒則提供赴德國(guó)考察的機(jī)會(huì)；“百威”啤酒的獎(jiǎng)勵(lì)為美國(guó)旅游考察……這些出國(guó)考察既對(duì)國(guó)營(yíng)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理人員具有吸引力，又使私營(yíng)經(jīng)銷商老板得到開拓事業(yè)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，在某一時(shí)期內(nèi)，比純金錢利益的獎(jiǎng)勵(lì)更受中間商的歡迎。比如：啤酒批發(fā)商全年銷售達(dá)到10萬箱，在年底結(jié)算貨款的基礎(chǔ)上，廠家給予實(shí)際銷量的3%作為獎(jiǎng)勵(lì)；達(dá)到15萬箱并全部結(jié)清貨款，則給予4%的獎(jiǎng)勵(lì)；不足10萬箱者不給予獎(jiǎng)勵(lì)。2）渠道激勵(lì)的基本套路● 對(duì)總代理、總經(jīng)銷進(jìn)行促銷激勵(lì)① 年銷售目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)廠家事先設(shè)定一個(gè)銷售目標(biāo)，如果客戶在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，則按事先的約定給予獎(jiǎng)勵(lì)。因此，對(duì)中間商策略性的乃至戰(zhàn)略性的激勵(lì)與合作是產(chǎn)品營(yíng)銷的要素之一，品牌與渠道必須同時(shí)得以發(fā)展，這并不是一個(gè)誰先誰后的問題。許多小廠家都寄希望于先將產(chǎn)品投入市場(chǎng)形成銷售，賺取利潤(rùn)積累資本后再做針對(duì)消費(fèi)者的品牌宣傳工作?，F(xiàn)在，有些廠家用于對(duì)渠道成員的促銷費(fèi)用已占到了整個(gè)促銷預(yù)算的58%，而對(duì)消費(fèi)者的促銷只占到42%。實(shí)際上，不少大公司對(duì)營(yíng)銷渠道上的中間商們都不敢怠慢，他們?cè)谇郎系拇黉N花費(fèi)要比他們?cè)敢饣ㄙM(fèi)的更多。比如，廠家要進(jìn)行大規(guī)模的派發(fā)活動(dòng)時(shí)，極有可能因鋪貨不足、缺乏相應(yīng)的店內(nèi)宣傳等因素，導(dǎo)致試用產(chǎn)品感到滿意后的消費(fèi)者買不到產(chǎn)品，而使派送的促銷效果大打折扣。所以，該打就打、該罰就罰，不下決心，就不能徹底解決問題。廠家“一女嫁二夫”，不保證專營(yíng)權(quán)6．設(shè)立市場(chǎng)總監(jiān)，建立市場(chǎng)巡視員工作制度?；ハ喔Z價(jià)4．控制促銷全程，防止促銷過后的降價(jià)后遺癥。要充分考慮一批出手價(jià)、二批出手價(jià)、終端出手價(jià)。一撕了之2．要求經(jīng)銷商繳納市場(chǎng)保證金。至于竄貨現(xiàn)象，更是叫人頭疼，如何解決？感興趣的讀者可以對(duì)照下表，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，看看是否有效?！?化解惡性沖突雖然渠道的沖突在一定程度上意味著渠道的一種活力，但更多的時(shí)候它展現(xiàn)的還是極具破壞性的一面。② 在自身市場(chǎng)占有率還不高且尚有主導(dǎo)品牌主宰市場(chǎng)時(shí)，適度的倒貨可以促進(jìn)市場(chǎng)進(jìn)早進(jìn)入火爆狀態(tài)，對(duì)提高市場(chǎng)占有率是有幫助的。所以，廠商可以設(shè)計(jì)一些良性的渠道沖突，作為其渠道戰(zhàn)略的組成部分，以增加渠道活力和競(jìng)爭(zhēng)力。4． 競(jìng)爭(zhēng)品牌會(huì)乘虛而入，取而代之。2． 供應(yīng)商對(duì)假貨或竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力，地區(qū)差價(jià)懸殊，使消費(fèi)者怕假貨、怕吃虧上當(dāng)而不敢問津。4． 更為惡劣的竄貨現(xiàn)象是經(jīng)銷商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品混同銷售，掠奪份額。2． 中間商之間的竄貨：甲乙兩地供求關(guān)系不平衡，貨物可能在兩地低價(jià)拋貨，走量流轉(zhuǎn)。8． 市場(chǎng)報(bào)復(fù)，目的是惡意破壞對(duì)方市場(chǎng)，往往發(fā)生在廠家換客戶階段，或因廠家違約，這是最惡劣的。6． 運(yùn)輸成本不同，自己提貨，成本較低，有竄貨空間。4． 供應(yīng)商對(duì)中間商的銷貨情況把握不準(zhǔn)。2． 銷售區(qū)域割據(jù)中，市場(chǎng)發(fā)育不均衡，某些市場(chǎng)趨向飽和，供求關(guān)系矢衡。3． 交叉市場(chǎng)之間的竄貨：即經(jīng)銷區(qū)域重疊。類型21． 同一市場(chǎng)內(nèi)部的竄貨：如甲乙相互倒貨，或?qū)⒇浳锏钩鍪袌?chǎng)。2． 自然性竄貨，一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程中，非經(jīng)銷商惡意所為。有關(guān)竄貨的類型、原因及危害詳見下表。為什么？竄貨！貨一竄，辛辛苦苦打下來的市場(chǎng)就被沖得七零八落。所以，廠家在進(jìn)入新市場(chǎng)之前，必須對(duì)當(dāng)?shù)氐膹S家競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)及態(tài)勢(shì)進(jìn)行充分的調(diào)研，以免陷入被動(dòng)境地。④ 一旦卷入，有可能損害廠家聲譽(yù)。商場(chǎng)與商場(chǎng)之間的“惡斗”，對(duì)廠家是極其不利的。① 隨著商場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，大商場(chǎng)逐漸進(jìn)入“微利”時(shí)代，為維持市場(chǎng)份額，各大商場(chǎng)不得不進(jìn)行“價(jià)格自律”，劃分“勢(shì)力范圍”，以免兩敗俱傷。據(jù)悉，十大商場(chǎng)之所以采取聯(lián)合抵制行動(dòng)，關(guān)鍵是害怕國(guó)美電器公司一貫的低價(jià)策略會(huì)對(duì)天津市場(chǎng)產(chǎn)生重大沖擊。2． 由于國(guó)美電器公司尚有部分庫存，或由于制止不力使得其他地區(qū)貨源繼續(xù)流入天津，廠家同意以國(guó)美在公眾媒體上的廣告價(jià)格作為十大商場(chǎng)的零售價(jià)，廠家以此價(jià)格下浮3%，作為對(duì)十大商場(chǎng)的供貨價(jià)。如：① “名品進(jìn)名店”，借助雙方優(yōu)勢(shì)，形成合力；② “買斷經(jīng)營(yíng)”，這實(shí)際上由商家控制整個(gè)業(yè)務(wù)流程，看似風(fēng)險(xiǎn)很大，但有助于培養(yǎng)商家的市場(chǎng)意識(shí)，如所選商品一定要符合市場(chǎng)需求等，而不是簡(jiǎn)單地抱著將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給廠家的狹隘思路?！?諸多表現(xiàn)① 一些廠家抓住廠家指望借助其金字招牌擴(kuò)大銷售的心理，對(duì)廠家實(shí)行迫其供貨、賣不掉就退貨的代銷方式，對(duì)進(jìn)店的供貨商索要各種贊助費(fèi)、保證金、店慶費(fèi)、促銷費(fèi)等名目繁多的費(fèi)用；② 商家普遍拖欠廠家的貨款，尤其是大商場(chǎng)，往往以貨款要挾廠家，迫使廠家不得不就范；③ 廠家在忍受“店大欺人”的同時(shí)，采取“兩條腿走路”的策略，一旦羽翼豐滿，則毅然拋開商家，切斷合作關(guān)系。由于諸如此類的原因，廠家和商家之間難免會(huì)產(chǎn)生沖突。② 廠家當(dāng)然希望能夠在渠道中控制商家，但怎樣控制才是合理的，才不會(huì)導(dǎo)致商家的反感甚至采取“反控制”的舉動(dòng)？這是一門高超的藝術(shù)。① 伴隨著商場(chǎng)渠道地位的上升，廠家在與之合作的同時(shí)，矛盾也隨之而來。盡管長(zhǎng)虹采取了應(yīng)對(duì)措施，但其品牌受到了嚴(yán)重?fù)p害：很多消費(fèi)者聽信了商家關(guān)于“事實(shí)真相”的說法，不去購買長(zhǎng)虹彩電，這種情況持續(xù)了一個(gè)多月。事情的真相是什么呢？業(yè)內(nèi)人士稱，真正起因是長(zhǎng)虹對(duì)濟(jì)南地區(qū)的各個(gè)經(jīng)銷商“政策”不同，其銷售政策使這七家商場(chǎng)只能享受到微利。商場(chǎng)說：長(zhǎng)虹產(chǎn)品質(zhì)量差，售后服務(wù)跟不上，嚴(yán)重地影響和拖累了商場(chǎng)的聲譽(yù)和收益。在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在廠家與商家、商家與商家之間，此外，竄貨也是渠道運(yùn)作發(fā)生病變比較典型的現(xiàn)象，有必要引起高度重視。3．渠道上下游沖突1． 許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商處爭(zhēng)奪客戶，挫傷下游渠道的積極性；2． 下游經(jīng)銷商實(shí)力增強(qiáng)后，不甘心目前的等級(jí)體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)；3． 誰給二級(jí)經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心。渠道沖突類型沖突類型分析1．不同品牌的同一條渠道之爭(zhēng)1． 該渠道對(duì)持有不同品牌的廠商來說都很重要，都勢(shì)在必得，目的是盡快進(jìn)入市場(chǎng)；2． 廠商為爭(zhēng)奪同一條渠道，都會(huì)許諾比對(duì)方更優(yōu)惠的條件來吸引中間商；3． 上游供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位；4． 中間商可能同時(shí)代理多家品牌，但現(xiàn)實(shí)往往很難使所有品牌廠商都滿意；5． 不同中間商對(duì)一家二級(jí)經(jīng)銷商或代理商的爭(zhēng)奪也可能造成彼此之間的沖突。當(dāng)然，對(duì)于惡性沖突，必須盡快處理，否則，可能會(huì)給廠家?guī)碇卮髶p失。渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實(shí)力及商品熱銷與否的“檢驗(yàn)表”。但凡事都有利有弊，從某種程度講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。渠道沖突管理對(duì)渠道無論進(jìn)行怎樣好的設(shè)計(jì)與管理，總會(huì)有某些沖突，最基本的原因就是各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體的利益總不可能一致。5．調(diào)整局部市場(chǎng)區(qū)域的渠道根據(jù)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化，可增加該地區(qū)市場(chǎng)的渠道數(shù)量或撤出該區(qū)域市場(chǎng)。3．調(diào)整渠道政策如價(jià)格政策、鋪貨政策、市場(chǎng)推廣政策、信用額度政策、獎(jiǎng)懲政策等。營(yíng)銷渠道調(diào)整方式1．調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)將原來的直接渠道，調(diào)整為間接渠道。這類決策比較復(fù)雜，任何與其有關(guān)的數(shù)量模型只能幫助管理人員求出最佳估計(jì)值而已。對(duì)你來講，最困難的渠道變化決策是可能是改進(jìn)和修正整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)。你可針對(duì)這種情況，借助損益分析與投資收益率分析，確定增加或減少某些市場(chǎng)營(yíng)銷渠道。② 增減某些特定的市場(chǎng)渠道你也許會(huì)常常考慮這樣一個(gè)問題：你所使用的所有市場(chǎng)營(yíng)銷渠道是否仍能有效地將產(chǎn)品送達(dá)某一地區(qū)或某類顧客。從理論上講，如果取消某些落后中間商，增量分析的結(jié)果表明廠家利潤(rùn)提高，然而，取消個(gè)別中間商這一決策將會(huì)對(duì)整個(gè)渠道系統(tǒng)產(chǎn)生重大影響，在實(shí)際業(yè)務(wù)中，不能單純依據(jù)增量分析的結(jié)果采取具